如果按1992年加入金山計算，雷軍已經(jīng)“出道”32年。在這32年里，雷軍參與了金山、卓越網(wǎng)、小米三次創(chuàng)業(yè)，切換了程序員、天使投資人、CEO等多重身份，完整經(jīng)歷了PC軟件、互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)三個科技時代。

雷軍三十年成長之路，是中國IT三十年發(fā)展的縮影。

從“雷布斯”到“霸道總裁”、“營銷大師”、“車界頂流”，在不少人心中，雷軍是妥妥的“爽文男主”形象——即使在最落魄的時候，卡里仍然有“冰冷的40億”。2024年的年度演講，雷軍再次點燃全場。他說，“雖千萬人吾往矣。勇氣，就是我們給這個時代最好的回應(yīng)?！?/span>

勇氣的背后，雷軍靠著什么走到今天？底層邏輯無非是雷軍總結(jié)的“七字訣”——專注、極致、口碑、快，它依然適用于今天奮斗在一線的創(chuàng)業(yè)者們。以下內(nèi)容整理自《小米創(chuàng)業(yè)思考》，經(jīng)編輯：

01

專 注

克制貪婪 少就是多

從商業(yè)角度看，專注就是要“把雞蛋盡量放在一個籃子里”。這聽起來似乎有些不合理，大家的第一反應(yīng)可能是“風(fēng)險會不會太大？”但事實上，這往往才是正確的選擇。在任何時候，任何商業(yè)實體的資源都是有限的，切口越小，壓強越大，突破越有力。

大到布局公司業(yè)務(wù)，小到定義一款產(chǎn)品，對于一個具體的業(yè)務(wù)目標(biāo)，基于洞察和我們所掌握的基本能力，我們要做的就是不斷收斂，專注于必要的“最小切口”，一次解決一個最迫切的需求。很多人問過我，產(chǎn)品的切口怎么選？我對此做了一個總結(jié)：

第一，一個明確而且用戶迫切需要的產(chǎn)品，更容易找到明確的用戶群。這樣，產(chǎn)品研發(fā)出來后不容易走偏；

第二，選擇的用戶需求要有一定的普遍性，這決定了產(chǎn)品的未來市場前景；

第三，解決的問題少，開發(fā)速度快，容易控制初期的研發(fā)成本和風(fēng)險；

第四，解決明確問題的產(chǎn)品，容易跟用戶說清楚，推廣也會相對簡單。以蘋果為例，“少就是多”的產(chǎn)品線哲學(xué)讓蘋果起死回生。1997年，蘋果幾近破產(chǎn)，就把喬布斯請了回去。

一回到蘋果，喬布斯就傳達了一個理念：決定不做什么跟決定做什么一樣重要。花樣繁多的產(chǎn)品，在喬布斯眼里大部分都是垃圾。在一次產(chǎn)品戰(zhàn)略會上，他在白板上畫了一個方形四格圖——在兩列頂端寫上“消費級”“專業(yè)級”，在兩行標(biāo)題寫上“臺式”和“便攜”。然后說：“我們的工作就是做四個偉大的產(chǎn)品，每格一個?！?/span>

1997年，喬布斯重返蘋果劃定的產(chǎn)品規(guī)劃四象限當(dāng)時蘋果距離破產(chǎn)也就還有不到90天的時間。在此危難時刻，喬布斯只用了一招撒手锏——“專注”，就力挽狂瀾。蘋果從1997年虧損10.5億美元，變成1998年贏利3.09億美元，起死回生。

“克制貪婪，少就是多”，聽起來是特別顯而易見的道理，但在進入業(yè)務(wù)擴張期的公司的實際運營中，想要一直做到這一點極不容易。我們曾經(jīng)看到，很多強有力的企業(yè)在推進業(yè)務(wù)多元化，看起來有用戶、有資金、有推廣/渠道資源，但往往不甚成功。

比如曾有房地產(chǎn)巨頭進軍飲用水行業(yè)，但因無法形成協(xié)同閉環(huán)，最終失敗，這并不意外。解決這個問題的關(guān)鍵就是“對表”——從上到下統(tǒng)一思路，既要有統(tǒng)一的專注目標(biāo)，還要進行“校驗”，時時檢查保證不走偏。公司的核心業(yè)務(wù)和核心方向、核心目標(biāo)一定是一元的，不存在二元甚至多元的可能。無論是創(chuàng)業(yè)階段的“單點切入”還是業(yè)務(wù)擴張，都是圍繞一元核心展開增長飛輪的不同階段而已。容易實現(xiàn)的增長未必是高質(zhì)量的增長，可能是資源的不合理消耗；成交金額增加未必是公司體質(zhì)增強了，也可能是虛胖。在公司內(nèi)，對于每一項業(yè)務(wù)，我們要反復(fù)問自己三個問題：

