曾幾何時(shí)，生態(tài)模式在制造業(yè)中大行其道。

所謂的生態(tài)模式，就是通過(guò)投資+管理的方式，網(wǎng)絡(luò)一大批產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)業(yè)公司。在這種模式下，頭部公司不用付出大量成本，就可以快速進(jìn)入很多新賽道，因此很受投資人喜愛(ài)。

這幾年，生態(tài)模式也暴露出了很多問(wèn)題：受制于成本、利潤(rùn)的博弈，投資企業(yè)與被投企業(yè)的利益無(wú)法高度綁定。這也是為什么生態(tài)打法的公司也紛紛改變打法，開(kāi)始加大了對(duì)產(chǎn)業(yè)的垂直整合。

所謂垂直整合，是指公司將產(chǎn)品鏈條的全部或者大部分納入到自身內(nèi)部，對(duì)整個(gè)上下游實(shí)行強(qiáng)管控。實(shí)際上，相比生態(tài)模式，垂直整合才是制造業(yè)成功的秘訣。

特斯拉的成功就是最好的例子。很多人都認(rèn)為，特斯拉的優(yōu)勢(shì)只在品牌的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，但事實(shí)并非如此。馬斯克就是垂直整合理念的忠實(shí)踐行者。與其它企業(yè)的外包不同，特斯拉在關(guān)鍵零部件領(lǐng)域都進(jìn)行了收購(gòu)。在超級(jí)工廠里，特斯拉甚至還有電池、電驅(qū)等核心零部件產(chǎn)線。

對(duì)產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵領(lǐng)域的整合，給特斯拉帶來(lái)了諸多優(yōu)勢(shì)。以成本端為例，由于特斯拉具備電池生產(chǎn)能力，因此其電池采購(gòu)價(jià)格要比行業(yè)便宜四分之一。

下面，我們就從更多商業(yè)案例中，來(lái)探討垂直整合對(duì)制造業(yè)來(lái)說(shuō)有多重要。

    庫(kù)卡，如何從四大機(jī)器人家族掉隊(duì)？

ABB、發(fā)那科、安川電機(jī)、庫(kù)卡在工業(yè)機(jī)器人領(lǐng)域盛名已久，并稱(chēng)全球四大機(jī)器人家族。在巔峰時(shí)，四大家族瓜分了全球機(jī)器人領(lǐng)域過(guò)半的市場(chǎng)份額，并且各家的市場(chǎng)份額差距也不算大，行業(yè)老四的庫(kù)卡市占率不過(guò)比老大發(fā)那科差5個(gè)百分點(diǎn)，比老三安川電機(jī)差1個(gè)百分點(diǎn)。

但最近幾年，庫(kù)卡多少有掉隊(duì)的嫌疑。在2015年的時(shí)候，庫(kù)卡的凈利潤(rùn)竟然只有發(fā)那科的十分之一，到了2018年，全球工業(yè)機(jī)器人仍在穩(wěn)健發(fā)展，但庫(kù)卡訂單金額下降了不到10%。遇到發(fā)展瓶頸的庫(kù)卡，最終也淪落被賤賣(mài)給美的的地步。

為什么四大機(jī)器人家族出現(xiàn)分野？核心原因是，庫(kù)卡沒(méi)有核心零部件的生產(chǎn)能力。與其他三家相比，庫(kù)卡更像是一個(gè)“組裝廠”，本身不具備任何關(guān)鍵零部件的生產(chǎn)能力，只通過(guò)外部零部件采買(mǎi)，進(jìn)行產(chǎn)品層面的組裝。而其他三家企業(yè)全都能夠自產(chǎn)伺服電機(jī)，驅(qū)動(dòng)器等機(jī)器人核心零部件。

比如，ABB的前身其實(shí)是一家電氣公司，但在上世紀(jì)90年代，歐洲發(fā)電站建設(shè)高峰已過(guò)，公司開(kāi)始將注意力放在更有潛力的工業(yè)機(jī)器人市場(chǎng)。但ABB起初并不具備機(jī)器人的生產(chǎn)能力，為了補(bǔ)足這個(gè)短板，ABB從1991年開(kāi)始就陸續(xù)收購(gòu)全球工業(yè)機(jī)器人和控制系統(tǒng)。

