來源 | 華商韜略（ID：hstl8888）

作者 | 陳斯文、熊劍輝

4月1日孟晚舟正式出任輪值董事長，此后6個月，她將是華為的掌舵者。

有人認為，經(jīng)歷過1028天的拘禁磨難，骨頭夠硬的孟晚舟，絕對有實力、有毅力，帶領仍處在困難時期的華為走向新巔峰。

也有人覺得，任正非食言了。

苦難

2013年，任正非在一封內(nèi)部郵件里明確表示：

華為的接班人，要具有全球市場格局的視野，交易、服務目標執(zhí)行的能力；對新技術與客戶需求的深刻理解，具有不固步自封的能力……這些能力我的家人都不具備，因此，他們永遠不會進入接班人序列。

2019年，任正非在接受美國CNBC、英國BBC等媒體采訪時表示：

“接班人太多了，唯有孟晚舟不會接班”、“她（孟晚舟）永生永世不可能做接班人，因為她沒有技術背景”。

盡管身為任正非的女兒，但孟晚舟在很長時間里，都不是任正非看好的人。因為女兒身份，她反倒是吃苦最多的人。

1972年，孟晚舟出生在成都。

那時的任正非還是一名工程兵軍官。她的母親孟軍也要服兵役，無人照管的孟晚舟，被寄養(yǎng)在了貴州都勻的爺爺家。

那里位置偏僻，經(jīng)濟條件也差，孟晚舟后來回憶說：“我的嘴里多含一塊糖，正在長身體的叔叔姑姑們就要少吃一口菜。”

一直到1983年，任正非從部隊轉業(yè)到深圳，孟晚舟才被接去與父母同住。但條件卻一點都沒改善。

為了省錢，孟軍常在菜市場魚蝦攤邊，等待剛死的便宜魚蝦。在《風箏》一文里，孟晚舟這樣記錄當時的屋子：

“外面下大雨，里面下小雨，四面透風，隔壁鄰居說話都能聽到?！?/strong>

沒過兩年，任正非替公司簽了一張合同，卻被騙走了200多萬元。得知消息的孟軍又氣又急，沖著任正非大喊：“怎么能沒收款就發(fā)貨呢？是不是傻？”

按照規(guī)定，老任被公司開除了。和孟軍的婚姻，也走到了盡頭。

條件差、留守兒童、父親失業(yè)、父母離婚，少女孟晚舟把人間苦難吃了個遍，但這還只是個開始。

1987年，任正非創(chuàng)辦華為，第二年，孟晚舟考上了深圳大學會計系。

畢業(yè)后的孟晚舟，進了建設銀行，才上了一年班，就趕上了銀行整合裁撤網(wǎng)點，失業(yè)了。

那時留學風剛剛興起，已經(jīng)拿到了國外大學offer的她，又被懷疑有移民傾向，被拒簽了。

一步一個坎，碰了一鼻子灰的孟晚舟，只能在1993年加入了華為。任正非的安排是：讓她來學一點謀生技能。

在華為的頭幾年，孟晚舟是公司僅有的三名秘書之一。

這個崗位，名為秘書，實際卻是打雜。接待客戶、總機轉接、打字記錄、文件打印、打掃衛(wèi)生、跑腿傳話……都是孟晚舟從早到晚的工作內(nèi)容。

那時，華為的總機有辦公桌那么大，上面分布著密密麻麻的按鍵。每當電話響起，紅綠信號燈閃爍，孟晚舟都會緊張得手忙腳亂，不知道轉接錯了多少電話。

因為犯錯誤，孟晚舟被任正非訓斥，是家常便飯。

很多當時的華為老員工都記得，孟晚舟被任正非罵得狗血淋頭，紅著眼睛從辦公室出來的樣子。

這樣的日子，孟晚舟過了四年，直到1997年她考上華中理工大學的會計研究生，才算松了一口氣。

拼命

攻讀一年半重歸華為，孟晚舟被委以新任：從行政轉到財務。

孟晚舟本以為，自此可以擺脫瑣碎的打雜，做一點真正像樣的工作。但她到崗后才知道，華為的財務崗位，不是好干的。

在當時，任正非對華為的財務部門有個形容：一桿漢陽造。

“一群年輕人，初出茅廬，什么都不懂，提著一桿漢陽造就上了戰(zhàn)場。”