1.我的業(yè)務(wù)增長為公司核心戰(zhàn)略貢獻了什么樣的價值？

2.我的業(yè)務(wù)增長是否帶動了公司包括核心業(yè)務(wù)在內(nèi)的其他業(yè)務(wù)持續(xù)連帶增長？

3.我的業(yè)務(wù)消耗了公司哪些資源？要保持整體專注，就要進行目標(biāo)分解和持續(xù)校驗。每一個宏大愿望在實現(xiàn)過程中都必然經(jīng)受巨大的考驗，承擔(dān)巨大的痛苦。合理設(shè)定一系列“關(guān)鍵進展目標(biāo)”，一步一步地向前，是不斷獲得正反饋、保證始終專注不偏航的非常好的方法：分解的顆粒度合適，就能極大減小跑偏的風(fēng)險，也是對專注能力和方法的一次又一次訓(xùn)練。

02

極 致

哪怕只好1%

也愿意多付出100%

提到極致，我首先想到的是“谷歌十誡”，我當(dāng)初曾要求金山的每一位員工都能背誦。這十條中我印象最深的是“把一件事情做到極致”和“僅僅優(yōu)秀是遠遠不夠的”。
那么，什么叫極致？
 

我的理解是，極致就是做到自己能力的極限，做到別人做不到的高度。
 

在實踐中，“極致”有兩重含義：
 

心智上的無限投入，不遺余力爭取最好。
 

無限追求最優(yōu)解，認知觸達行業(yè)和用戶需求的本質(zhì)。
 

在沃爾特·艾薩克森所著的《史蒂夫·喬布斯傳》，記載了一個讓所有產(chǎn)品人都靈魂震顫的故事：
 

喬布斯從父親身上學(xué)到，充滿激情的工藝就是要確保即使是隱藏的部分也被做得很漂亮。這種理念最極端也是最有說服力的例子之一，就是喬布斯會仔細檢查印刷電路板。
 

即使沒有哪個用戶會看到它，但喬布斯還是會從美學(xué)角度對它進行評判。
 

1998年，第一次看到iMac G3果凍色透明外殼，看到內(nèi)部精致的電路板結(jié)構(gòu)時，我是真的被震撼了。
 

那種難以想象的精致告訴你，這就是這個世界上你最想擁有的產(chǎn)品。
 

這種敏感和能力，在每個領(lǐng)域的登峰造極者身上都能看到。
 

很多人都聽說過，日本的“壽司之神”小野二郎不僅會給章魚按摩，還會根據(jù)客人是男是女來決定握壽司的手法。
 

他在工作時甚至不跟男性握手，因為男性的體溫要更高一些，握手以后再去捏壽司，會導(dǎo)致壽司的口感不好。
 

極致只屬于天賦異稟的天才嗎？
 

我完全不這么認為。
 

相反，我始終相信，極致是可打磨、可訓(xùn)練的。
 

要有一顆始終不滿足于現(xiàn)狀、不安于平庸的心，以及在枯燥痛苦的持續(xù)改善中始終追求完美的耐性。
 

我們的設(shè)計團隊曾經(jīng)做過一張在小米內(nèi)部非常著名的海報：改改改改再改改。
 

不斷修改和打磨對小米的團隊而言已經(jīng)成為一種習(xí)慣，不到最后一刻，絕不停止思考和打磨。
 

“把自己逼瘋，把別人逼死”，我雖然不太喜歡這種過于強調(diào)競爭博弈的表達方式，但這種不給自己留余地的精神，就是極致的精髓。因為不留余地，所以必須驚艷，否則就是死路一條。
 

