雖然許多研究將高管團(tuán)隊(duì)中的女性比例與企業(yè)取得的積極成果聯(lián)系在一起，但推動這些良性變化的機(jī)制仍不甚明了。

 

不過本文作者發(fā)現(xiàn)，當(dāng)女性被任命為高層管理者時(shí)，可以促進(jìn)高管團(tuán)隊(duì)的風(fēng)險(xiǎn)承受能力和變革接受能力發(fā)生根本轉(zhuǎn)變，同時(shí)給出建議，讓更多的女性參與高管決策可能促使企業(yè)思考更廣泛的價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略。

企業(yè)在任命女性成為C級高管后，創(chuàng)新戰(zhàn)略會發(fā)生怎樣的變化？我們跟蹤了163家跨國公司對男性和女性高管的任命，并分析了它們13年間的研發(fā)費(fèi)用、并購率以及致股東信，來衡量女性加入高管層后企業(yè)長期戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。

我們所分析的公司是歐洲市場的領(lǐng)導(dǎo)者，在觀察期內(nèi)都積極參與了與戰(zhàn)略創(chuàng)新相關(guān)的活動（例如，基于技術(shù)的并購和內(nèi)部研發(fā)），但我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的創(chuàng)新舉措存在較大差異。具體來說，在任命女性高管之后，我們發(fā)現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略思維轉(zhuǎn)變的三種不同趨勢：

1. 對變革持更開放的態(tài)度，且更愿意減少風(fēng)險(xiǎn)

首先，我們發(fā)現(xiàn)，在女性加入高管團(tuán)隊(duì)后，企業(yè)對變革持更包容開放的態(tài)度，且愿意減少風(fēng)險(xiǎn)。換句話說，企業(yè)越來越擁抱轉(zhuǎn)型，同時(shí)力求降低與轉(zhuǎn)型相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。

為了量化這些細(xì)微的認(rèn)知變化，我們首先對企業(yè)高層發(fā)布的文件進(jìn)行了語言分析。我們使用標(biāo)準(zhǔn)的詞匯分類方法，將“果敢”、“冒險(xiǎn)”和“機(jī)會”等詞歸類為傾向于冒險(xiǎn)的話術(shù)，而將“創(chuàng)造”、“轉(zhuǎn)型”和“啟動”等詞歸為愿意改變的話術(shù)。我們發(fā)現(xiàn)，任命女性高管后，企業(yè)在溝通中傾向于冒險(xiǎn)的話術(shù)頻率降低了14％，而暗示擁抱變革的話術(shù)頻率增加了10％。

這表明，增加女性高管不僅會為高管團(tuán)隊(duì)帶來新的觀點(diǎn)，而且還會改變他們的思維方式。我們的研究顯示，女性高管不僅會為團(tuán)隊(duì)提供特定的新想法；她們的存在實(shí)際上使高管層變得更愿意接受變革，更不愿去冒險(xiǎn)。我們接下來會討論，公司在制定關(guān)鍵戰(zhàn)略決策時(shí)發(fā)生的切實(shí)變化也反映出思維模式的轉(zhuǎn)變。

2. 企業(yè)將重點(diǎn)從并購轉(zhuǎn)移到研發(fā)

具體來說，我們觀察到，隨著高管層擴(kuò)大女性占比，企業(yè)會逐漸從側(cè)重于并購的知識購買戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)閭?cè)重于內(nèi)部研發(fā)的知識構(gòu)建戰(zhàn)略，前一種可謂是傳統(tǒng)上更為男性化、主動的方法，第二種則被描述為傳統(tǒng)上更為女性化、協(xié)作性的方法。

