組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中的一個關(guān)鍵問題，就是如何讓結(jié)構(gòu)適應(yīng)環(huán)境的變化。

我們常?？吹?，一個組織更換一個領(lǐng)導(dǎo)者，組織結(jié)構(gòu)就會變換；員工的能力改變，組織結(jié)構(gòu)有可能也會調(diào)整；所承擔的任務(wù)不同，部門之間的矛盾加劇，有可能也導(dǎo)致組織調(diào)整結(jié)構(gòu)。

但因為這些原因調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，也許是錯誤的。因為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、員工性質(zhì)，或者任務(wù)和部門之間的差異，只是影響組織結(jié)構(gòu)的因素，并不是調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的影響因素。

真正影響組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的四個因素分別是策略、規(guī)模、環(huán)境和技術(shù)。這四個因素改變的時候，組織結(jié)構(gòu)就需要做出相應(yīng)的調(diào)整，否則結(jié)構(gòu)會禁錮企業(yè)的發(fā)展。如果這四個影響因素沒有改變，組織結(jié)構(gòu)也可以不改變。

我在文章開頭提到的那些問題，從組織管理的角度來看，其實是組織結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展所導(dǎo)致的。

正如前面所言，在影響組織的關(guān)鍵要素中，戰(zhàn)略、技術(shù)、環(huán)境和規(guī)模這四個影響因素改變的時候，組織需要做出相應(yīng)的改變；同時我們還要知道，組織需要解決的是權(quán)力和責(zé)任是否匹配的問題，擁有權(quán)力的人必須承擔相應(yīng)的責(zé)任；組織就是解決合適的人放在合適的崗位上這個問題的。從簡單的意義上講，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計更重要的是權(quán)力的分配，或者叫做授權(quán)和分權(quán)的設(shè)計。

企業(yè)發(fā)展可以概括性地分為以下幾個階段。這些階段所要承擔的戰(zhàn)略目標不同、所處的環(huán)境不同、對技術(shù)的要求不同、企業(yè)發(fā)展的規(guī)模也不同，導(dǎo)致了對于組織的要求也不同。簡單歸納如下。

在創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)，戰(zhàn)略上更需要關(guān)注產(chǎn)品、品質(zhì)以及銷售數(shù)量的完成。創(chuàng)業(yè)能不能成功，取決于你的產(chǎn)品或者服務(wù)是不是過關(guān)。

因此企業(yè)處在開創(chuàng)和尋找生存機會時，最重要的是如何控制成本，確保質(zhì)量，有效產(chǎn)出，相應(yīng)就要求企業(yè)組織呈現(xiàn)直線型組織架構(gòu)的特點。這種結(jié)構(gòu)最大的特點就是所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)合二為一。

也就是說，企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者既是經(jīng)營者，又是所有者，企業(yè)很集權(quán)，企業(yè)家本人直接對成本、質(zhì)量、產(chǎn)品負責(zé)，沒有授權(quán)和分權(quán)，決策集中，效率最高，成本可控，從而使得企業(yè)具有競爭能力。

第二階段：成長階段

企業(yè)經(jīng)過了初創(chuàng)階段后，就開始步入成長階段。在這個階段，企業(yè)需要獲得規(guī)模成長，所以需要關(guān)注銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、規(guī)模的擴張以及品牌的累積，因此最重要的是發(fā)揮資源的有效性，讓企業(yè)在有限的資源下做到盡可能大的規(guī)模成長結(jié)果。

成長階段的根本標志是專業(yè)人士的引入，企業(yè)不再以經(jīng)驗來運營，而是用專業(yè)能力。所以在組織管理上，是由專業(yè)人士負責(zé)不同職能部門，財務(wù)是專業(yè)的財務(wù)、營銷是專業(yè)的營銷、研發(fā)是專業(yè)的研發(fā)、制造是專業(yè)的制造，甚至人力資源也需要專業(yè)的人力資源管理，所有的職能都是專業(yè)的職能在發(fā)揮作用。

