“豆瓣究竟靠什么盈利？”“與B站相比，同樣具備社區(qū)屬性的豆瓣為何變現(xiàn)緩慢？”這是豆瓣用戶心中一直存在的疑惑。

其實，豆瓣和B站在用戶體驗上都給用戶帶來“歸屬感”。B站的用戶和投資者習慣于稱它為內容平臺，它跟普通平臺最大的不一樣是它起源于一個基于二次元興趣的網站。也就是說，它最早是個小圈子，而所謂的圈子就是有共同利益，共同訴求的一群人聚在一起，用戶在平臺可以找到身份的認同感。

豆瓣用戶也能體驗到“認同感”，2005年豆瓣創(chuàng)始人CEO楊勃（網名阿北）以“文藝”為特色，搭建起了豆瓣網這一平臺。在內部設置方面，豆瓣分為三個部分：記錄分享、發(fā)現(xiàn)推薦、會友交流。三位一體的系統(tǒng)給用戶營造了全面立體的環(huán)境，形成了集成交友、小組、收藏于一體的“小社區(qū)”，聚集起了一群文藝青年。

無論是豆瓣，還是B站都在不斷地吸引希望擁有同樣的身份，追求某種精神氣質，以及某種志向和信仰的人。值得注意的是，同樣是帶有社區(qū)屬性的兩個社交平臺，B站卻迎來飛速的增長，市值超121.46億美元。從B站各項業(yè)務來看，呈現(xiàn)健康發(fā)展態(tài)勢，包括直播、廣告、電商在內的收入增長迅速，表現(xiàn)亮眼。與之相對的，豆瓣依然局限于小眾之間，其中的核心差異是什么？在此，我們窺知一二。

缺乏獨特的客戶價值，無法讓用戶“上癮”

從商業(yè)模式來看，獨特的客戶價值至關重要，這是各大平臺的賣點。

在早期，豆瓣以廣泛收錄、囊括冷門小眾的書籍和電影，確定了其作為內容平臺的突出特點。又通過“用戶推薦”、“用戶組建”、“用戶享受”等功能，提供給用戶自我建立與滿足的機制。喜歡豆瓣的用戶，覺得這個社區(qū)干凈純粹，營銷因素介入不多，而且各個小組都是由用戶管理的，平臺沒有過多介入，非常人性化。

盡管大家對于“豆瓣”平臺都喜愛有加，但問題在于，豆瓣沒有獨特到用戶放不下的地步。豆瓣各類小組和首頁廣播動態(tài)是很多人打發(fā)時間的好去處，租房的時候逛逛豆瓣租房小組，摸魚的時候，去豆瓣小組逛一逛，可用戶并不會因此產生消費，甚至沒有找到明顯的收費口。相比之下，B站的盈利模式確非常直接簡單明了。例如，喜歡動漫、二次元的人，跟游戲有一個天然內在的關聯(lián)，這叫相關需求。用戶可以發(fā)現(xiàn)，B站把游戲作為一個收費口，而游戲本身是很容易形成癮性依賴的。

商業(yè)評論家吳伯凡表示：“商業(yè)模式的一個最高境界就是追求壟斷性，所謂壟斷性就是成癮性依賴?！倍拱晷纬傻纳缛航M織在一定程度上能夠讓觀眾上癮，但是是一種很輕度的癮，犯癮的時候不被滿足不至于很痛苦。但成癮性依賴就是你對它形成了某種依賴、迷戀，一旦得不到滿足會很痛苦。

B站解決的恰巧是用戶痛點的問題，而豆瓣的產品形態(tài)沒有真正解決用戶的痛點。

此外，隨著豆瓣不同圈層真實用戶的極速擴充，使得豆瓣評論文章水平降低，“文藝青年”這一個豆瓣社區(qū)的主體用戶，在大眾化歷程中逐漸被稀釋。小眾文藝社區(qū)氛圍帶來的強烈身份認同感和自豪感，在用戶身上逐漸消退。包括提到豆瓣，用戶更多的是想到“豆瓣八組”，大量娛樂明星的八卦涌入，不少文藝情結濃厚的老用戶認為自己的精神世界受到擠壓，用戶無法在產品中體會到那種獨特的價值，也更不會產生消費行為。

