馬云回國后，阿里發(fā)布重磅消息：3月28日，阿里巴巴集團(tuán)董事會主席兼首席執(zhí)行官張勇發(fā)布全員信，宣布啟動“1+6+N”組織變革。

“1”指一個阿里巴巴集團(tuán)，“6”指阿里云智能、淘寶天貓商業(yè)、本地生活、菜鳥、國際數(shù)字商業(yè)、大文娛六大業(yè)務(wù)集團(tuán)，“N”則指旗下多家業(yè)務(wù)公司，如阿里健康、高鑫零售、盒馬等，以及阿里未來可能新創(chuàng)設(shè)或投資的公司。

云智能集團(tuán)由張勇兼任CEO；淘寶天貓商業(yè)集團(tuán)由戴珊任CEO；本地生活集團(tuán)，俞永福擔(dān)任CEO；菜鳥集團(tuán)，萬霖?fù)?dān)任CEO；國際數(shù)字商業(yè)集團(tuán)，蔣凡出任CEO；大文娛集團(tuán)由樊路遠(yuǎn)任CEO。

張勇強(qiáng)調(diào)，具備條件的業(yè)務(wù)集團(tuán)和公司，未來都有獨立融資和上市的可能性。

此次組織變革被稱之為阿里成立24年以來最重要的一次變革。消息釋出后，3月28日，阿里巴巴美股開盤漲超11%。

此次阿里的組織變革，意味著幾點變化：

1.各業(yè)務(wù)集團(tuán)和業(yè)務(wù)公司分別成立董事會，實行各業(yè)務(wù)集團(tuán)和業(yè)務(wù)公司董事會領(lǐng)導(dǎo)下的CEO負(fù)責(zé)制，這意味著阿里巴巴集團(tuán)將從過去對旗下業(yè)務(wù)人、財、事全面管理的統(tǒng)管模式，全面轉(zhuǎn)向控股模式，以股東身份參與旗下各業(yè)務(wù)集團(tuán)、業(yè)務(wù)公司董事會，行使股東權(quán)利、履行股東義務(wù)。

這或許會為國內(nèi)超大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的架構(gòu)治理探索出一條新的路徑。

2.未來阿里的運營重心也會從具體業(yè)務(wù)抽離出來，將精力更多投向投資、創(chuàng)新、孵化。如張勇所說，“孩子大了，還是要走出去，去獨立面對市場。阿里巴巴集團(tuán)更像一個大底座，來給他們做好支撐?！?/span>

阿里旗下的每個業(yè)務(wù)，會更像一家單獨的創(chuàng)業(yè)公司，業(yè)務(wù)自主決策權(quán)將大大加強(qiáng)，每年的業(yè)務(wù)規(guī)劃、市場響應(yīng)、預(yù)算、薪酬福利都將由各業(yè)務(wù)自行決定，獨自面向市場。這也意味著業(yè)務(wù)將直面市場競爭的洗禮，業(yè)務(wù)彼此之間的合作也將市場化運作。

3.對業(yè)務(wù)的員工而言，股權(quán)等激勵手段更加靈活，更容易幫助阿里留住人才，也許未來資本市場將演繹更多財富自由的故事。

在內(nèi)網(wǎng)問答中，張勇也回答了這一點：“融資上市本質(zhì)上就是市場檢驗，大到機(jī)構(gòu)小到個人散戶，愿意來認(rèn)購你的股票，說明你的業(yè)務(wù)就做好了，你受歡迎。這比打3.5分，打3.75分，打3.25分，要有力得多。事業(yè)是不是成功，不是靠績效來考評，是靠市場來檢驗?！?/span>

相關(guān)人士表示，這次改革確認(rèn)了阿里幾大主要業(yè)務(wù)板塊已相對成熟。2015年以來建立的“大中臺”能力將有序進(jìn)入前臺，以更敏捷的方式服務(wù)更多元化的發(fā)展需要。作為控股母公司，阿里巴巴集團(tuán)的重心或?qū)⑾騽?chuàng)新發(fā)展、科技前瞻傾斜，尋找孵化下一個天貓、阿里云。