其中，最為關(guān)鍵的一筆收購(gòu)是1999年公司收購(gòu)Elsag Baile。Elsag Bailey 是全球自動(dòng)化系統(tǒng)、測(cè)量產(chǎn)品以及儀器儀表的領(lǐng)先供應(yīng)商，產(chǎn)品應(yīng)用到電力、金屬等多個(gè)行業(yè)的機(jī)器人產(chǎn)品中。ABB也就是靠著這筆關(guān)鍵并購(gòu)，逐漸形成了機(jī)器人零部件的關(guān)鍵生產(chǎn)能力。

而在機(jī)器人領(lǐng)域，是否具有在關(guān)鍵部件的技術(shù)優(yōu)勢(shì)又是企業(yè)取得成功的關(guān)鍵。機(jī)器人產(chǎn)業(yè)鏈中，控制器、傳感器、減速機(jī)、數(shù)控系統(tǒng)等上游關(guān)鍵零部件因?yàn)橛泻芨叩纳a(chǎn)壁壘，采購(gòu)價(jià)格也很高，能夠占到機(jī)器人成本的70%以上，具備自生產(chǎn)能力，顯然更容易實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先。發(fā)那科的機(jī)器人價(jià)格就要比庫(kù)卡低10%。

種種商業(yè)案例的啟示下，各制造業(yè)龍頭的垂直整合動(dòng)作也愈發(fā)頻發(fā)。那么為什么產(chǎn)業(yè)龍頭最后都避免不了要走垂直整合的道路呢？

    制造業(yè)中的超額利潤(rùn)從何而來(lái)？

四大機(jī)器人家族中，不做垂直整合的庫(kù)卡，毛利率要比其他三家企業(yè)低10-20個(gè)百分點(diǎn)。新能源汽車(chē)中，特斯拉作為垂直整合的典范，毛利率也要比蔚來(lái)、小鵬等新勢(shì)力高10個(gè)以上的百分點(diǎn)。

通過(guò)上面的這些案例，不難發(fā)現(xiàn)，垂直整合的企業(yè)，往往能夠享有更高的利潤(rùn)率。利潤(rùn)差距，來(lái)源成本和產(chǎn)品溢價(jià)兩方面。

按照大部分人的認(rèn)知，水平分工能夠通過(guò)大規(guī)模制造壓低生產(chǎn)成本，使其較垂直整合企業(yè)獲得成本優(yōu)勢(shì)。但這種成本優(yōu)勢(shì)只是相對(duì)而言，其前提是，整個(gè)行業(yè)的生產(chǎn)流程高度一致，大家也都采用完全相同的零部件。

但到了現(xiàn)實(shí)世界，就有了更多的影響因素。舉個(gè)例子，特斯拉控制著制造的主要環(huán)節(jié)，甚至部分的核心部件也是自己生產(chǎn)。而國(guó)內(nèi)新勢(shì)力目前主要走代工模式。按常理來(lái)說(shuō)，原本更側(cè)重產(chǎn)業(yè)分工的新勢(shì)力應(yīng)該成本更低。但數(shù)據(jù)是，特斯拉每輛車(chē)的生產(chǎn)成本要比蔚來(lái)低大約25個(gè)百分點(diǎn)。

如果結(jié)合各家企業(yè)的零部件數(shù)量，就不難理解新勢(shì)力與特斯拉的成本差距了。同樣都是新能源汽車(chē)，李斌和何小鵬都提到過(guò)一個(gè)汽車(chē)的零部件有3萬(wàn)個(gè)，而馬斯克說(shuō)過(guò)，Model 3的零部件是1萬(wàn)個(gè)。需要零部件更少的特斯拉，自然會(huì)在生產(chǎn)成本上花費(fèi)更少。

那么為什么特斯拉需要的零部件只有行業(yè)的三分之一呢？特斯拉的前成產(chǎn)副總裁Greg Reichow把這歸功于垂直整合。在Greg Reichow看來(lái)，特斯拉通過(guò)收購(gòu)和自研，集成了很多外界很難商用的技術(shù)，幫助特斯拉突破了常規(guī)汽車(chē)的設(shè)計(jì)和制造極限，最終使特斯拉通過(guò)最經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的技術(shù)迭代路線，實(shí)現(xiàn)了成本領(lǐng)先。