孟晚舟也是這群年輕人里的一個，每逢月末、季末和年末這些財務關鍵節(jié)點，她就要從早到晚趴在辦公室里處理賬務。

在辦公室里，孟晚舟常年備有一張床墊，方便加班時休息；趕上出差，她總是選擇凌晨和深夜的航班，絕不占用白天的工作時間。

在強調(diào)狼性文化的華為，如此咬牙拼命的孟晚舟，就是公司最需要、最喜歡的那類人。

從財務部的基層員工開始，孟晚舟終于獲得了提拔。先是國際會計部總監(jiān)、香港華為財務總監(jiān)，又到了賬務管理部總裁、銷售融資與資金管理部總裁。

但這一路的提拔，仍然和任正非無關，靠的都是孟晚舟的苦干。

1997年，任正非就覺得華為有點管不動了。也正是從那年開始，華為一直在變。

97年的華為雖然以41億元人民幣收入，位列中國電子百強第十名。但整個研發(fā)，靠的都是天才和牛人的“梁山好漢”模式，既沒有成熟的研發(fā)流程和決策機制，也弄不清楚市場到底要什么。

面對客戶，市場部門有求必應，拿到需求，研發(fā)部門手忙腳亂。不停改型、迭代的結果，讓公司的產(chǎn)品版號一度多達1000多個。

制造和銷售也同樣亂七八糟，銷售們拿到訂單，發(fā)現(xiàn)工廠根本造不出來，交付率一度只有50%，憤怒客戶的投訴電話，甚至打到了研發(fā)主管的辦公室。

任正非一氣之下去了美國，在考察了IBM之后，轉臉砸出20億，在大會上宣布：集中上馬集成產(chǎn)品開發(fā)、集成供應鏈等8個管理變革項目。

為了宣貫決心，任正非拍著桌子大喊：誰要是抵觸變革，誰就離開華為。

任正非不僅要革華為的命，甚至把自己的命也革了。

2003年，59歲的任正非決定不再獨掌大權。在咨詢公司的幫助下，華為引入了經(jīng)營管理團隊系統(tǒng)，8位高管集體決策，輪流擔任最高的主席職務。這也成了日后華為輪值CEO、輪值董事長制度的開端。

革華為命、革自己命的任正非，自然也不會放過華為的財務體系。

從2003年開始，孟晚舟就開始在普華永道的幫助下，主導華為建立全球統(tǒng)一的財務組織架構。

原本各搞一套的流程、各行其是的制度、“諸侯國”般并立的IT系統(tǒng)，開始像春秋諸國兼并一樣，被納入統(tǒng)一的大流程、大制度、大平臺。

在產(chǎn)品開發(fā)和供應鏈系統(tǒng)逐漸運用成熟后，華為一點沒有停下的意思，任正非繼續(xù)東看西看，引進各種先進的管理系統(tǒng)：

2005年，華為開始推動所有的海外分支公司搞ERP系統(tǒng)；而在兩年之后，一項更大的使命，落在了孟晚舟身上。

這一年的華為，已經(jīng)有了938億元的銷售收入，還有7萬名分布在全球的員工，上百家分公司。對于這樣一家大公司，合同概算、項目回款、出差申請、費用報銷、資產(chǎn)管理、存貨管理、稅務籌劃、定價設計、市場分析……

這些涉及到錢的事情加在一起，變成了一項巨型工程。

傳統(tǒng)的財務服務，只管收錢、存錢、花錢，面對如此的財務體量和工作量，既看不清公司有多少錢，也算不清公司有多少賬。

所有財務事項的“辦”還是“不辦”，“快辦”還是“慢辦”，要么跟著業(yè)務骨干和高管的感覺走，要么靠催、靠抱怨，要么按照事情的輕重緩急。

財務體系的響應不足、視野有限，讓公司有時像個“敗家子”，有時像“守財奴”，有時又像個“糊涂蟲”。

高層下令、業(yè)務要求、內(nèi)部抱怨，重重壓力之下，最終讓身處其中的孟晚舟站出來表了態(tài)：

“傳統(tǒng)的財務服務，早已不再是我們孜孜以求的目標。那個駝著背、彎著腰、端著水杯、戴著老花眼鏡的賬房先生，絕不再是我們的形象代言?！?/strong>

2007年起，在IBM的幫助下，孟晚舟負責牽頭實施長達八年的華為IFS（集成財經(jīng)服務）變革。變革的思路，是在資源配置、運營效率、流程優(yōu)化和內(nèi)控建設等方面建立規(guī)則，帶動華為開啟精細化管理之路。

對于孟晚舟而言，她要為華為再拼一次。

功成

2009年，孟晚舟破天荒地得到了任正非的表揚。

在和財務體系員工座談時，任正非將華為業(yè)務的飛速發(fā)展，歸功于財務體系的有力支持：“提著一桿漢陽造就把巡航導彈打下來了，這就是華為的財務?！?/strong>