“從模式上看，阿里巴巴集團(tuán)與谷歌母公司Alphabet（字母表）有相似之處，但想象空間更大?！痹撓嚓P(guān)人士分析稱。

近年來，張勇在集團(tuán)內(nèi)部力倡“敏捷組織”。他多次強(qiáng)調(diào)，今天的阿里巴巴已成長為多業(yè)務(wù)、多業(yè)態(tài)的超大型組織，這些業(yè)務(wù)特質(zhì)不同，面臨的市場環(huán)境不同、客戶不同、發(fā)展階段也不同。這意味著，它們需要擁有更獨立的經(jīng)營策略，能夠根據(jù)變幻的市場需求快速做出適合自身的判斷和選擇。

張勇希望每一位阿里人回歸創(chuàng)業(yè)者狀態(tài)再出發(fā)，稱“不擁抱變化就會變得僵化，不改變自身就會被時代打敗”。

一名接近阿里的人士向《中國企業(yè)家》分析，拆分對阿里是商業(yè)生態(tài)下的必然，巨頭要變小，變薄，變輕，類似的架構(gòu)調(diào)整是順應(yīng)大潮流的，當(dāng)前云與國際化對阿里而言是最有前景的業(yè)務(wù)。當(dāng)然，這次調(diào)整也是阿里對組織疲態(tài)的應(yīng)對，那個“良將如云”的時代已經(jīng)過去了，他認(rèn)為阿里如今強(qiáng)在腰部，一旦到了腦，就呈現(xiàn)出了衰退。而驅(qū)動如此龐大的公司，不能只有腰和腿，也不能只依靠一兩個腦，如何盡快找到和培養(yǎng)出合適的“腦”，或者讓具備思考能力的腰部力量從責(zé)任和利益上能進(jìn)化成腦，是近年對阿里組織最大的考驗。

放權(quán)早有端倪

這輪變革從集團(tuán)頂層入手，重新定義和構(gòu)造阿里巴巴集團(tuán)與各業(yè)務(wù)的治理關(guān)系，某種程度上也是一次權(quán)力的下放。

放權(quán)其實早有端倪。

張勇向來倡導(dǎo)組織先行，驅(qū)動業(yè)務(wù)變化。他曾說過，商業(yè)設(shè)計和組織設(shè)計，是作為企業(yè)一號位不可推卸的兩大責(zé)任。其中，組織設(shè)計總結(jié)起來是四個字：縱、橫、分、合，“你要跑得快，就要分，你就變成縱向；你要沉淀經(jīng)驗、沉淀知識積累，就要合，你就變成橫向?！?/span>

上任以來，張勇也一直在研究設(shè)計最適合阿里當(dāng)下情況的組織陣型，讓組織變得更加靈活、敏捷。早在2020年，張勇就在內(nèi)部多次提出，以阿里的體量和復(fù)雜程度，任何一刀切的策略都是極其有害的。

為此，他在阿里推行了多元治理結(jié)構(gòu)下的經(jīng)營責(zé)任制。

去年，張勇在自己和20位事業(yè)群總裁之間增設(shè)了分管大總裁，戴珊、張建鋒、俞永福和蔣凡分別分管中國數(shù)字商業(yè)、云與科技、生活服務(wù)和海外數(shù)字商業(yè)四大板塊。

一些具體的業(yè)務(wù)決策權(quán)，交由分管大總裁一級，每個作戰(zhàn)單元的責(zé)任、指揮官都十分明確，決策速度更快，組織也相對更加靈活。部門總裁的性質(zhì)也趨向于“迷你CEO”，權(quán)力逐步被放大。

據(jù)《晚點LatePost》報道，接近阿里的人士稱，多元化治理，是張勇親自設(shè)計的組織關(guān)系，為此，他思考了一年多，“所有這些改革都是鋪墊。今天我們在過去的基礎(chǔ)上，往前再跨一大步?！?/span>

