來源丨品牌營銷報（ID：PPYX007）

作者丨老羅

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在十幾年前的國內，有不少食品企業(yè)是從“模仿”起家，背負著“山寨”的名聲，然而最后卻青出于藍勝于藍賣得比正品還好。

從模仿到逆襲，達利集團就是最典型的一個例子！

或許很多人對達利集團比較陌生，但是旗下的產品卻個個都是快消品領域的翹楚：達利園蛋黃派、可比克薯片、好吃點、豆本豆豆奶、樂虎飲料...

從小作坊到市值千億的食品帝國，達利集團一度被人們稱為中國食品界的“山寨大王”。

01

靠山寨和模仿成為行業(yè)巨頭

市值高達900億

“走別人的路讓別人無路可走?！?/p>

這是商界廣泛流傳的一句話，中國也一直以來被稱為“山寨大國”，而靠“山寨”起家，一路騰飛的企業(yè)不在于少數(shù)，畢竟在企業(yè)什么都沒有的時候，模仿是邁向成功的第一步。

比如著名的達利集團，前身是惠安美利食品廠，當時這家食品廠專門生產小餅干。不過并沒有什么名氣，也沒有多少人知道，美利食品也只能算是一個區(qū)域性的小品牌。

直到90年代韓流崛起，韓國企業(yè)也開始在中國攻城略池，其中韓國的好麗友食品推出了好麗友派，憑借松軟香甜的口感，獨特的“派”和明星林志穎的廣告?zhèn)鞑?，快速占領了中國高端休閑零食市場。

而達利集團也嗅到了商機，推出了達利園蛋黃派，不僅名稱相同，口味相似，就連產品長相、包裝外觀也幾乎完全一致，甚至其營銷策略也相差無幾，同樣邀請了當時非常火的明星許晴代言。但是產品價格卻只有好麗友派的三分之一，因此達利園蛋黃派一經推出就大受歡迎，也讓達利的品牌一炮而紅，甚至一舉擊敗好麗友派，成為了糕點市場占有率最高的企業(yè)，自此達利集團名譽全國。

而達利園蛋黃派的大獲成功，也讓達利集團嘗到了“山寨”的甜頭，并迅速開始尋找下一個目標。2003年，樂事薯片風靡全國，達利集團迅速跟進如法炮制出了一款叫可比克的薯片，再次復制了蛋黃派的成功路線。

可比克薯片同樣以低價進入市場，并邀請當紅明星周杰倫代言，在電視上不斷輸出“時尚、快樂、潮流、酷炫”的產品賣點，深得青少年的追捧。甚至不少年輕人只知道可比克薯片，而不知道樂事薯片，再加上青少年本來消費能力就不高，低價策略更是精準擊中青少年群體。

可比克的又一次成功，讓達利食品信心爆棚，“山寨”戰(zhàn)術接連出擊。模仿奧利奧推出了好吃點系列，并由當紅明星小燕子趙薇代言，使得“好吃，你就多吃點”的廣告語深入人心；隨后，王老吉涼茶火了，達利便出了和其正涼茶；紅牛功能性飲料火了，于是就有了達利的樂虎；維他豆奶面市后，達利的“豆本豆”豆奶誕生了；康師傅綠茶火了后推出的達利綠茶；銀鷺花生牛奶火了后推出的達利花生牛奶...

一個又一個“山寨”品成為市場的爆款，也達利集團成為了不可忽視的食品帝國。截至目前，達利集團涵蓋了糕點類、薯類膨化食品、餅干、涼茶、復合蛋白飲料及功能飲料六大板塊，單品超過800個，被譽為中國版雀巢。2015年達利集團在香港上市，當年凈利潤高達29億元，最高峰時市值一度突破900億。

02

屢試屢爽的“達利”模式

成為教科書式的快消品發(fā)展路徑

縱觀達利集團的發(fā)家史，其實可以發(fā)現(xiàn)，達利食品的市場策略實戰(zhàn)性非常強。在多個品類里，達利既不是開創(chuàng)者，也不是引領者，但它卻能成為跟隨策略的大佬，在多個品類位居第一陣營，僅次于領軍品牌。

比如達利園蛋黃派是糕點類第1；可比克是薯類第3；好吃點是餅干類第2；和其正是涼茶類第3，花生乳是復合蛋白飲料類第2；樂虎是功能飲料類第3...

雖然經常被同行和媒體吐槽山寨、跟風，但不可否認的是，達利集團卻成為了行業(yè)巨頭級的企業(yè)，其成功的市場模式也被外界稱為“達利模式”。

今天老羅就從明星效應、渠道占領、價格制定和多品牌戰(zhàn)略四個層面上為大家分析一下達利集團的“達利模式”為何能夠屢試屢爽：

1、啟動當紅流量明星的同時，進行大面積廣告投放

身處在流量時代，當紅流量明星背后的流量和粉絲效應成為品牌爭相搶奪的利器，于是越來越多的品牌開始花重金請來當紅明星做品牌代言人，以此來增加品牌關注度和提高品牌聲量。

其實，早在上世紀90年代，達利集團就參透了明星的價值，每款產品面市都邀請了當紅明星來吸引消費者注意力，并在市場中快速崛起。比如由國民女神許晴代言的達利園蛋黃派、小燕子趙薇代言的好吃點、周杰倫代言的可比克薯片...這些明星無不是享譽國內外的當紅炸子雞，至今仍有較高的知名度和粉絲群體，再配合粉絲運營的營銷手段，讓這些明星粉絲成功轉化為品牌粉絲。

