20世紀(jì)七八十年代，漢堡這種舶來品進入中國市場，并一度成為當(dāng)時的年輕人的一種“時尚”，“吃過麥當(dāng)勞、肯德基”可算得上是一個很不錯的談資。

經(jīng)過十幾二十年的快速發(fā)展后，西式快餐在國內(nèi)市場發(fā)生了巨大的變化，西式快餐，中式做法，已經(jīng)成為近幾年里最受資本熱捧的賽道之一。最典型的當(dāng)屬漢堡了，現(xiàn)在的漢堡，越來越多地融入了中國飲食文化特色，成為中式漢堡。

尤其近幾年來，西式快餐向下沉市場的滲透加快。雖然疫情給餐飲行業(yè)帶來了巨大的挑戰(zhàn)，但同時也醞釀著新的機會，很多品牌仍然在高速擴張。

歸根結(jié)底，西式快餐找到了在中國市場的發(fā)展模式與邏輯。尤其經(jīng)過改良和創(chuàng)新之后形成的中式漢堡，收獲了越來越多消費者的青睞。

以品牌的市場覆蓋度來看，近幾年國內(nèi)中式漢堡品牌在門店數(shù)量上增長迅速，多個品牌通過加盟連鎖在全國范圍開店幾千家甚至上萬家，成為非常典型的商業(yè)案例。

但也恰恰因此，行業(yè)同質(zhì)化程度越來越高，不光門店形象相似，相關(guān)產(chǎn)品的味型、命名方式等都大同小異。

通過幾個典型的中式漢堡品牌，讓我們一起看看，在當(dāng)下的市場和經(jīng)濟環(huán)境下，仍在快速擴張、增長的品牌到底是怎么做的？又存在哪些問題？

    華萊士：全國門店2萬+，中式漢堡大王

華萊士，中國本土快餐之王。中式漢堡之王，截至2022年10月，華萊士門店總數(shù)達到20091家。

來源：華萊士官方微博

雖然華萊士誕生的時間要比麥當(dāng)勞、肯德基進入中國市場的時間還要晚很多，但如今其門店總數(shù)要比肯德基、麥當(dāng)勞和德克士三家的總和還要多，覆蓋全國301個城市。如今華萊士年營收可達35億元以上。

簡單回顧一下華萊士的歷史。2001年，華萊士在附件師范大學(xué)門口開出了第一家門店，毫不起眼，還帶著不小的山寨的味道。而當(dāng)時，麥當(dāng)勞和肯德基都一進剛進入中國市場十年以上。

一直到2005年，華萊士站穩(wěn)腳跟，并開始走出福建，向其他省市擴張，僅8年時間，門店總數(shù)就已經(jīng)超過3000家。

雖然同時期麥當(dāng)勞和肯德基也在快速擴張，但是擴張速度遠(yuǎn)相比華萊士還是差了一些。擴張最猛的時候，每年新增的規(guī)?？梢赃_到肯德基和麥當(dāng)勞的幾倍。

比如從2019年到2021年，華萊士分別新增門店3425家、4162家和5345家，而麥當(dāng)勞和肯德基兩家新增的門店總數(shù)分別為1443家、1423家和1908家。

    華萊士的擴張速度為什么可以這么快？

首先是定位。

創(chuàng)立之初，華萊士就是瞄準(zhǔn)了麥當(dāng)勞和肯德基作為對標(biāo)對象，麥當(dāng)勞和肯德基在歐美屬于平民消費品，那么華萊士也可以做一家中國大眾都能吃得起的平價西式快餐、中式漢堡。所以在定價方面，華萊士把價格控制在了麥當(dāng)勞和肯德基的一半以下，至今華萊士的人均消費與麥當(dāng)勞、肯德基、德克士相比，還是最低的。