去年，阿里內(nèi)部也掀起了一場效率革命，以期做到“上下同欲、左右對齊”。一方面是考核機(jī)制變革，阿里把內(nèi)部的KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）改革成OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果），從數(shù)據(jù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值導(dǎo)向，上至張勇，下至每個員工，每個人都有自己設(shè)定的OKR，確保責(zé)任到人。

2022年尾聲，阿里再次調(diào)整組織架構(gòu)，張建鋒不再擔(dān)任阿里云智能總裁，張勇親自帶隊阿里云，張建鋒繼續(xù)擔(dān)任達(dá)摩院院長。

如今阿里重組六大業(yè)務(wù)集團(tuán)，實行各業(yè)務(wù)集團(tuán)和業(yè)務(wù)公司董事會領(lǐng)導(dǎo)下的CEO負(fù)責(zé)制，對各自經(jīng)營結(jié)果負(fù)總責(zé)，也讓“放權(quán)”的動作邏輯更加清晰，正如張勇總結(jié)：“讓組織變敏捷，讓決策鏈路變短，讓響應(yīng)變快，是本次變革的初衷和根本目的?！?/strong>

阿里巴巴歷史上，決定阿里命運的數(shù)次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級，也都是由單個業(yè)務(wù)的創(chuàng)新來驅(qū)動的。

2004年，支付寶從淘寶剝離，成為一家單獨的公司，之后長出了螞蟻集團(tuán)。2011年6月，淘寶網(wǎng)一拆為三（一淘網(wǎng)、淘寶網(wǎng)和淘寶商城），由此長出了天貓。2012年7月，阿里推出“七劍下天下”，由此長出了阿里巴巴的外部電商生態(tài)。

阿里啟用全新的組織結(jié)構(gòu)和權(quán)力結(jié)構(gòu)，為的是最大限度發(fā)揮單個業(yè)務(wù)的靈活性和能動性，讓具體的業(yè)務(wù)來拉動集團(tuán)，為集團(tuán)注入活力。

哪個業(yè)務(wù)會最先上市

這次變革最令人關(guān)心的，還是六大業(yè)務(wù)集團(tuán)及業(yè)務(wù)公司可以獨立融資或獨立上市。那么，哪個業(yè)務(wù)會最先跑出來？市值的想象空間有多大，是否又能造就無數(shù)千萬甚至億萬富翁？

2020年投資者日期間，時任阿里巴巴集團(tuán)CFO武衛(wèi)公開表示：“根據(jù)分類加總估值法，市場對阿里巴巴集團(tuán)總體業(yè)務(wù)中的諸多業(yè)務(wù)板塊并未賦予應(yīng)有的價值，無論是核心商業(yè)中的新業(yè)務(wù)，還是云計算，以及在被投資公司中的股份價值，這些并沒有計入阿里當(dāng)前應(yīng)有的市值內(nèi)。”

換言之，阿里內(nèi)部諸多業(yè)務(wù)在當(dāng)前阿里的市值上都被低估。

目前，阿里旗下的高鑫零售、阿里健康、阿里影業(yè)都已獨立上市。過去一年，市場曾多次傳出盒馬正單獨融資，阿里云、Lazada考慮單獨上市的消息。

在內(nèi)部員工看來，阿里云、菜鳥、盒馬、高德等多個業(yè)務(wù)在垂直領(lǐng)域都是行業(yè)頭部，想象空間很大。

去年年底，阿里宣布新一輪組織架構(gòu)調(diào)整，其中最引人注目的變化，當(dāng)屬張勇兼任阿里云智能總裁，并直接分管釘釘。此次張勇親自掛帥阿里云智能業(yè)務(wù)，可見云計算已成為扛起阿里下一段發(fā)展的希望。

張勇也在財報業(yè)績會上坦言，云計算是阿里面向未來的核心戰(zhàn)略之一，云業(yè)務(wù)將更聚焦于客戶價值與服務(wù)，阿里云也將從五個方面進(jìn)一步鞏固和加強(qiáng)市場地位：優(yōu)化云計算的性能和降低成本、建設(shè)和繁榮云計算的技術(shù)和產(chǎn)業(yè)生態(tài)、與合作伙伴共同為客戶提供服務(wù)、與釘釘形成云釘一體的服務(wù)、全力構(gòu)建好自己的預(yù)訓(xùn)練大模型并為市場提供好算力的支撐。