同時，在廣告投放上，達利集團一路高開高走，從央視到衛(wèi)視，從戶外到網絡，讓產品廣告形成鋪天蓋地之勢，在消費者目所能及的地方都能看到，甚至記住產品信息，形成心智影響。單單2019年，達利食品推廣與廣告費用便高達21億元，平均下來，每個月都要花近2個億，遠遠超出一般企業(yè)的水準。

2、渠道為王，鎖定下沉市場鋪貨到天涯海角

追隨潮流，推陳出新，打造爆品只是第一步，還得將產品鋪到天涯海角每個角落，才能讓消費者買得到，因此，渠道占領就非常關鍵。

而渠道選擇要與產品調性和市場定位相匹配，達利集團的每款“山寨”品都定位于中低端市場，因此在渠道選擇上，達利聚焦下沉市場，在三四線城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場上大面積鋪貨，讓消費者輕而易舉就能買到。

達利集團不僅在全國布局了近20個生產基地，每個工廠均臨近經銷商或終端市場；而且在全國省市及大部分縣區(qū)大力開展經銷商合作模式，讓產品覆蓋各個角落。截至2019年底，達利的經銷商超過5400名，大約擁有200多萬個銷售點，覆蓋了中國全部省市的大部分縣級行政區(qū)，下沉市場的滲透率極高。當下沉市場覆蓋到一定規(guī)模后，達利集團又開始反攻一二線市場，利用價格優(yōu)勢逐漸蠶食對手的地盤，最終實現(xiàn)了彎道超車，成為全國知名零食品牌。

3、壓縮成本降低售價，快速占領消費市場

縱觀達利食品的發(fā)家史，不難發(fā)現(xiàn)，除了豆本豆豆奶之外，達利食品所推出的品類，大多數(shù)價格低于對標品牌，比如，達利園蛋黃派價格只有好麗友派的60%~70%、可比克價格只有樂事的30%~40%、樂虎價格只及紅牛的一半...

達利的低價策略是通過犧牲部分品質，壓縮成本，以換取價格空間的性價比，但是產品品質雖有折損，但還是可以達到合格標準的。這對于價格敏感和下沉市場的消費者來說，并不影響其購買決策。

這就是典型的以三分之一價格，解決80%問題的高性價比策略，這一策略也讓達利集團快速搶戰(zhàn)市場，并以更低的出廠價比率，配合跟隨、低價、農村包圍城市，成就了達利集團的迅速擴張。

4、多品類跟隨，多品牌單獨發(fā)展

大多數(shù)人對達利集團并不熟悉，但對旗下的產品耳熟能詳，這就是達利集團多品牌發(fā)展的成功之舉。在產品布局上，達利集團有著極其豐富的品類，糕點、薯片、餅干、功能飲料...

但是達利集團在各個品類的產品，并沒有統(tǒng)一命名為“達利”，而是采取了不同產品不同名稱的多品牌單獨發(fā)展模式，不僅讓消費者對旗下產品有明顯的區(qū)分，最大程度地提高山寨效果；而且也多品牌戰(zhàn)略還可以起到防守作用，切斷不同產品之間的品牌聯(lián)系，避免一榮俱榮，一損俱損，任何一個產品發(fā)生危機都不會影響到全部產品，甚至達利集團。

03

一招鮮吃遍天成為過去式

達利的未來需要靠創(chuàng)新

達利模式，其實是整個中國模式在食品行業(yè)的一個縮影，過去40年，我國從承接歐美日韓低端產業(yè)鏈做起，一步步發(fā)展，產業(yè)升級，不斷向中高端產業(yè)發(fā)起進攻，從一開始的山寨泛濫到現(xiàn)在的自主品牌自主創(chuàng)新，逐漸擁有了與外資品牌一較高下的能力，中國品牌正逐漸走向世界。

但放在當下的消費市場，這種“教科書式”的快消品發(fā)展模式逐漸暴露出了弊端。

首先，隨著消費水平的提高，已經很少有人買不起一個“好麗友”了，而且國家也在不斷降低進口食品的關稅，進口食品的價格優(yōu)勢越來越明顯，導致達利旗下眾多產品的市場空間越來越小。

其次，隨著消費理念的升級，消費者對于零食的需求越來越多元化，尤其是近些年興起的“低糖、低脂、健康飲食”風潮，讓傳統(tǒng)零食的地位一落千丈。

再者，隨著知識產權意識的覺醒，消費者對“山寨”產品的也逐漸喪失好感度，中國的企業(yè)也更加懂得了品牌的重要意義，開始重視“品牌”的樹立和培養(yǎng)。

由此可見，“山寨”的路子越來越難走，憑借“山寨”起家的達利集團近兩年的發(fā)展也遇到了瓶頸，2017年-2019年，達利食品的營收復合年增長率僅不到4%，市值一度由最高峰時的900多億下滑到目前的640億。

為了改善這一現(xiàn)狀，達利集團推出面向高端的豆本豆豆奶，雖然還是沒有脫離山寨的套路，但創(chuàng)新性的主打無添加健康概念，因而廣受中高端消費者的喜愛，一舉成為豆奶飲料龍頭。豆本豆豆奶的成功，打響了達利食品進軍高端市場的第一炮，也宣告了企業(yè)創(chuàng)新的決心。

對于任何企業(yè)來說，如果只是一味地模仿而不知道創(chuàng)新，那么它的路注定走不長久。達利集團能有今天的成績，離不開“山寨、模仿”的推動，但是品牌想要長久的立足于市場，還是需要在山寨的同時不斷創(chuàng)新，在模仿中用質量取勝，再利用品牌效應不斷創(chuàng)新產品，或許這才是一條真正的成功之道。

未來，我們也期待達利集團能夠大力創(chuàng)新，用實力與億滋國際，雀巢等國際一線食品生產商展開全面對決。

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