以上還只是財(cái)務(wù)成本的考量，垂直整合還可以幫助企業(yè)降低很多隱形成本，比如，更短的新車(chē)交付周期、更快的迭代、更好的產(chǎn)品體驗(yàn)的研發(fā)。拿產(chǎn)品體驗(yàn)來(lái)說(shuō)，蔚來(lái)ES6的底盤(pán)質(zhì)感一直備受詬病。

但這并不是蔚來(lái)不想解決，而是受到供應(yīng)商的制約。改底盤(pán)涉及到產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和ECU的調(diào)試，蔚來(lái)不僅自己做不了主，還需要同時(shí)向三、四個(gè)供應(yīng)商提要求。但問(wèn)題是，供應(yīng)商相互之間要協(xié)調(diào)，效率很低。但到了蔚來(lái)ET7，底盤(pán)質(zhì)感變好了。主要原因就是蔚來(lái)自己開(kāi)發(fā)底盤(pán)控制器，供應(yīng)商只要按照底盤(pán)控制器提供零部件即可。

當(dāng)然，龍頭垂直整合也不是單純從成本考慮，其更大的作用是提高產(chǎn)品溢價(jià)。最常見(jiàn)的一種情況是，企業(yè)通過(guò)對(duì)關(guān)鍵零部件的收購(gòu)或自研，創(chuàng)造了一套以新技術(shù)、新架構(gòu)為依托的新產(chǎn)品，然后憑借高度垂直整合的模式以及先發(fā)優(yōu)勢(shì)獲得高增長(zhǎng)和議價(jià)空間。

蘋(píng)果就是一個(gè)很好的例子。2007年，蘋(píng)果收購(gòu)了帕洛奧圖一家150人的微處理器設(shè)計(jì)公司P.A.Semi，開(kāi)啟了自研芯片旅程。此后三年，經(jīng)過(guò)持續(xù)地研發(fā)與調(diào)試后，蘋(píng)果設(shè)計(jì)出一款為自家手機(jī)定制的系統(tǒng)單芯片（SoC），既幫助蘋(píng)果大賣(mài)的A4芯片。

而在此前，包括蘋(píng)果在內(nèi)，所有手機(jī)廠商都是使用英特爾的研發(fā)芯片。蘋(píng)果將英特爾芯片替換到A4芯片后，蘋(píng)果手機(jī)實(shí)現(xiàn)了更低功耗、更高的計(jì)算速度。消費(fèi)者能夠感知到的體驗(yàn)就是，蘋(píng)果手機(jī)壽命超過(guò)行業(yè)的2倍，流暢速度超過(guò)行業(yè)的50%。靠著產(chǎn)品力的增強(qiáng)，蘋(píng)果最終實(shí)現(xiàn)了品牌溢價(jià)，其產(chǎn)品毛利率要比國(guó)內(nèi)手機(jī)廠商高近30個(gè)百分點(diǎn)。

當(dāng)然，除了財(cái)務(wù)層面的考量外，垂直整合還有一個(gè)終極目標(biāo)，就是產(chǎn)業(yè)地位。

    制造業(yè)的江湖座次是怎么排的？

比亞迪汽車(chē)電子事業(yè)部總工程師羅如忠曾分享過(guò)一個(gè)故事，他們?cè)缒晗虿┦啦少?gòu)剎車(chē)系統(tǒng)，對(duì)方報(bào)價(jià)2000元/套，比亞迪覺(jué)得太貴，決定自己搞，成功之后，比亞迪拿著自家產(chǎn)品再去找博世，對(duì)方立刻報(bào)價(jià)到800元/套。

比亞迪的例子，一種程度上就是產(chǎn)業(yè)地位上的體現(xiàn)，制造業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)邏輯就是，你沒(méi)有，我就高價(jià)賣(mài)給你，你有了，萬(wàn)事好商量。

而垂直整合，往往能夠幫助企業(yè)獲得更高的產(chǎn)業(yè)地位，提升對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的控制能力。