開店選址也避開了麥當(dāng)勞和肯德基，不在租金高昂的核心圈和核心路段，76.42%的華萊士開在社區(qū)、街邊，而肯德基門店選址更多是在寸土寸金的購物場所。營業(yè)面積商業(yè)也以經(jīng)濟實用為主，門店統(tǒng)一設(shè)計、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一流程，從底層基礎(chǔ)上保證了可復(fù)制性。

其擴張路徑和蜜雪冰城很相似，以先占領(lǐng)低線城市，再向一、二線城市擴張為路徑，所以目前華萊士的門店有超過一半在三四五線城市。麥當(dāng)勞和肯德基的相應(yīng)占比只有百分之三十多。

第二，非簡單的加盟連鎖，采用合伙模式，快速擴店。

華萊士一直宣揚不搞加盟，采取的是以“門店眾籌、員工合伙、直營管理”的“合作連鎖模式”。簡單來說，華萊士通過門店眾籌的方式，將股份下放給員工或經(jīng)過培訓(xùn)的外部合作者，讓他們共同持有股份，成為門店的合伙人，與公司形成利益共同體，門店不再是一個人的，而是大家的。

這種商業(yè)策略被稱為“福建模式”。

員工入股合伙后，華萊士會收取1萬元的咨詢服務(wù)費，其中包含了使用 " 華萊士 " 品牌的統(tǒng)一設(shè)計費，以及華萊士提供的裝修標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計、管理方式等費用。相比麥當(dāng)勞肯德基等加盟模式（肯德基初始加盟的總投入大概需要300萬元左右），華萊士的門檻真的很低。

同時，伴隨著麥當(dāng)勞、肯德基加快在三線等低線城市的布局，進一步說明了下沉市場已經(jīng)引起了這些快餐品牌的充分重視。中國烹飪協(xié)會發(fā)布的《2021 年中國餐飲大數(shù)據(jù)白皮書》顯示，近幾年一二線城市餐飲市場門店規(guī)模增幅較小，市場趨于飽和，而下沉市場年均增幅超 20%。

第三，不靠門店銷售賺錢，而是靠賣原材料。

雖然門店數(shù)量十分龐大，但是產(chǎn)品單價低，且沒有加盟費，包括品牌使用以及員工培訓(xùn)等在內(nèi)的“咨詢指導(dǎo)費”也低到僅僅1萬元，并且從2017年開始，咨詢指導(dǎo)費已經(jīng)從其經(jīng)營范圍中剔除。

    那么華萊士到底靠什么賺錢？

華萊士的業(yè)績更多來自于線下兩萬門店的原材料供應(yīng)業(yè)務(wù)。

大到餐廳的座椅和機器，小到雞塊和番茄醬包、餐具等等，門店都需要向華萊士統(tǒng)一采購。

每年光是向線下門店出售白條雞、雞翅等冷凍食品，就能給華萊士帶來超過三十多億元的收入。在2021 年，該部分收入占華萊士總營業(yè)收入的 99.8%。其中，西餐原料相關(guān)的干貨供應(yīng)占40.53%，凍貨占56.18%，設(shè)備占3.09%。

門店開得越多，原材料需要供應(yīng)的就越多，華萊士的收入也就越多。

在這背后，是華萊士依托門店規(guī)模優(yōu)勢對產(chǎn)業(yè)鏈進行的整合，從餐廳的瓷磚、座椅到廚房設(shè)備，再到雞塊、牛肉面包、可樂等食材、飲料，甚至托盤紙等消耗品，華萊士依靠巨大的采購量確保了門店可以用更低的成本獲得更好的原料，以此來保證品牌整體的市場競爭力。

但華萊士也面臨一個巨大的問題，即“大而不強”，盡管在過去幾年間，華萊士的營收隨著門店規(guī)模的快速擴張而實現(xiàn)了倍增，但低毛利已經(jīng)成為華萊士的一個瓶頸。其綜合毛利率已經(jīng)從2019年的6.8% 下降到 2021 年的 4.4%，凈利潤率也只有2%左右。麥當(dāng)勞、肯德基等品牌的綜合毛利率都在兩位數(shù)。

