來源丨張麗?。↖D：zhanglijunCherry）
作者丨張麗俊
點擊閱讀原文

今天中國民營企業(yè)的平均壽命不過2.5年，某種程度上說，創(chuàng)辦10年以上的企業(yè)，已經能夠稱得上基業(yè)長青了。

是什么原因讓眾多規(guī)模已經做大的企業(yè)，卻做不長、做不強？

基業(yè)長青是個偽命題么？

1994年，吉姆·柯林斯與杰里·波拉斯提出了「基業(yè)長青」的概念，這兩位管理學大師在同名著作中認為，「讓你與眾不同的不是你的信仰，而是你相信的程度。」

2007年，《福布斯》雜志的封面文章標題是「諾基亞迎來第十億名用戶，還有誰能追得上這家手機帝國？」，而現在的諾基亞早已不復往日輝煌。

就連《基業(yè)長青》這本書中提到的18家公司，放到今天也沒有幾家還能夠稱之為「基業(yè)長青」。

基業(yè)長青這本書旨在尋找能跨越時間長河被長期運用的成功商業(yè)模式。他們首先從200個不同行業(yè)的龍頭企業(yè)著手，然后層層篩選，最終留下了18家在全球范圍內優(yōu)秀的公司。

此外，柯林斯和波拉斯為這每一家公司在各自的行業(yè)內都尋找一家對比公司來匹配。

在研究發(fā)表前的10年里，優(yōu)秀公司中有71%戰(zhàn)勝了市場，在那10年間，那些好公司創(chuàng)造了平均21%的收益率。

然而，在研究出版的5年后，僅僅只有一半的公司戰(zhàn)勝了市場，平均的收益率是25%；再往后看（1991-2007），那些優(yōu)秀公司平均的收益率只有13%，而同期標普500的收益率為14%。其實基本上可以說這些公司并不比市場的表現好多少。

再來看看對比公司，他們在研究開始前的表現較差，相對于市場17.5%收益率他們僅有12%。然而在研究發(fā)表后，他們開始逐步改善。

在前5年，他們達到了25%的收益率，而在1991-2007年，對比公司超過了市場的收益達到了14.6%的年化收益，而那些優(yōu)秀公司只有13%！

一個個慘痛的案例，無不在說明過去的成功經驗并不能確定企業(yè)未來能夠走向何方。企業(yè)家過度依賴企業(yè)過去的成功模式，缺乏長遠的目光和持續(xù)發(fā)展的愿景，終將在未來自食惡果。

基于投資中的“后視鏡效應”，你在一個經濟周期結束后回顧時，可以總結各種經驗，歸納各種模型或者道理；但在面對未來未知的問題時，原有的模型還是否能夠適用仍舊是個未知數。

那么，企業(yè)的基業(yè)長青是個偽命題么？當然不是。每一家企業(yè)都有自己的生命周期，我們說的基業(yè)長青是相對的概念。在IBM、迪士尼、寶潔等眾多公認「基業(yè)長青」的企業(yè)中，也存在一些可以學習的共性特點。

在新經濟時代下，面對眾多的挑戰(zhàn)和變革，關心趨勢發(fā)展，是每個創(chuàng)業(yè)者都必須重視的事情。縱觀中國企業(yè)發(fā)展近四十年的趨勢，一個企業(yè)做到基業(yè)長青，無外乎兩點：一是抓到風口，這個風口是一個足夠大的機會；二是公司內部組織發(fā)展完善。

現在的華為、騰訊、亞馬遜等公司的發(fā)展都是符合這兩點要素的。以前，阿里有一個價值觀，叫做“平凡人做非凡事”。但之后這個價值觀迭代了，成為“非凡人做非凡事”。

未來的時代對于普通人是具有震懾力的，因為普通人很難再去引領趨勢，只有非凡人能夠去引領。所以，要么變成非凡人，要么就引進非凡人。只有這樣，組織文化才能往上迭代。

企業(yè)發(fā)展，非連續(xù)性才是常態(tài)

事物都具有非連續(xù)性，斷裂的事物才是正常的。

很早之前，我對中國近四十年的新經濟發(fā)展做了一番研究，從下圖可以看出，中國的經濟發(fā)展也在進行著十年一個變遷。

從八十年代至九十年代，出現以硬件為核心的十年發(fā)展。中國在當時有聯(lián)想、華為、海爾、中信通訊等可以領軍全球的企業(yè)，在國際上有東芝、西門子等企業(yè)。而今天回望，其中不乏一些企業(yè)，已經消亡在發(fā)展的浩瀚星空中了。

以聯(lián)想作為案例，它今天依然是一家值得被尊敬的企業(yè)?？陀^地看，聯(lián)想在2005年，其市值超過當時騰訊的兩倍多。而在2017年，騰訊市值已達2.5萬億港幣，此時聯(lián)想的市值僅有567億港幣。今天，騰訊縱然跌去1萬億但仍然保持在3.31萬億的市值。

在中國，如聯(lián)想一般的龍頭企業(yè)縱使有資金、人脈、政府資源，老板也有格局，但想要成功地跨越企業(yè)的非連續(xù)性依然很艱難。

讓我們把時間再跨越回中國九十年代的發(fā)展，一批軟件公司快速地興起：用友軟件，金蝶軟件，金山軟件等等。在國際上有ADOBE，微軟等企業(yè)。

微軟在1999年達到6000億美金的市值，轉瞬跌落至3000億美金，其原因在于微軟公司以PC起家，一直未能找到好的轉型方向。但在2014年，微軟找到了云計算、大數據這條新的業(yè)務發(fā)展曲線，其市值又回升至8000億。