在華為，老任表揚一個人很難，表揚孟晚舟，就更難。

讓她得到任正非表揚的原因，是華為IFS的初見成效。

在孟晚舟的治理下，華為的財務體系兩年大變樣。

單以費用報銷為例，在華為的IT流程化處理下，員工報銷費用，再不需要見會計與出納。盡管當時智能手機還未普及，但華為已在互聯(lián)網(wǎng)上開發(fā)了SSE費用報銷系統(tǒng)。能上網(wǎng)的地方，華為員工就能登錄SSE系統(tǒng)填寫費用報銷單，填寫完畢后，費用報銷單系統(tǒng)會自動提交領導審批。

但在大變樣背后，卻是整個財務體系無法說盡的付出。

2009年6月，華為的總賬項目組準備交付IFS第一個IT版本的測試，錯過了整整一天的食堂開飯時間，直到兩位同事出門，發(fā)現(xiàn)臺風過后，人行道上遍地是吹落的芒果，整個團隊才吃到了第一頓飯。

這一年的8月，華為財務IT集成方案第一次上線，初步實現(xiàn)了打通的預期。而在接下來的三年，整個IT團隊投入6萬多個人天，持續(xù)完成了18個IT系統(tǒng)、35個應用模塊、8個版本的優(yōu)化工作。

2011年，IFS的改造，最終攻下業(yè)務結構、外部環(huán)境、內(nèi)部需求最復雜的巴西、中國區(qū)、俄羅斯。

面對數(shù)量結構最為復雜和繁瑣的存貨與成本項目，IFS團隊切換了16萬單合同、149萬Item、300億人民幣的存貨信息、1.7億條存貨數(shù)據(jù)，切換準確率100%。

為了幫助各級經(jīng)營管理團隊設計名為“iSee”的應用信息系統(tǒng)，IFS團隊完成了4萬多頁的設計文檔、4萬多個測試用例、2.4萬次調(diào)度作業(yè)。

IFS團隊承擔了這些浩如煙海的工作，而站在他們背后，扛住最大壓力的，則是身為總牽頭人的孟晚舟。

這一年，日本9.0級地震，引發(fā)福島核電站泄漏。在危險與救災的關口，其他的通信設備商早早地就撤離了，而華為的團隊卻冒著核輻射的巨大風險，趕往搶險救災現(xiàn)場。

孟晚舟在第一時間飛去日本，上了飛機她才發(fā)現(xiàn)，當時飛往日本的航班上僅有2名乘客。而在孟晚舟的帶領下，華為兩周內(nèi)就恢復了災區(qū)680座基站，保障了災區(qū)的通訊生命線。

也是在這一年，孟晚舟升任華為常務董事兼首席財務官，當她的照片與簡介第一次登上媒體時，許多外部人才第一次了解到，這位女士竟然是任正非的女兒。

但無論是再大的辛苦，還是更高的職務，都不意味著孟晚舟自此遠離批評與指責。2015年，一場空前嚴厲的指責，再次落到了她牽頭的整個財務體系上。

2015年10月，華為《管理優(yōu)化報》刊登了一篇名為《一次付款的艱難旅程》的文章。

文章反映，華為內(nèi)部的財務審批流程太復雜、找不到流程入口、財務人員經(jīng)常設阻力、系統(tǒng)審批環(huán)節(jié)太多等問題。

文章一發(fā)，就引來了華為內(nèi)部員工的激烈討論，隨后被總裁辦發(fā)現(xiàn)，轉到了任正非的辦公桌上。

看到這篇文章的任正非，盛怒之下，直接以總裁辦電子郵件的方式，向全體員工怒批財務體系：

“據(jù)我所知，這不是一個偶然的事件，不知從何時起，財務忘了自己的本職是為業(yè)務服務。為作戰(zhàn)服務，什么時候變成了頤指氣使，皮之不存、毛將焉附！”

“我常感到財務人員工資低，拼力為他們呼號，難道呼號是為了形成戰(zhàn)斗的阻力嗎?”

