7月7日，據(jù)媒體報道，OYO中國CFO李維已于7月6日從OYO中國正式離職。

7月6日，OYO酒店中國法人Anuj Tejpal發(fā)布了關(guān)于李維離職的內(nèi)部郵件，從媒體獲得的截圖獲悉，“李維先生（Wilson）已決定離開OYO中國，尋求其他的職業(yè)抱負(fù)，迎接新的挑戰(zhàn)。作為真正的合作伙伴，我們尊重他的決定并全力支持他?！?br>
從經(jīng)營模式1.0到3.0轉(zhuǎn)變，OYO中國的盈利情況也并未得到實質(zhì)性改變。而后數(shù)據(jù)造假、不斷裁員的丑聞頻發(fā)，高管紛紛出走，種種因素不僅給OYO中國的發(fā)展關(guān)上了窗，還關(guān)上了門。

2017年底，OYO國內(nèi)第一家酒店在深圳開業(yè)，憑借其低廉的價格在國內(nèi)的酒店市場中迅速擴張。公開資料顯示，截至2019年12月，OYO已入駐中國338個城市，酒店數(shù)量超過1.9萬家，客房數(shù)量超78萬間。

起初，OYO憑借著“零加盟費、輕改裝、僅收傭金”的旗號殺出血路。低成本坐等收入的模式讓許多業(yè)主紛紛加入OYO的大軍中。

國內(nèi)的酒店市場突出問題在于缺少在客流與客房單價之間的平衡，這種模式只能夠減少業(yè)主的前期投入，并不能改變后期營收難的問題。因此在合作一段時間后，業(yè)主往往會拒絕支付傭金。

利潤營收達(dá)不到預(yù)期效果，于是OYO放棄了這種1.0模式，逐步向2.0邁進。

在新的經(jīng)營模式中，OYO以業(yè)主為保底，參與保底營收外的利潤分成，主要目的還是為了刺激業(yè)主入駐。2.0模式中OYO直接進行酒店的運營管理，在酒店運營中的話語權(quán)更大。

為改變客流少的局面，OYO將酒店客房單價一壓再壓，超低價的營銷只能帶來短期的客流營收，并不是長久維持之計。營收無法提高的情況下，OYO還下調(diào)保底費，拖欠補貼保底費用。另一方面，OYO強勢壓價的行為，讓業(yè)主的維護成本無法收回相應(yīng)利潤，OYO與業(yè)主矛盾不斷激化。

今年，OYO推出了“共贏寶”持續(xù)改變經(jīng)營模式。取消了保底機制，沿用抽傭的模式，每周結(jié)算。但已經(jīng)失去信譽口碑的OYO，這次已經(jīng)無力回天。

野蠻擴張后留下的還是“一地雞毛”，OYO有過掙扎，但從1.0向3.0的過渡，終究只是改了個“寂寞”。


經(jīng)營模式帶來的弊端是長久的。

根據(jù)此前鋅財經(jīng)的報道，1.0模式中“求量不求質(zhì)”的目標(biāo)，就成為了許多BD在與業(yè)主溝通時出現(xiàn)數(shù)據(jù)造假的主要原因。

在市場開拓初期，OYO希望在短時間只能快速增加業(yè)主合作與酒店客房數(shù)量。負(fù)責(zé)溝通的BD和銷售為吸引業(yè)主入駐，會將酒店預(yù)期盈利虛高50萬左右；而作為一線業(yè)務(wù)員，在面對企業(yè)，為了完成KPI，僅在數(shù)量增長上下狠手，導(dǎo)致底下的酒店質(zhì)量良莠不齊。

在酒店管理上，前期OYO采用的是手動錄入訂單，這也給了業(yè)主“造假”的機會。假假相傳，環(huán)環(huán)相扣，OYO持續(xù)燒錢的情況也就不足為奇。

裁員也是貫穿OYO發(fā)展的主要關(guān)鍵詞。

不難理解，在營收利潤持續(xù)虧損的情況下，OYO只能通過削減人力成本來維持企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)。

早在2019年6月，OYO數(shù)千名一線運營、上午團隊被裁，裁員比例達(dá)到50%左右。據(jù)相關(guān)報道，去年11月，OYO中國員工有9828人。到了今年，受到疫情的沖擊，每月的員工以千人為單位驟減。今年3月，員工僅剩下2700多人。

一線沖鋒陷陣的員工離職，主心骨們也坐不住了。從去年至今，7位早期參與創(chuàng)建OYO中國的高管也已經(jīng)離職5位。作為OYO中國高管唯二合伙人之一的李維正式離職，似乎注定了OYO中國的最終命運。

與此同時，連續(xù)虧損的OYO還面臨著持股46%的軟銀給予的壓力。此前協(xié)定的在7月前，各項輔助擴展業(yè)務(wù)EBITDA需要實現(xiàn)盈利，目前也是沒有消息。引發(fā)資本擔(dān)憂甚至可能失去資本扶持的OYO，還能繼續(xù)“造作”多久？


事實上，OYO中國的不斷沒落從一開始就注定，其顛覆傳統(tǒng)商業(yè)酒店運營模式的做法，攪亂了當(dāng)下國內(nèi)酒店市場的秩序，受到來自其他酒店企業(yè)的排斥。

OYO推崇的低廉定價的運營模式在一開始受到消費者與業(yè)主歡迎，OYO還具有自己的酒店預(yù)訂系統(tǒng)。因此OYO遭到美團、攜程等服務(wù)平臺的聯(lián)合抵制，OYO酒店的信息無法出現(xiàn)在這些平臺上。

除此之外，效仿OYO的發(fā)展，各酒店企業(yè)、服務(wù)預(yù)訂平臺也紛紛推出自己的“輕酒店品牌”。彼時的OYO口碑已開始向負(fù)面發(fā)展，出于對常用預(yù)定平臺的信任，用戶更傾向于選擇美團、攜程等軟件上推送的酒店?？土髁肯陆?，酒店業(yè)主盈利困難，也紛紛退出OYO的合作。

在過去的一年，OYO2019年營收虧損由2018年的5200萬美元擴大為3.35億美元，中國市場的虧損達(dá)1.97億美元，占比64%。而虧損占營收的比例從25%增加至35%，盈利更顯渺茫。

屋漏偏逢連夜雨，疫情的爆發(fā)似乎給OYO退出中國市場再添致命一擊。

從現(xiàn)下國內(nèi)酒店市場情況來看，單體酒店的經(jīng)營做得仍然不夠。怎么能更符合下沉市場消費需求、匹配酒店供給、讓業(yè)主盈利更多等突出問題尚未解決，OYO的攪局似乎也是一種啟示，改變傳統(tǒng)、創(chuàng)新更實效的經(jīng)營模式是國內(nèi)單體酒店發(fā)展的必經(jīng)之路。

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