這個階段的組織呈現(xiàn)的是職能型的管理特點，企業(yè)所有者部分授權(quán)給職能部門進行管理，但是創(chuàng)業(yè)者依然要從事管理的工作，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)依然合二為一，以確保公司職能部門獲得明確的支持。

第三階段：發(fā)展階段

當企業(yè)步入發(fā)展階段時，企業(yè)開始需要關(guān)注高層經(jīng)理人團隊的建設(shè)、企業(yè)快速成長的安排、企業(yè)系統(tǒng)能力的提升。這就要求企業(yè)調(diào)動經(jīng)理人的積極性和創(chuàng)造性，關(guān)注企業(yè)在市場中的領(lǐng)導(dǎo)者地位，要求企業(yè)能夠快速回應(yīng)市場的要求，并能夠引領(lǐng)行業(yè)和市場。

根據(jù)這個階段的特點和要求，企業(yè)的組織需要呈現(xiàn)出充分授權(quán)以調(diào)動經(jīng)理人的積極性，同時又要求經(jīng)理人能夠承擔起責(zé)任。所以這個階段的組織呈現(xiàn)的是事業(yè)部制的特點，最主要的特征是職業(yè)經(jīng)理人的引入，企業(yè)步入職業(yè)經(jīng)理人的時代，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，企業(yè)家退到董事會的層面，管理交給職業(yè)經(jīng)理人。

第四階段：持續(xù)發(fā)展階段

當企業(yè)進入持續(xù)發(fā)展階段，在戰(zhàn)略上，企業(yè)所要面對的是文化價值認同和理念認同的問題，這個時期的企業(yè)最重要的是領(lǐng)導(dǎo)團隊的打造，而非一人領(lǐng)導(dǎo)。因為當企業(yè)發(fā)展到這個階段，任何一個人都已經(jīng)沒有能力獨自承擔如此大的責(zé)任，最關(guān)鍵的是保證企業(yè)的決策是謹慎的決策。

我在研究中國領(lǐng)先企業(yè)時，得出的一個結(jié)論是“行業(yè)先鋒企業(yè)的決策是謹慎決策”，如果是這樣，就要讓企業(yè)保持在組織最優(yōu)狀態(tài)，因此這個階段的組織呈現(xiàn)出董事會領(lǐng)導(dǎo)的格局而非一人領(lǐng)導(dǎo)的格局，其顯著的特點是部分所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)又結(jié)合在一起，董事會承擔起構(gòu)建偉大公司的職責(zé)。

隨著數(shù)字化技術(shù)的深入，企業(yè)發(fā)展階段變得更加動蕩，甚至在極短的時間里，成長到一個很大的規(guī)模。但是，從組織發(fā)展的視角去看，依然希望管理者可以理解這四個階段對組織的要求，學(xué)會在更加動蕩的發(fā)展中，讓組織跟上發(fā)展變化的節(jié)奏。

如何培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人，或者如何讓引進職業(yè)經(jīng)理人能夠獲得好的績效結(jié)果，一直以來都是企業(yè)組織發(fā)展中的挑戰(zhàn)。

如果企業(yè)處在第二階段，我更傾向于首先構(gòu)建專業(yè)能力，打造專業(yè)隊伍，如果專業(yè)能力和專業(yè)隊伍建設(shè)不夠，即便是運用了職業(yè)經(jīng)理人的組織結(jié)構(gòu)，依然會帶來非常多的困惑，甚至?xí)霈F(xiàn)失控和喪失發(fā)展機會的可怕狀態(tài)。因此，這個階段我建議企業(yè)花力氣和資源構(gòu)建專業(yè)隊伍，而不是急著選擇聘用職業(yè)經(jīng)理人。

而一旦選擇職業(yè)經(jīng)理人的結(jié)構(gòu)，就需要構(gòu)建一個能夠讓職業(yè)經(jīng)理人得到充分授權(quán)的環(huán)境。作為老板，此時需要把自己變成一個投資人的身份，做投資人需要做的事情，從管理的崗位上真正退下來，不斷和職業(yè)經(jīng)理人溝通戰(zhàn)略，提供資源以及達成共識。

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