“全員信”事件沒過多久，在春節(jié)前的財務部門座談會上，任正非再次發(fā)了飆。

據(jù)說在會上，有的管理者“邀功請賞”，花了90%的時間來總結成績，10%的時間談個不痛不癢的問題；有的管理者則“避實就虛”，從人工智能談到行業(yè)前沿，就是不說實際的工作。

越聽越火大的任正非，在總結時又對著孟晚舟拍了桌子：還過什么年！

盡管要不停地面對壓力、批評，但孟晚舟仍然堅持把整場變革推進到底。因為她非常清楚：她此時的第一身份，已不再是任正非的女兒，也不是華為的普通員工。而是執(zhí)掌整個華為財務體系的管理者，華為的最高決策層成員。

在整場IFS變革歷時8年，終獲成功后，感慨萬千的孟晚舟專門在華為心聲社區(qū)寫下了一篇長文：《因成長而無悔——寫在IFS落幕之際》，在文中直抒胸臆：

“明朗的心境、炙熱的情感、堅強的意志，執(zhí)著的求索、無畏的爭辯、委屈的淚水，這些都已深深地刻寫進我們的記憶，是我們彼此能懂的感悟，是我們彼此能明的信念?！?/strong>

在IFS的加持下，整套財務系統(tǒng)開始展示它的威力。隨著規(guī)范的財務流程被植入到整個華為的運營中，精細化管理自此成為華為公司持續(xù)成長的基因，讓業(yè)務遍及全球170多個國家和地區(qū)的巨象華為，從此得以靈活地跳舞。

到2016年，華為的全球銷售收入達到5215億元人民幣，是百度、阿里巴巴和騰訊的總和。在這背后，華為全球統(tǒng)一的財務系統(tǒng)，提供了內(nèi)外公認的高效支持。

接班

2018年，經(jīng)持股員工代表會投票選舉，孟晚舟出任華為副董事長。

但一場“無妄之災”，也緊隨其后。

2018年12月1日，孟晚舟在加拿大溫哥華被扣押，依據(jù)加方的說法，美國認為“華為公司”在和“匯豐銀行”的交易中存在欺詐，需要將孟晚舟引渡到美國。

在此后漫長的監(jiān)禁中，無論是公開出庭，還是私下被拍到，孟晚舟一直保持著從容淡定的狀態(tài)。

作為華為的最高管理層成員，孟晚舟在許多年里，一直過的是“好幾年沒有好好讀上一本小說”的忙碌生活。

但在加拿大的一千多天里，她讓自己的生活慢了下來，讀書、繪畫、練瑜伽、聽音樂會、與家人電話視頻。

作為父親，已經(jīng)頭發(fā)花白的任正非，終于表現(xiàn)出對女兒樂觀的欣賞，面對央視的采訪時，他聊起了孟晚舟的瑣事：

“她有時候說在吃火鍋，有時候做餃子下面條，她說忙了十幾年，從沒有像現(xiàn)在一樣放松?！?/span>

面對媒體，一向被視為“鐵漢”的任正非，甚至還難得地真情流露：

“過去，孟晚舟可能一整年都不給我打個電話，不會問我怎么樣，甚至不會給我發(fā)短信。但現(xiàn)在我們的聯(lián)系密切了許多。”

而被問及他們多久沒有見面時，任正非的目光黯淡了一下：“不知道，應該是很長吧?！?/span>

1028天，并沒有打垮任正非與華為，同樣也沒有打垮孟晚舟。

當引渡程序終結，站在加拿大法庭外，孟晚舟更是面帶笑容，鎮(zhèn)定自若地發(fā)表了獲釋演講：感謝祖國和人民的支持、幫助，這是我走到今天最大的支柱。

2021年9月25日，孟晚舟一襲紅衣歸來，那一晚，《歌唱祖國》響徹機場。

只過了一個月，孟晚舟就回到了工作崗位。但華為的困難，卻并沒有結束。

2022年3月28日，孟晚舟以華為首席財務官的身份，亮相華為2021年年度報發(fā)布會，在過去的一年里，華為實現(xiàn)收入6368億元，在外部打壓下的第三個年頭，華為首次錄得了營收下降。

面對業(yè)務上的困難，孟晚舟在財報發(fā)布會上表示，華為最大的財富其實不在報表上。“華為公司的真正價值在于：長期在研發(fā)上的投資，所沉淀和積累起來的研發(fā)能力、研發(fā)隊伍、研發(fā)平臺，這才是華為公司構建長期、持續(xù)競爭力的核心?！?/strong>

而孟晚舟親手參與搭建的華為財務體系，同樣是華為穿越艱險的資源與支撐。在2021年，通過數(shù)字化運營，華為的內(nèi)部作業(yè)效率極大提升，整個公司的銷管費用一年里下降了近100億元。

提到華為，“狼性文化”是最著名的標簽。這也是任正非掛在嘴邊的話：“狼性有三大優(yōu)勢，一是嗅覺敏銳；二是堅韌不拔、舍生忘死的進攻精神；三是團隊意識?！?/strong>