我們的分析表明，這種轉(zhuǎn)變是企業(yè)厭惡風(fēng)險(xiǎn)情緒上升的直接結(jié)果，因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)，當(dāng)高管層的冒險(xiǎn)傾向增加一個標(biāo)準(zhǔn)差時(shí)，第二年進(jìn)行額外并購的可能性平均會增加10%，而不愿冒險(xiǎn)的高管層來年開展并購的可能性則大大降低。相反，我們發(fā)現(xiàn)，在任命女性擔(dān)任高級職位之后，企業(yè)開始表現(xiàn)得更歡迎變革，同時(shí)更厭惡風(fēng)險(xiǎn)，并稱研發(fā)投入平均增加了1.1％，而我們的樣本企業(yè)在研發(fā)方面的平均總投資額為65.38億美元，因此1.1％的增長是相當(dāng)可觀的。

3. 當(dāng)女性充分融入高管團(tuán)隊(duì)時(shí)，任命女性高管的影響力更為深遠(yuǎn)

最后，我們發(fā)現(xiàn)女性在高管團(tuán)隊(duì)中融入得越好，對高管層決策的影響就越大。有兩個關(guān)鍵因素在發(fā)揮作用：

● 是否是唯一的女性：我們發(fā)現(xiàn)，只有當(dāng)高管團(tuán)隊(duì)中至少包含一名女性的情況下，新增女性高管才能切實(shí)改變團(tuán)隊(duì)的思維方式。這可能是因?yàn)橐押信愿吖艿膱F(tuán)隊(duì)，其氛圍更適于接納新的女性成員，有利于減少她們所面臨的障礙。

● 是否是眾多新任命的高管之一：我們還發(fā)現(xiàn)，如果是小批次任命中有新的女性高管，那么思維方式可能會發(fā)生比較大的變化。換句話說，如果一家公司提拔10名男性和2名女性擔(dān)任高級職務(wù)，那么其影響力是不如公司提拔5名男性和1名女性的。這可能是因?yàn)?，?dāng)一大群人晉升為高層管理人員時(shí)，現(xiàn)任高管可能會感到更大的威脅，導(dǎo)致他們對新來者的信任度降低，不是那么歡迎新人的到來，從而限制了新人做貢獻(xiàn)的能力。

重要的是，我們會對任命女性高管人員之前和任命一整年之后的指標(biāo)進(jìn)行測量。這確保我們可以觀察到新增女性高管的實(shí)際效果，而不是簡單地記錄新增女性高管之前就已經(jīng)存在的趨勢。我們還控制了其他可能與高管團(tuán)隊(duì)變化有關(guān)的因素，例如產(chǎn)品策略、研發(fā)投資水平和女性在董事會中的體現(xiàn)，以此來單獨(dú)體現(xiàn)新增女性高管的影響。

    為什么高管層引入女性會產(chǎn)生如此大的影響？

雖然我們的研究僅著眼于證明這些因果關(guān)系，但基于先前的研究，我們可以提供一些潛在的假設(shè)，以解釋我們觀察結(jié)論背后的根本原因。

首先，觀察許多女性成長為高管的經(jīng)歷或許能帶來一些啟發(fā)，這些領(lǐng)導(dǎo)者為什么會在追求變革的同時(shí)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。為了達(dá)到企業(yè)的最高標(biāo)準(zhǔn)，許多女性需要艱難地走鋼絲：她們往往要學(xué)會通過推廣新戰(zhàn)略來脫穎而出，以打破外界對女性怯懦膽小的僵化認(rèn)知；但與此同時(shí)，成為存在感不足的女性群體中脫穎而出的那一個，這種高曝光度極大地增加了犯錯的專業(yè)成本，因此她們學(xué)會了謹(jǐn)小慎微地權(quán)衡創(chuàng)新建議的好處與潛在失敗的風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)這一共同經(jīng)驗(yàn)，可以預(yù)期，隨著越來越多的女性加入高管行列，企業(yè)將更加專注于在創(chuàng)新與降低風(fēng)險(xiǎn)之間取得平衡。

此外，先前的研究表明，女性高管可能不太在乎傳統(tǒng)，并且比男性高管更愿意挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。行為心理學(xué)發(fā)現(xiàn)，這種態(tài)度從根本上提高了他人對變革的接受能力，正因如此，越來越多的女性得到晉升，可能會觸發(fā)現(xiàn)有高管團(tuán)隊(duì)成員更加開明的態(tài)度。