在新能源汽車(chē)領(lǐng)域，新能源汽車(chē)銷(xiāo)量大增，但動(dòng)力電池價(jià)格不降反升，最近兩件，磷酸鋰價(jià)格漲超10倍。所以，我們看到，雖然新勢(shì)力交付量在提升，但沒(méi)有因?yàn)橐?guī)模效應(yīng)，帶來(lái)毛利率提升。比如，蔚來(lái)二季度新車(chē)交付量同比增長(zhǎng)14.4%，但毛利率反而下降了近6個(gè)百分點(diǎn)。

而動(dòng)力電池價(jià)格增長(zhǎng)，并非供需關(guān)系，更像是產(chǎn)業(yè)地位的博弈。李斌就表示，“碳酸鋰價(jià)格不斷增長(zhǎng)是我們毛利率下滑的主要原因，目前看來(lái)，碳酸鋰并不是因?yàn)槭袌?chǎng)緊缺，供貨緊張而存在的價(jià)格上漲問(wèn)題，目前沒(méi)有哪個(gè)汽車(chē)公司買(mǎi)不到電池，大家都能買(mǎi)的到，價(jià)格卻還是維持這么高，這是問(wèn)題的關(guān)鍵，所以目前我們只能希望未來(lái)碳酸鋰的價(jià)格可以慢慢降下來(lái)，回到它該有的價(jià)位?！?/span>

雖然新能源苦電池廠商久已，但特斯拉受到的影響很小。上半年特斯拉毛利率仍同比提升了5個(gè)百分點(diǎn)。毛利率還在提升，很大程度上就是因?yàn)樘厮估瓕?duì)產(chǎn)業(yè)鏈有更大的把控能力，特斯萊動(dòng)力電池的采購(gòu)價(jià)格為每千瓦時(shí)142美元。而電動(dòng)車(chē)行業(yè)平均成本為186美元。前不久，松下甚至公開(kāi)抱怨過(guò)給特斯拉供貨沒(méi)利潤(rùn)。

特斯拉有更強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)溢價(jià)能力，是因?yàn)闆](méi)被卡脖子。2019年2月，特斯拉收購(gòu)了Maxwell，獲得了干電極技術(shù)，2019年7月，公司又收購(gòu)了設(shè)備制造商Hibar，這兩筆收購(gòu)幫助特斯拉在超級(jí)工廠中，建成了一條電池生產(chǎn)線，進(jìn)而削弱了供應(yīng)商的話語(yǔ)權(quán)。

更重要的是，特斯拉通過(guò)對(duì)核心領(lǐng)域的垂直整合，重新定義一個(gè)行業(yè)，讓產(chǎn)業(yè)其他參與者，跟隨標(biāo)準(zhǔn)，為自己打工。比如，特斯拉喜歡通過(guò)垂直整合建立產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，讓供應(yīng)商為自己做定制，就拿智能儀表盤(pán)來(lái)說(shuō)，供應(yīng)商都是根據(jù)特斯拉Model3/Y原車(chē)的中控?cái)?shù)據(jù)進(jìn)行定制的。通過(guò)這種定制，特斯拉讓產(chǎn)業(yè)鏈對(duì)自己變得更廉價(jià)，自己也從產(chǎn)業(yè)鏈中拿到更多的利潤(rùn)。

舉個(gè)例子，以前的供應(yīng)商，主要是賣(mài)功能，軟件+硬件打包一起賣(mài)，相應(yīng)的溢價(jià)也比較高。但特斯拉定制之后，特斯拉可以將軟件自己集成到平臺(tái)上，供應(yīng)商只需要老老實(shí)實(shí)的做硬件。相當(dāng)于切走了供應(yīng)商的一大塊利潤(rùn)。所以，特斯拉的凈利率（15%）比蔚來(lái)的毛利率（13%）還要高。

通過(guò)以上種種案例，不難發(fā)現(xiàn)，垂直整合既可以幫助企業(yè)獲得更高的產(chǎn)品溢價(jià)，也能幫助企業(yè)提升產(chǎn)業(yè)地位，是制造業(yè)龍頭繞不開(kāi)的道路。而生態(tài)打法的美好只存在在夢(mèng)里。

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