未形成市場的護城河，盈利模式簡單

互聯(lián)網平臺在商業(yè)模式上講究獨享資源和獨自擅長的能力，形成市場的護城河。在這一點上，豆瓣也有所欠缺。例如，一個人想要買一本書，想在網上看關于此書的評價，可能會在豆瓣上去搜索，但是它的內容并不唯一，有著強的可替代性，用戶可以去知乎找到相關內容解決困惑，也可以去虎撲。尤其在深度的問題上，豆瓣的資源更加不明顯。

此外，豆瓣沒有抓住小部分圈層受眾的用戶心理，有用戶表示，“網上出現(xiàn)了一個哲學網站，我都幫它做了至少有1000塊錢的生意了。它推薦了一本DK出的《博物大百科》，精裝銅版紙印刷的，500多塊錢一本，打折以后接近300塊錢。包括有一個講歐洲歷史的公眾號，賣一些歐洲的舊版書，甚至是100年前、200年前出的?！庇纱丝梢姡袊嬖凇敖^版書”的銷售市場，然而豆瓣卻對此市場視而不見。此外，豆瓣錯失了互聯(lián)網發(fā)展的機遇，在2012年，豆瓣電影就想到開通在線電影選座功能了，但是最終貓眼電影迅速做大，豆瓣的在線售票業(yè)務團隊只能賣掉。

與此相對的，B站就牢牢守固了自己的護城河。B站在盈利模式上采用“迪士尼模式”。何謂迪士尼模式？即通過迪士尼的動畫片產生一大批忠實的擁蹙者，而迪士尼把這種價值開發(fā)出來，形成了迪士尼樂園。B站超出40%的收入都來自于游戲，與此同時，游戲也有一個很明顯的溢出效應，B站就很牢牢抓住了這個溢出效果。B站另外的一個業(yè)務就是直播業(yè)務，有人在那兒玩游戲，就會有人在看游戲，B站作為平臺，便會從過直播的打賞里抽成。

值得一提的是，豆瓣目前最大的問題是它是相對傳統(tǒng)的老網站，網站越老，它的盈利模式就越簡單，尤其是做內容的網站，能想到的盈利模式就是做廣告。而且讀書、看電影，主要的群體是文藝青年，或者叫情懷青年。但是，不得不面對一個事實就是，他們的生產力和消費力并不是那么強?；蛘哒f豆瓣也不乏消費力很強的，有情懷的人，但是，如何讓他們在豆瓣上產生交易，也是一個難題。

相比豆瓣，B站的盈利模式較為開放。B站副董事長兼COO李旎在接受采訪表示：“2020年我們將向所有品牌合作伙伴開放這個生態(tài)，讓大家都可以有機會抓住世代成長的生態(tài)紅利。確定開放的生態(tài)資源包括14部國產動畫、15部紀錄片、6部綜藝、30余位UP主、11項大事件以及電競、虛擬偶像等。”

不僅如此，B站將大規(guī)模開放UP主商業(yè)化合作；B站付費課程也正式開啟內測，在音樂方面，B站推出“音樂星計劃”開展音樂人招募，音樂達人的上傳內容將獲得B站百億曝光流量扶持和百萬專項獎金；B站也在和各大平臺爭搶網紅，一項“時尚星計劃”招募啟事顯示，B站將對尚未入駐或粉絲較少但在微博、抖音、快手、小紅書的粉絲超過一定數(shù)量的紅人博主給予資源扶持?？梢钥吹贸觯诩铀偕虡I(yè)化的后半段，B站不斷摸索社區(qū)氛圍下的盈利模式。

總體而言，如果單純的按照互聯(lián)網產品的三大要求，使用場景高頻、用戶剛需、抓住用戶痛點來衡量豆瓣的話，撇開內容不談，從商業(yè)價值上評判，豆瓣做的是不夠的，這也是豆瓣尚未破圈的根本原因。