這意味著，華萊士的抗風(fēng)險能力差，一旦餐飲行業(yè)遇到大的波動，這些微薄的利潤將會收到嚴(yán)重的沖擊。

同時，食品安全方面華萊士也經(jīng)常出現(xiàn)問題，曾經(jīng)被中消協(xié)在消費維權(quán)輿情分析報告中點名，漢堡里能吃出蟑螂；曾在某一線城市，3個月被通報24次等等，且很多問題重復(fù)發(fā)生。

    派樂漢堡：快餐店里的“第三空間”，目標(biāo)直指千城萬店

派樂漢堡，中國市場西式快餐賽道最早的品牌之一，總部位于湖北武漢，成立于1999年，到2021年全國門店數(shù)量已經(jīng)達到3000家。

來源：派樂漢堡官方微博

相比于其它品牌，無論是品牌定位，還是產(chǎn)品的打造，派樂漢堡都是打出了一定差異化創(chuàng)新的一個品牌。

首先看定位。

派樂漢堡同樣是以肯德基為對標(biāo)對象，從一開始就定位于大眾消費，要做“人人都吃得起的品質(zhì)漢堡”，人均消費在18~20元，但追求低價不低質(zhì)。同時，其定位不像是一家快餐店，更像是一個休閑餐廳。

比如關(guān)于門店的設(shè)計。關(guān)于門店，快餐店的設(shè)計大多是以注重空間利用率、滿足高頻消費為主，派樂漢堡則是效仿了星巴克，把快餐店變成了“第三空間”，從視覺和空間布局上更好地發(fā)揮門店的空間價值。

在實際的門店不居中，派樂漢堡實施了一種“大城小店，小城大店”的策略，似乎與一般的餐飲店邏輯不太一樣，甚至是反過來了。比如，在三四線城市，由于人口流動性不大，且人們整體生活、工作節(jié)奏比較慢，派樂漢堡的門店會選擇面積較大的店面，在店內(nèi)配有兒童玩樂設(shè)施等，在布局下沉市場時真正融入到下沉市場的分為當(dāng)中，并且成為“小鎮(zhèn)青年”的重要社交場所。

而在生活、工作、消費等各方面節(jié)奏都很快的一線和新一線城市，卻是以“小店”模式經(jīng)營，布局緊湊，裝修以及產(chǎn)品包裝細(xì)節(jié)上更傾向于年輕消費人群比較喜歡的“網(wǎng)紅”氛圍感。

雖然成立至今20多年，門店數(shù)量上相比華萊士還有很大的距離，但近兩年明顯在加快市場布局，僅2020、2021兩年便新增了一千多家門店，更是在2021年底受到了資本市場的關(guān)注，獲得廣州絕了基金的數(shù)億元投資，還喊出了“千城萬店“的目標(biāo)，要成為中式漢堡頭部品牌。（注：絕了基金是由絕味食品與餓了么于2017年6月聯(lián)合發(fā)起的，專注于食品連鎖及餐飲賽道）

關(guān)于加盟。

快餐店加盟最大的問題在于，規(guī)模化拓展的過程中，粗放的管理往往會導(dǎo)致終端產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)沒有保障，最終影響到品牌形象。

派樂漢堡在篩選加盟商時不光是選址，還是選人，要求加盟商具備開店前必須進行十五天的培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括操作、營銷和服務(wù)等方面，等到門店發(fā)展到一定階段，還會對加盟商進行進一步的深度培訓(xùn)。