無限追求最優(yōu)解就是一種能讓競爭者絕望的優(yōu)勢。
 

同時也要注意，極致是一枚尖銳的釘子，我們鉚足了勁兒敲釘子時，要小心釘錯了地方。
 

追求極致切忌“盲目自我感動”，需要基于對行業(yè)、用戶需求的深刻洞察，以“專注”的方向為指導(dǎo)，時時校驗，防止跑錯方向。
 

所以，當(dāng)你擼起袖子準(zhǔn)備大干一場時，我建議你反復(fù)問自己三個問題：
 

我們追求的極致是不是用戶真正需要的？
 

我們追求的極致是不是能成為產(chǎn)品/服務(wù)的核心競爭力？
 

我們追求的極致是不是能形成長期可持續(xù)的競爭壁壘？
 

所以，把釘子往哪兒釘，決定了“極致”的價值。今天對極致的追求，其實是在投資明天的競爭力。

03

口 碑

只有超過預(yù)期的產(chǎn)品

才能帶來口碑

用戶口碑是所有產(chǎn)品成功的關(guān)鍵因素，這是不言而喻的公理?！翱诒谝?，銷量第二”，是因為口碑總是領(lǐng)先銷量或利潤一步，是與產(chǎn)品和業(yè)務(wù)形成正循環(huán)的要件。那么，良好的口碑從何而來？十幾年前，我經(jīng)常問大家一個問題：去過海底撈嗎？

海底撈真的比五星級酒店的餐廳好嗎？我曾經(jīng)去過一次迪拜的帆船酒店，第一反應(yīng)居然是“怎么這么土啊！”。

而海底撈服務(wù)員給你打包一整個西瓜，就把客人感動得一塌糊涂。很多人說口碑就是好吃、好看、好用，口碑就是因為服務(wù)豐富，而且有趣，價格也合適。其實不然，這與你事先的預(yù)期有關(guān)。大家對海底撈和五星級餐廳的心理預(yù)期截然不同。我也是琢磨了好久才想明白這個道理：好產(chǎn)品不一定能帶來口碑，便宜的產(chǎn)品不一定能帶來口碑，又好又便宜的產(chǎn)品也不一定能帶來口碑，只有超過預(yù)期的產(chǎn)品才能帶來口碑。我們需要了解，預(yù)期是一個相對值。

所以，無論我們提供什么樣的產(chǎn)品或者服務(wù)，都要致力于超過可比檔位的行業(yè)或社會普遍預(yù)期值。概括來說，口碑的來源，是始終保持對同業(yè)的顯著比較優(yōu)勢。同時，要注意好的產(chǎn)品只是口碑的一部分。產(chǎn)品（包括性能、設(shè)計、工藝、定價等）、服務(wù)和溝通，一家公司與用戶所有觸點的表現(xiàn)總和，才是口碑。根據(jù)實踐經(jīng)驗和教訓(xùn)，我總結(jié)了三條關(guān)于口碑的驗證原則。

第一，注重口碑的多路交叉驗證。多路交叉驗證就是為了打破“信息繭房”，排除各類主動或被動產(chǎn)生的干擾因素，盡可能多地捕捉口碑變化的真實細節(jié)。我一直主張，從CEO開始直到基層，每一級管理者都應(yīng)該到與用戶接觸的各類一線場景中，直接傾聽不同用戶群的聲音，親眼觀察口碑的細微變化。通過一套交叉驗證體系，避免單一渠道的片面性帶來的系統(tǒng)性失真風(fēng)險，去努力聽到“沉默的大多數(shù)”的真實聲音。

第二，區(qū)分對口碑的關(guān)注點。對核心用戶群，關(guān)注“意見點”。相比對公司/產(chǎn)品整體印象帶價值判斷的言語，主要關(guān)注他們對具體產(chǎn)品、具體細節(jié)的評價與反饋：比如一款產(chǎn)品具體好用在哪，哪些地方還要修正。因為核心用戶大多是產(chǎn)品的“半個專家”。對大眾用戶群，關(guān)注“印象面”。多關(guān)注他們對公司產(chǎn)品整體印象的變動，多關(guān)注來自他們的概括性認知和價值判斷。他們未必具備專業(yè)知識，表達意見時通常也比較模糊，但樸實的反饋更能衡量用戶價值的實現(xiàn)情況。

第三，直面真實的口碑。面對口碑，尤其是面對口碑的負向變化，一定不能諱疾忌醫(yī)、掩耳盜鈴?？膳碌牟皇强诒撓蜃兓强诒畯氐紫?；就像可怕的不是罵得兇，而是已經(jīng)沒人罵了。愿意追著罵你的，罵你罵得最兇的，要么是鐵桿，要么是“水軍”。