盒馬作為新零售業(yè)態(tài)也已經(jīng)走向成熟，連續(xù)幾個季度業(yè)績表現(xiàn)突出。阿里巴巴最新財報顯示，在2022年10月至12月，盒馬錄得雙位數(shù)的同店銷售增長。今年1月，盒馬CEO侯毅在內(nèi)部信中透露，2022年盒馬高速增長的同時，主力業(yè)態(tài)——盒馬鮮生已實現(xiàn)盈利。

近兩年飛得最快的業(yè)務(wù)當(dāng)屬菜鳥。根據(jù)阿里2022財年第三季度（2022Q4）財報，菜鳥營收同比增長27%，依然蟬聯(lián)集團(tuán)第一。不僅如此，菜鳥還幾乎不虧錢了。

蔣凡掌管的阿里國際商務(wù)板塊在三季度持續(xù)好轉(zhuǎn)，營收同比大增18%，這個增速在阿里各板塊中排名第二，僅次于菜鳥。尤其是國際零售部分（主要包括速賣通、Lazada、Trendyol及Daraz）本季表現(xiàn)強(qiáng)勁，營收146.44億元，同比增長26%。

中國數(shù)實融合50人論壇副秘書長胡麒牧向《中國企業(yè)家》分析，阿里成功孵化出可以獨立上市的六大業(yè)務(wù)集團(tuán)，不排除未來還有新的業(yè)務(wù)集團(tuán)繼續(xù)孵化出來。

“阿里的業(yè)務(wù)管控模式進(jìn)入一個新階段，這是與他的巨大業(yè)務(wù)體量匹配的，有利于更好地發(fā)揮專業(yè)化優(yōu)勢配置資源?！焙枘琳f道。

張勇表示：“希望阿里巴巴未來能夠長出來若干個上市公司，若干家上市公司下面經(jīng)過幾年又能夠再生兒育女，又出來更多的幾家上市公司。這樣阿里巴巴的業(yè)務(wù)才是真正在走向繁榮?！?/span>

附張勇在內(nèi)網(wǎng)解答員工問全文（經(jīng)視頻編輯整理，有刪減）

Q：員工信里面，你說這次組織變革是阿里24年以來最重要的一次變革，怎么理解這句話？

張勇：確實，這次變化之大，是阿里24年的發(fā)展歷史上前所未有的，是生產(chǎn)關(guān)系變革最劇烈的一次。

今天的阿里巴巴，多個業(yè)務(wù)覆蓋不同的領(lǐng)域，有的是消費者業(yè)務(wù)，有的是文娛類，有的是物流，還有了阿里云、平頭哥，以及to B相關(guān)業(yè)務(wù)，包括新公司瓴羊，等等。

對內(nèi)，我們希望能夠讓這些公司真正面向市場，真正從頂層生產(chǎn)關(guān)系入手釋放組織活力，讓組織加速，讓決策加速，讓市場響應(yīng)加速。

對外，面對市場競爭的時候，業(yè)務(wù)能夠變得更敏捷。同時也讓員工心態(tài)有所變化，真正走向為自己的業(yè)務(wù)而戰(zhàn)，為自己所在的領(lǐng)域而戰(zhàn)。

我想，這是我們生產(chǎn)關(guān)系變革最重要的一個基礎(chǔ)。

2015年我們提出了中臺戰(zhàn)略，隨之帶來很多優(yōu)勢，現(xiàn)在很多核心能力都是基于“大中臺、小前臺”而來。

今天，這樣的生產(chǎn)關(guān)系需要轉(zhuǎn)換。為了讓組織跑得更快，更好進(jìn)入每個主營業(yè)務(wù)，讓每個業(yè)務(wù)形成閉環(huán)組織。這個生產(chǎn)關(guān)系變化之劇烈，挑戰(zhàn)之大，前所未有。