最重要的是做好整體門店的基礎(chǔ)運營，保證食品安全，經(jīng)常派巡店、督導(dǎo)對顯現(xiàn)門店進行監(jiān)督。

同時，西式快餐的加盟體系要健康、高效的運轉(zhuǎn)，比拼的核心是供應(yīng)鏈。

經(jīng)過幾十年對供應(yīng)鏈的布局與優(yōu)化，保證了產(chǎn)品的高質(zhì)與高效，據(jù)稱，派樂漢堡的原材料供應(yīng)商包括如基快富、益海嘉里、雀巢、立頓等全球知名供應(yīng)商。經(jīng)過多年的經(jīng)營，派樂漢堡與其供應(yīng)商之間不僅建立了很好的信任關(guān)系，也打下了堅實的原料供應(yīng)基礎(chǔ)。同時為了保證效率的提升，派樂漢堡在全國部署了10個倉庫，同時搭建了物流體系，確保為門店供貨的穩(wěn)定性。

產(chǎn)品方面，派樂漢堡做了一些比較有中國特色的結(jié)合。

首先從產(chǎn)品包裝設(shè)計上，派樂漢堡近幾年也開始向著潮酷的方向進行了品牌升級，包括logo的變化，打造IP等，精準(zhǔn)捕捉年輕消費人群對于高顏值、個性化消費的追求，甚至還設(shè)計了品牌IP的盲盒。這播操作讓派樂漢堡出了圈。

做餐飲關(guān)鍵是把“吃”做好。吃的創(chuàng)新上，通過觀察武漢鴨脖受全國消費者喜愛的原因，派樂漢堡最終經(jīng)過打磨，將鹵辣風(fēng)味與西式快餐結(jié)合起來做出了鹵辣風(fēng)味炸雞、漢堡，給消費者帶來一種更有中國特色的風(fēng)味。

    黑馬塔斯?。?年開店2000家，有望趕超華萊士

塔斯汀，是近兩年勢頭最為強勁的快餐品牌之一，官網(wǎng)顯示成立于2012年，總部位于福州，最近兩年迅速擴張。

從2020年開始，盡管受到疫情影響，但開店的步伐明顯加快，截至2020年12月31日，塔斯汀門店數(shù)量從30余家增加到超過600家，到2021年突破1100家。

同時，也是在2021年11月，塔斯汀宣布完成了一輪股權(quán)融資，投資方為不惑創(chuàng)投、源碼資本。

在拿到投資之后，塔斯汀的擴張速度更是驚人，截至今年11月20日，門店數(shù)量已經(jīng)達到3094家，分布在全國21個省份的214座城市。對比2021年年底的數(shù)據(jù)，在僅僅11個月的時間，凈增門店1994家，平均每天開店超過6家。門店數(shù)量僅次于華萊士、肯德基、麥當(dāng)勞，位列第四位。被視為最有可能追上華萊士的中式漢堡品牌。

塔斯汀最不同之處在于，無論是品牌形象還是產(chǎn)品，都是緊緊圍繞其中國特色的定位展開的。

從定位上來看，塔斯汀的平均客單價略高于華萊士，達到21元，但整體上還是低于肯德基和麥當(dāng)勞。從門店布局上也可以看出，目前塔斯汀門店主要集中于二、三線及以下城市，占比80%左右，一線和新一線城市也有布局。從價格和市場分布上來看，塔斯汀的定位足夠下沉。

在門店的選址方面，塔斯汀也有不同，大多開在鄉(xiāng)鎮(zhèn)住宅區(qū)附近，或者商場的1樓。

其最鮮明的特點在于，塔斯汀的風(fēng)格是近幾年最為流行的“國潮”。

比如，塔斯汀的品牌IP形象是以中國傳統(tǒng)文化中的醒獅為設(shè)計靈感的“塔獅”，集合了七寶獨角、祥云眉、龍鱗目、金玲等中國特色寓意吉祥的視覺元素。還用這個IP形象與百事可樂聯(lián)手打造了虎年手辦、LKK聯(lián)名款55度杯、網(wǎng)易云百萬粉絲聯(lián)名禮盒等。