同樣地，如果加入高管層的女性平均而言更愿意規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)（研究表明通常如此），那么她們的出現(xiàn)可能會帶動整個團(tuán)隊(duì)變得更加謹(jǐn)慎。研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)一個看似更厭惡風(fēng)險(xiǎn)的人加入一個團(tuán)體時(shí)，會導(dǎo)致其他成員認(rèn)為整個團(tuán)體不愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)（實(shí)際情況未必如此，但主觀濾鏡會導(dǎo)致一定偏差），反過來又會導(dǎo)致每個人對風(fēng)險(xiǎn)持更謹(jǐn)慎的態(tài)度。

最后，這些變化也可能僅僅是高管團(tuán)隊(duì)增加多樣性的直接結(jié)果。研究表明，在關(guān)鍵決策中聽到更多不同的觀點(diǎn)可以使一個團(tuán)隊(duì)更容易接受變革，且更有可能認(rèn)為變革是可行的舉措。同時(shí)，考慮多方面的意見通常會減慢決策的速度，從而降低高管層輕率或冒險(xiǎn)做出決策的幾率。

    模式的力量

當(dāng)然，我們發(fā)現(xiàn)的趨勢絕非一成不變的規(guī)則。也有許多女性領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)將并購優(yōu)先于研發(fā)。而且，晉升女性高管并不能 保證企業(yè)會加大研發(fā)的投入或避免并購機(jī)會。

但是，由于我們的分析是基于對150多家跨國公司所有高管任命（不僅僅是CEO）的全面調(diào)研，我們能夠從中發(fā)現(xiàn)一些并不顯眼的模式，這是在關(guān)注某一個高度引人注目的女性CEO任命時(shí)不易察覺到的。雖然許多著名的女性領(lǐng)導(dǎo)者可以驗(yàn)證我們發(fā)現(xiàn)的模式，例如洛克希德·馬丁公司的瑪麗蓮·休森（Marillyn Hewson ）、AMD公司的蘇資豐博士（Lisa Su）、谷歌和YouTube的蘇珊·沃西基（Susan Wojcicki），都以推動內(nèi)部變革和創(chuàng)新而著稱，但我們研究中的許多高管并非家喻戶曉。我們的分析范圍使我們可以將對話的重點(diǎn)從單個女性領(lǐng)導(dǎo)者的驕人成就（或重大失敗）轉(zhuǎn)向高管層性別平等的更廣泛影響上。

此外，雖然我們的研究僅關(guān)注女性加入高管團(tuán)隊(duì)后企業(yè)的變化，并且沒有涵蓋其他形式的多樣性所帶來的影響，但我們希望看到針對其他代表性不足的群體（如種族和少數(shù)族裔）成員也會有類似的發(fā)現(xiàn)。研究表明，這些高管的職業(yè)軌跡與晉升至最高職位的女性有很多共同點(diǎn)，因此，盡管不在當(dāng)前的研究范圍之內(nèi)，但如果看到其他少數(shù)群體晉升至高管層后出現(xiàn)相似的模式，我們也不足為奇。

雖然許多研究將高管團(tuán)隊(duì)中的女性比例與企業(yè)取得的積極成果聯(lián)系在一起，但推動這些良性變化的機(jī)制仍不甚明了。我們的研究開始探究這些機(jī)制，發(fā)現(xiàn)當(dāng)女性被任命為高層管理者時(shí)，可以促進(jìn)高管團(tuán)隊(duì)的風(fēng)險(xiǎn)承受能力和變革接受能力發(fā)生根本轉(zhuǎn)變，并專注于并購與研發(fā)。

需要明確的是，我們并沒有表示這些轉(zhuǎn)變本質(zhì)上是“更好”的；相反，我們的研究旨在挖掘女性融入高管層對企業(yè)創(chuàng)新方式的影響，最終得出建議，讓更多的女性參與高管決策可能促使企業(yè)思考更廣泛的價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略。

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