而在孟晚舟身上，這三條狼性品質，同樣一條不少。作為華為的精神領袖，任正非甚至盛贊孟晚舟，是“燒不死的鳥，是鳳凰”。

這讓華為內(nèi)外，都對孟晚舟有了更多的期待——既期待她再度書寫女強人的傳奇故事，也期待她能帶領華為擺脫當下的困難。

這種期待正在一步步變成現(xiàn)實。

2023年3月27-28日，華為投資控股有限公司董事會舉行換屆選舉。經(jīng)持股員工代表會投票選舉后，原華為董事會成員、CFO孟晚舟，將自2023年4月1日起成為當值輪值董事長，任期6個月。

在很多人看來，孟晚舟正式接過了任正非的衣缽，成為了華為新一代掌舵者、領路人。

但在孟晚舟眼里，輪值董事長，并不意味著接班。

“我們是體制的接班、制度的接班，從來都不是個人接班，而是集體領導”。在3月31日的財報會議上，孟晚舟表示，華為“不把公司命運系于個人身上，而是要‘一張藍圖畫到底’”。

擺在孟晚舟面前的華為藍圖，既有亮色，也有陰霾。

在完成權力交接的前一天，華為發(fā)布了2022年的財務報告——銷售收入6423億人民幣，增0.9%，凈利潤356億人民幣，大掉68.7%。

華為運營商業(yè)務收入依舊貢獻超過四成、達到2940億元，但增長幾乎停滯。華為手機等硬件在內(nèi)的終端業(yè)務，收入也下降12%至2145億元。

去年，任正非的寒氣傳遍全網(wǎng)，可見并非故弄玄虛或危言聳聽。

和業(yè)績一樣值得關注的是，今天開任輪值董事長的孟晚舟。她在發(fā)布會上說，其個人案件已畫上句號，然后溫和但堅定地說：

我們有壓力，更有信心。

被美舉國之力封殺，華為這些年過得非常艱苦，非常痛苦，甚至冤苦且有苦難訴，孟晚舟更失去人身自由，蒙電子腳銬之辱。

面對巨大的變故與苦難，從華為高管到孟晚舟，都可以選擇躺平、享受生活的。

但他們并沒有，他們以更大的勇氣、志氣和士氣投入工作；他們以更大的擔當、使命和雄心，去做更難的事。

即使寒氣2022，依然投入1615億，全年收入的25.1%做研發(fā)。被美制裁以來的艱難5年，華為累計投入研發(fā)已超過6800億人民幣。

在財報會上，孟晚舟被問到：利潤減少，對于研發(fā)投入會不會受影響？

孟晚舟的答案是：“華為2022年末凈現(xiàn)金1763億元，足夠支撐未來幾年的投入?！?/span>

面對美國不斷增加的實體清單，面對包括其盟友對我們的科技卡脖子與產(chǎn)業(yè)斷手斷腳，我們都清楚，華為不只是在為自己受苦，也不只是在為自己戰(zhàn)斗。

他們今天多一份投入，多一份成功，明天的我們或許就多一份保障。

偌大的中國，當然不能只有華為，不能只靠華為。但顯然，他們不只是更有實力與方法，也是更愿奉獻與擔當?shù)哪且粋€。

5年6800億的研發(fā)投入，就是證明。

當然，我們也沒讓華為一個人戰(zhàn)斗。即使2022，華為也實現(xiàn)了2145億元的終端業(yè)務銷售收入，即使沒有5G，價格也不便宜，很多用戶依然買華為手機，就是證明。在百年未有之大變局下，這樣的戰(zhàn)斗還將繼續(xù)，直到最終勝利，或者失敗。我們當然是要勝利。當年，任正非在《北國之春》中寫道：“冬天總會過去，春天一定來到。我們乘著冬天，養(yǎng)精蓄銳，加強內(nèi)部的改造，度過這嚴冬。我們定會迎來殘雪消融，溪流淙淙，華為的春天也一定會來臨?！?/span>

上任前的孟晚舟，也談到了這些：

“作為一家企業(yè)沒有辦法改變生存環(huán)境，只能盡最大的努力適應環(huán)境……我深信，只要我們持續(xù)奮斗，永不言敗，我們的每一分光陰和每一份付出都不會白費，我們不一定能成功，但我們向死而生，怎么能不成仁？”

相信大多數(shù)人都同意，即使華為今天倒下，華為也已經(jīng)成仁。

但華為不能倒下。

華為只能既成仁，又成功。

你好，孟晩舟董事長，祝華為成仁更成功！

本文僅代表作者觀點，版權歸原創(chuàng)者所有，如需轉載請在文中注明來源及作者名字。