門店的裝修設(shè)計，以紅色為主要配色，很有中國風(fēng)，同時搭配原木色家具，墻壁上掛滿中國風(fēng)的漫畫、書法，品牌風(fēng)格很鮮明。

可以說，“國潮”中國漢堡的鮮明定位讓塔斯汀塑造出了一個很有記憶點的品牌記憶符號。

在產(chǎn)品方面，中國特色也十分明顯，首先，塔斯汀強調(diào)其漢堡皮是手工制作，現(xiàn)搟現(xiàn)烤。

第二，口味上更是慢慢的中國特色。比如藤椒味、北京烤鴨、培根煎蛋等等，把中國特色的風(fēng)味和飲食與西式快餐相結(jié)合，稱其為“中國漢堡”絲毫不為過。

鮮明的國風(fēng)特色，高性價比的人均消費，給消費者帶來了極強的滿足感。

并且，塔斯汀在營銷方面對于新媒體、社交網(wǎng)絡(luò)和短視頻平臺的運用很活躍。比如，今年7月，聯(lián)合“抖音心動新品日”推出七夕新品“就是黑鳳梨中國漢堡”；雙11推出#「塔斯汀」請吃喝拉薩365天#登上微博熱搜；還開啟了直播賣貨。線上線下的聯(lián)動十分活躍、緊密。

其門店的快速擴張的采用的則是直營合伙+加盟模式，從門店選址到經(jīng)營指導(dǎo)，都由經(jīng)驗豐富的專業(yè)團隊提供支持，如選址，就有16個團隊負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)輔導(dǎo)加盟商經(jīng)營的團隊更是有10年經(jīng)驗的資深運營團隊，還提供全媒體矩陣為加盟商做線上外賣提供支持。

塔斯汀采用直營合伙+加盟，雙輪驅(qū)動品牌成長。塔斯汀官網(wǎng)介紹，品牌方有16個團隊幫助加盟商科學(xué)選址、有10年經(jīng)驗資深運營團隊指導(dǎo)加盟商經(jīng)營、還有全媒體矩陣助力加盟商做線上外賣。

    結(jié)語

西式快餐本身產(chǎn)品結(jié)構(gòu)簡單，標(biāo)準(zhǔn)化程度高，創(chuàng)業(yè)門檻較低，隨著下沉市場的品牌越來越多，同質(zhì)化競爭也愈演愈烈。大部分門店形象相似，漢堡的味型、命名也大同小異，而且很多品牌追求高速擴張，忽視基礎(chǔ)運營能力的升級，導(dǎo)致食品安全問題層出不窮，已經(jīng)無法滿足消費者對于追求健康、多元、個性化的消費需求。

而隨著國潮崛起，消費升級，國內(nèi)消費者越來越青睞國產(chǎn)品牌。不光是因為性價比，更是一種文化自豪感的增強。這種文化自豪感給原本已經(jīng)白熱化競爭的西式快餐行業(yè)帶來了新的機會，也因此誕生了很多新消費品牌，很多老品牌也及時抓住機會重新獲得旺盛的生機。

當(dāng)然，面對新的機會，大部分市場參與者選擇蒙頭狂奔，就難免在產(chǎn)品、模式與價值等層面出現(xiàn)各種問題。在西式快餐這個大賽道里，產(chǎn)品同質(zhì)化、食品衛(wèi)生與安全是最大的問題，也是最大的痛點。上述品牌無一例外都被曝出過食品衛(wèi)生問題，比如在漢堡中吃出蟑螂、生肉等等。

這也更加說明，賽道的創(chuàng)新只是起點，在打造品牌和進行產(chǎn)品的個性化、多元化創(chuàng)新的同時，更要注意加強管理體系的建設(shè)與完善。除了有足夠大的門店覆蓋面，真正做到讓消費者放心購買放心吃，才能成為讓消費者信賴、可以持續(xù)健康成長的餐飲品牌，成為真正的賽道王者。

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