比較聯(lián)想與微軟這兩家企業(yè)，到底是什么原因使得微軟成功長出第二曲線，甚至之后又生長出第三曲線、第四曲線，使得業(yè)務重新有了增長呢？

實際上，微軟的業(yè)務增長，這只是能被觀察到的變化。然而，真正的改變來源于其內部的變革。2012年，微軟整個董事會歷時一年，號召全球12萬名員工參與其價值觀發(fā)展的研討，得到結論是改變新的價值觀體系、新的文化體系，從而使得新的業(yè)務曲線誕生，使微軟公司成功跨越了非連續(xù)性。

讓我們再回觀中國的2000年代，當時已進入了PC互聯(lián)網時代，出現了第一批門戶網站：網易、搜狐、新浪等，緊接著騰訊、阿里、百度也在同時代出現?，F如今，騰訊與阿里依然是這個時代的引領者，他們的公司在裂變，甚至已生長出第四曲線、第五曲線。

進入2010年后，中國的移動互聯(lián)網時代迎面而來。“BAT”依然固守霸主之位，新的“TMD”組合也已出現。從以上可以看出，中國近三十年的經濟發(fā)展同樣在經歷著階段性的發(fā)展，十年似乎就是一個轉折，而企業(yè)發(fā)展的非連續(xù)性才是常態(tài)。

什么將成為企業(yè)跨越非連續(xù)性的核心能力？

那么，是什么原因使得極少數的企業(yè)才能夠跨越非連續(xù)性呢？

我們可以看到，企業(yè)從第一曲線跨越到第二曲線時，面對的是兩條曲線中間的斷裂，這種鴻溝如東非大裂谷一般難跨越。這種感覺就如讓做傳統(tǒng)出口貿易的企業(yè)去做電子商務，因為不同的公司文化，不同的公司結構和制度，員工的能力都難以適應新的曲線。

所以企業(yè)在跨越非連續(xù)性時，是需要踏板來幫助企業(yè)步上新曲線的。第一塊踏板，我們需要回歸企業(yè)初心，研究客戶需求，找到業(yè)務發(fā)展這條曲線的機會，即業(yè)務踏板，也可謂是看得到的顯性踏板。

在尋求與業(yè)務相關的顯性踏板時，我們并不能一味地執(zhí)著于風口。想要走人為造風口的捷徑，拿投資、成為獨角獸、然后立刻IPO，但卻完全忽視了一個企業(yè)成長的正常軌跡。一家企業(yè)想要找到它自己的第二曲線，是需要老老實實地研究客戶的需求，提供客戶有價值的東西。只有將客戶服務做好后，再去擴大規(guī)模去做別的東西。

之后，通過業(yè)務踏板看到第二曲線后，要抓住第二曲線，則需要另外一塊踏板幫助企業(yè)跨越。而這塊踏板通常是不被看見的，就是組織能力，我把它命名為隱性曲線。

隱性曲線的搭建，一般而言需要三年的周期。因為一般需要三年的時間才能將文化注入團隊，好的員工招聘進來、再進行培養(yǎng)，通過考核、提拔，用一套制度管理起來。

當年阿里巴巴的員工都是做B2B的銷售出身，后來公司的業(yè)務發(fā)展出淘寶、支付寶、金融業(yè)務等。但我們這一批人只會做銷售，其他的什么都不懂。所以，阿里巴巴當時就是踏著這第二塊板，偷偷的把我們運送到第二曲線，抓住了機會，成功跨越到第二曲線上了。

所以，從第一曲線跨越到第二曲線，是需要兩塊板的銜接；第一塊顯性踏板是通過業(yè)務的第一性原理定調核心戰(zhàn)略，從而找到第二曲線；再通過第二塊隱性踏板，即組織發(fā)展的隱性曲線，幫助企業(yè)步上臺階，完成跨越。

企業(yè)頭部的愿景、使命、價值觀，決定了企業(yè)腰部的核心戰(zhàn)略，再通過企業(yè)腿部的工作計劃、組織保障等啟用隱性曲線，從而將核心戰(zhàn)略落地，跨越到第二曲線。

1987年整個中國GDP在全球排第12名，1988年超過了印度，2012年超越了日本，成為全球第二大經濟體。三十多年的發(fā)展，中國靠兩條腿跑步。

第一條是政府，中國基礎設施全球第一，我們的政府是最有創(chuàng)造家精神的政府。第二條是民營企業(yè)家的推動。八九十年代，中國海爾、聯(lián)想、華為，帶給中國硬件輝煌的十年。九十年代后，浪潮變遷帶來軟件的十年，中國出現了金山、用友等公司。

2000年，中國進入互聯(lián)網時代，這十年準確地說是PC互聯(lián)網時代。隨之而來的十年浪潮，迎來對中國社會影響最大的移動互聯(lián)網時代，手機、電腦、汽車里的顯示屏等都是終端。

移動互聯(lián)網時代霸主，哪些人到下一個十年依然火爆，哪些會漸漸衰落，哪些在崛起，我們能看得到的無非是表象的業(yè)務曲線在不停地變化。

然而，如果真正去研究其背后的隱性曲線，一家企業(yè)如何生長出第二曲線，我們怎樣才能夠抓住機遇呢？這是值得我們下一次繼續(xù)探討的問題。

版權說明：
本文僅代表作者個人觀點，版權歸原創(chuàng)者所有。部分圖片源自網絡，未能核實歸屬。本文僅為分享，不為商業(yè)用途。若錯標或侵權，請與我們聯(lián)系刪除。

本文僅代表作者觀點，版權歸原創(chuàng)者所有，如需轉載請在文中注明來源及作者名字。

免責聲明：本文系轉載編輯文章，僅作分享之用。如分享內容、圖片侵犯到您的版權或非授權發(fā)布，請及時與我們聯(lián)系進行審核處理或刪除，您可以發(fā)送材料至郵箱：service@tojoy.com