Q：為什么選擇現(xiàn)在來啟動這次組織變革？

張勇：我今年開始的時候跟大家說了一個“進(jìn)”字，公司要往前進(jìn)展。我信里也講到了，生產(chǎn)力的發(fā)展創(chuàng)造離不開生產(chǎn)關(guān)系。這個變化是我們這些年，尤其是2020年以后，一系列組織治理方式變革水到渠成的結(jié)果。

在過去幾年經(jīng)營責(zé)任制、環(huán)路治理上，我們做了很多鋪墊工作。比如，從原來的headcount管理，改為過去兩年全面薪酬總包管理后，所有的管理者思考方式就不一樣了。

對很多已經(jīng)環(huán)路化的公司來講，已經(jīng)慢慢習(xí)慣了這個變化。因為他要自己承擔(dān)責(zé)任，自己做選擇，而不是說“缺資源，問集團(tuán)要”“缺這個東西，聽集團(tuán)的”，“等靠要”的思想會下降，主動性會上升。

我們現(xiàn)在定“1+6+N”，“1”就是一個阿里巴巴的上市公司主體，這個不會改變。6個大的業(yè)務(wù)集團(tuán)，從0.5層變成真正的0層組織，為自己業(yè)務(wù)負(fù)全責(zé)。同時，實行每個業(yè)務(wù)集團(tuán)、業(yè)務(wù)公司董事會領(lǐng)導(dǎo)下的CEO負(fù)責(zé)制，核心班子必須更好思考怎么面對市場的問題。

今天我們坐在杭州，很難想象在東南亞，應(yīng)該怎么面對瞬息萬變的市場環(huán)境，快速響應(yīng)競爭對手的行動。我們在不同的領(lǐng)域，每個業(yè)務(wù)的周期是不一樣的。像今年淘寶已經(jīng)20年，而新的業(yè)務(wù)像夸克、瓴羊、釘釘?shù)龋謩e在不同的周期里面。他們都很容易在市場上找到對標(biāo)對象，他就應(yīng)該按照這樣的思維邏輯來思考他的業(yè)務(wù)規(guī)劃，而不是說所有問題都圍繞著它是阿里巴巴集團(tuán)大家庭當(dāng)中的一員展開。

今天我們有底氣跨出這歷史性的一步，讓組織變得更簡單、更敏捷，還是要從頭部入手。孩子大了還是要走出去，要獨立面對市場，這個我們來給他們做好支撐。無論是基于我們過去的積累，還是從市場客觀需要，都必須要走這一步。

Q：阿里集團(tuán)將來與業(yè)務(wù)集團(tuán)、業(yè)務(wù)公司之間是什么關(guān)系？

張勇：其實，我們旗下的每塊業(yè)務(wù)都是阿里巴巴投資的對象，只不過原來養(yǎng)在自己家里，現(xiàn)在讓他們獨立面對市場，跟我們要做外部的投資是一樣的。所以從這個角度上，集團(tuán)運營的重心會發(fā)生變化。

未來集團(tuán)的同學(xué)都要從這個角度來重新定位自己的工作，定位自己的職能。這個變化非常巨大。未來，我們會去強(qiáng)化每個業(yè)務(wù)集團(tuán)的品牌，讓團(tuán)隊對這些品牌產(chǎn)生歸屬感，讓客戶跟這些品牌產(chǎn)生聯(lián)結(jié)，阿里巴巴集團(tuán)更像一個大底座，做好支撐。

所以這次的變革下，我們強(qiáng)調(diào)阿里巴巴集團(tuán)與各業(yè)務(wù)集團(tuán)和公司的關(guān)系中，不變的是這么幾條：

第一，我們的使命——讓天下沒有難做的生意，對絕大多數(shù)業(yè)務(wù)來講仍然成立。

第二，愿景。我們還是希望阿里走出去的每個業(yè)務(wù)都能活102年，做102年的好公司。102年和好公司這兩件事情，應(yīng)該是我們大家共同的追求。我想，好公司代表了一種社會責(zé)任，102年代表了我們必須持續(xù)創(chuàng)新，才能活到3個世紀(jì)。這兩條是我們的底線，希望能夠堅守。