坦然面對口碑，要做好準(zhǔn)備挨最慘的罵，然后做最快的改善動作。其實，態(tài)度真誠，改進迅速，也是一種口碑。我們要看到，口碑是個標(biāo)量，而不是矢量——可以幫助衡量評估產(chǎn)品和服務(wù)，在微觀上也可以作為改善與提升產(chǎn)品和服務(wù)的指導(dǎo)參考；但宏觀上來看它是產(chǎn)品和服務(wù)的成果衡量標(biāo)尺，而不是前進方向的指揮棒。

04

快

“唯快不破”的四種能力

我們通常把“快”理解成一種競爭策略。《孫子兵法》中談“風(fēng)林火山”，就強調(diào)“其疾如風(fēng)”，要靠超高的機動性，搶先贏得戰(zhàn)機。相信經(jīng)歷過2010前后互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)變革的人，都能理解這個行業(yè)的焦慮。
 

“快”作為一種素養(yǎng)，它的實現(xiàn)本身更是一種突出的系統(tǒng)能力。我們可以把快的四種能力總結(jié)為：洞察快、響應(yīng)快、決策快、改善快。
關(guān)于這個話題，我有個小故事可以分享。
 

2019年10月，我在烏鎮(zhèn)參加互聯(lián)網(wǎng)大會。
 

丁磊在吃飯時突然跟我說：雷總，你能不能幫我做一批超大尺寸的電視機，比如100英寸左右的。
 

我打算放在辦公室里，開視頻會議、播放PPT用的。
 

另外價格能不能做到5萬元以內(nèi)？
 

小米進入電視行業(yè)6年，2019年登上了國內(nèi)行業(yè)銷量第一的位置。丁磊的需求給了我們一個新的思考方向：
 

超大屏電視會是辦公場景的高潛力需求。
 

我馬上給小米電視部門總經(jīng)理打了個電話——
 

他告訴我，跟上游面板廠已經(jīng)有了一定的預(yù)研基礎(chǔ)，98英寸電視BOM成本可以壓到25000元左右，有機會把零售價做到5萬元以內(nèi)。值得干！
 

2020年年初，新冠疫情暴發(fā)，遠程辦公需求暴漲，通過大屏電視進行電話會議再也不是低頻場景。
 

2020年3月24日，這款Redmi 98英寸超大屏電視終于發(fā)布面市，定價19999元，引發(fā)了行業(yè)轟動。
 

這時，距離丁磊提出需求不過5個月的時間。
 

在互聯(lián)網(wǎng)思維中，快是一項準(zhǔn)則，而不是目的。
 

所以，在具體執(zhí)行時，我們要防止本末倒置——
 

要以“口碑”為先，以核心目標(biāo)為先，而不是一味追求表面上的、局部的快。
 

做產(chǎn)品要洞察快、決策快，而面對用戶的反饋時，我們要做到響應(yīng)快和改善快。
 

小米的客服有一個“100分鐘必有回應(yīng)”的原則，指的是從用戶發(fā)布微博到接入系統(tǒng)客服回復(fù)第一句，要在100分鐘內(nèi)達成。
其實，小米早年更快。
 

在我們的產(chǎn)品只有少數(shù)幾款手機業(yè)務(wù)時，我們執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)是在微博上15分鐘內(nèi)進行首次答復(fù)響應(yīng)。
 

磨刀不誤砍柴工，快與耐心并不沖突。
 

在重大節(jié)點方面，還需要有更長遠的眼光，寧可慢一些，想明白了再做決策，在戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行上快的同時，戰(zhàn)略上要走得更穩(wěn)。
 

所以我認為，“戰(zhàn)略積累快不得，戰(zhàn)術(shù)演進慢不得”。
 

為了更底層的堅定原則和更長遠的發(fā)展，有時候，有局部的、階段性的慢，才有全局的快。

本文僅代表作者觀點，版權(quán)歸原創(chuàng)者所有，如需轉(zhuǎn)載請在文中注明來源及作者名字。

免責(zé)聲明：本文系轉(zhuǎn)載編輯文章，僅作分享之用。如分享內(nèi)容、圖片侵犯到您的版權(quán)或非授權(quán)發(fā)布，請及時與我們聯(lián)系進行審核處理或刪除，您可以發(fā)送材料至郵箱：service@tojoy.com