當(dāng)然，因為不同類型的業(yè)務(wù)性質(zhì)不一樣，團(tuán)隊氣質(zhì)不一樣，文化特質(zhì)也會有明顯的差別。今天，在云谷園區(qū)的阿里云的工程師文化，和在北京望京的我們的優(yōu)酷影業(yè)同學(xué)的文化，已經(jīng)有不同的文化氣質(zhì)，今天必須面對這個現(xiàn)實、正視這個現(xiàn)實，并且大方地去接受這個現(xiàn)實，鼓勵多元化。所以在價值觀這一層，會更多地走向多樣。

前幾年我提八個字：敏捷組織，簡單文化。通過這次改變，真正的把前面四個字從頂層往前走一大步，但后面四個字從簡單文化，改成多元文化，我們要接受多元文化。

Q：你在員工信里提到“具備條件的業(yè)務(wù)集團(tuán)，保有融資上市的可能性”。這句話應(yīng)該怎么理解？具備什么樣的條件就可以呢？

張勇：我想，大家對這句話都會非常關(guān)注。今天阿里巴巴作為一個整體上市的公司，有多樣性的業(yè)務(wù)?？v觀全球的大型上市公司，有的體量比我們大；但業(yè)務(wù)如此多元多樣、跨度那么大的，很少。從這個角度來講，多樣性的業(yè)務(wù)，與其放在一個鍋里、一個上市載體里端出去，還不如到了市場接受的條件，就果斷地讓他們單獨面對資本市場，成熟一個，上市一個。

上市不僅是上市本身，也是獨立面對市場的更高要求。我們希望能夠出來若干個上市公司，而若干家上市公司下面經(jīng)過幾年又能夠再生兒育女，分出來更多上市公司。這樣，我們業(yè)務(wù)才算走向繁榮，才能解決一代又一代的員工“為誰而戰(zhàn)”的問題。我們希望大家都能為自己而戰(zhàn)，為自己所奮斗的事業(yè)而戰(zhàn)。

融資上市本質(zhì)上就是市場檢驗。大到機(jī)構(gòu)小到個人散戶，愿意來認(rèn)購你的股票，說明你的業(yè)務(wù)就做好了，你受歡迎。這比打3.5分，打3.75分，打3.25分，要有力得多。

這個背后也解決了一個根本性的問題：大家不是為了完成績效聚到一起，而是共同做一項事業(yè)。事業(yè)是不是成功，不是靠績效來考評，是靠市場來檢驗。

客戶第一，員工第二，股東第三，這句話是不變的。真的能為客戶創(chuàng)造價值、為員工創(chuàng)造價值，股東就會喜歡，市場就會喜歡。最終市場是金鑰匙，用市場來檢驗。

Q：未來，業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)之間的合作跟協(xié)同關(guān)系會和現(xiàn)在有什么不同嗎？

張勇：這是一個很好的問題。我想，這次的變化如果用一句話就是：公司大了以后，與其通過各種方式來鼓勵大家協(xié)同，不如真正用市場方式來雙向選擇。

當(dāng)然在這個中間我們會定一些底線，比如上市公司合規(guī)的要求，財務(wù)報告制度、財務(wù)準(zhǔn)則、上市合規(guī)的要求，必須要滿足。在此之上，我們更希望用商業(yè)規(guī)則、商業(yè)協(xié)議來實現(xiàn)合作。比如A公司正在用B公司的服務(wù)，如果B公司的服務(wù)好，將來他就繼續(xù)用。

最近這一段時間，我們在梳理各個業(yè)務(wù)之間的協(xié)作關(guān)系。還是強(qiáng)調(diào)大家能夠把互相的合作關(guān)系，以法律協(xié)議的方式固定下來。不能人一換，想法就變。為什么？有違約責(zé)任。在內(nèi)部我們要形成這樣一種嚴(yán)肅認(rèn)真的關(guān)系。而不是，說的時候很好，一碰到問題，就發(fā)生扯皮的事情，再靠組織來協(xié)調(diào)。這個太沒有效率，這個要改變。

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