導讀：企業(yè)競爭，歸根結底是人才的競爭。當我們看到微軟這樣的頂級企業(yè)都會有大批精英人才被競爭對手挖走時，我們要思考，在人才競爭異常激烈的今天，企業(yè)要靠什么吸引人才？怎樣才能留住人才？本文中，曾帶領兩家央企雙雙進入世界500強的宋志平先生，將從自己的親身經歷出發(fā)，為大家分享他的“選人觀”與“用人觀”。

1、讓員工與企業(yè)共同成長

企業(yè)的成長和員工的成長是連通的，企業(yè)只有真心實意地對員工好，讓員工與企業(yè)共同成長，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，員工才能發(fā)自內心地為企業(yè)創(chuàng)造效益，企業(yè)才能獲得持續(xù)的成功。

西方管理學家說，你怎么對待你的員工，你的員工就會怎么對待你的客戶。反之，如果企業(yè)對員工漠視，員工對客戶也會漠視，企業(yè)就會走下坡路。

早年間做銷售工作時，我常問自己：客戶為什么千里迢迢來北新買東西？北新憑什么能讓大家過目不忘？產品和服務應該是什么樣？如果能回答這些問題，我們的銷售就成功了。

做廠長后，我提出做企業(yè)要“質量一貫的好、服務一貫的好”，還提出“像辦學校一樣辦工廠，像辦商場一樣辦工廠”，意思是說，工廠氣氛要像學校那樣充滿朝氣，員工要像商店售貨員那樣熱情招待客戶。

北新有個和石膏板配套的產品叫輕鋼龍骨，這個產品的銷量和效益一直很好。輕鋼龍骨銷售的秘密武器之一就是五位女發(fā)貨員。這五位女同志有開叉車的，有開票的，有發(fā)貨的，共同的特點就是為人熱情。

發(fā)貨員的工作以客戶的提貨時間為準，加班加點是家常便飯。

五位女同志都已是孩子的媽媽，有自己的家庭需要照顧，但面對遠道而來的客戶，她們總是以最快的速度認真負責地把貨裝好，并回報以最燦爛的微笑。

裝車時，她們會給客戶泡上一杯茶水，到了中午飯點，她們會把打好的飯端到客戶面前，許多客戶被她們的熱情所感動，成為北新的回頭客。

當時，龍骨成品庫里有一個牌子，上面寫著“假如我是用戶”，五位女發(fā)貨員的熱情就是對這個假設最好的解答。

后來，我把這五位女發(fā)貨員命名為北新的“五朵金花”，并號召全廠向她們學習，整個工廠為客戶服務的意識逐漸深入人心。

老國企常有“衙門作風”，產品略好賣一些，便會門難進、臉難看。但在北新，客戶看到的卻是另外一番景象。

不少客戶到工廠參觀，都被工廠上上下下的熱情所打動，來過工廠的客戶十有八九簽了訂貨合同。

現場關聯著市場，員工關聯著客戶。員工熱情的笑容，就是北新最好的招牌和廣告。

為什么北新會涌現出“五朵金花”這樣的優(yōu)秀代表？

答案是員工對企業(yè)的無比熱愛，因為這份熱愛，員工會由衷地為客戶服務，那種服務意識是由里向外的真誠表達。

企業(yè)關愛員工，員工就會熱愛工作；員工相信企業(yè)，熱愛企業(yè)，做企業(yè)就不費力氣，管理、質量、服務等就能做到最好。這是相互連通的。

做企業(yè)實際是做人的工作。如何能讓員工發(fā)自內心地喜歡這個企業(yè)，愿意來這個企業(yè)工作，愿意為它的長久發(fā)展去奮斗，這需要企業(yè)在大家腦海中投射出記憶點或閃光點。

我曾提出過做企業(yè)的“三個信心”，即：

沒有比客戶對企業(yè)有信心更重要的事

沒有比員工對企業(yè)有信心更重要的事

沒有比投資者對企業(yè)有信心更重要的事

這三個信心到底哪個更重要呢？都重要。而要留住“三個信心”，員工的信心最為基礎。

員工的信心比黃金還重要，員工有信心就能推動企業(yè)成長，客戶和投資者的利益才能得到保證。

我做企業(yè)的過程中遇到過很多困難，但即使最困難的時候，我都會對著鏡子里的自己笑一笑。我想，不管自己壓力多大，都要高高興興的，把自信和笑容寫在臉上。

做領導不管走在員工身前，還是身后，都要讓大家感覺到一種信心，這非常重要。

困難哪兒都會有，咬咬牙就過去了，領導如果信心滿滿，員工也會深受感染；領導如果像霜打了似的，員工也會垂頭喪氣。

我在北新工作時，幾乎每天都要到車間看看。下午三點左右，我處理完工作就會步行到各個工廠轉一轉，一個車間一個車間地挨個看，夜里12點左右還會再走一遭。

我去車間，不僅僅是看看生產情況，更重要的是讓員工經常見到我，知道我很關心他們，與他們在一起，這點很重要。

關注員工的情緒和需要，學會尊重人、理解人、愛護人、關心人，這是根本的東西。

記得女兒只有幾個月大時，有件事讓我很受觸動。剛開始，我一抱女兒她就哭，愛人抱過去就不哭了，愛人告訴我，孩子雖小，但她是個人呀，你得和她交流。

按這個方法再抱女兒時，我就全神貫注地看著她，跟她說說話，她真的不哭了。這說明人都是需要被關注和重視的。

所以，我現在常和企業(yè)里的年輕管理者講要善待員工，多去基層企業(yè)轉轉，多傾聽員工心聲，關心他們的生活。即便企業(yè)里最差的那個人，也是需要被關注、被關心的。

如果企業(yè)對員工漠不關心，誰還愿意長久地待著呢？企業(yè)家要想清楚這些事情。

企業(yè)對員工好，員工就會對企業(yè)好，這是緊密相連的。

2、尋找“癡迷者”

選人和選業(yè)務是企業(yè)的大事，而首要的就是選人。

做企業(yè)要先人后事，而不是先事后人，即一定要找到合適的人才去做事，沒有合適的人，業(yè)務大可不做。

在選人方面，這些年我給自己定的一個重要任務就是尋找癡迷者。

所謂癡迷者，就是干一行、愛一行、精一行，能俯下身子、鉆得進去的人，就是每天一睜眼就想企業(yè)里的事，半夜醒了還在想這件事的人。

癡迷者不見得都能做好，但是要想做好，必須得癡迷。

知人善用是企業(yè)成功的關鍵。實踐告訴我們，企業(yè)經營不善往往和用人失誤有關：

一是用了不該用的人；

二是用的人不能挑大梁，承擔不起應有的責任。

企業(yè)要用好人，先要選對人。在選人方面，我覺得品德、專業(yè)、態(tài)度這三點尤其重要。

明代思想家呂新吾在他的《呻吟語》中說：居人之上者“深沉厚重是第一等資質，磊落豪雄是第二等資質，聰明才辯是第三等資質”。

企業(yè)領導者首先要有厚重的人格。

做企業(yè)要胸懷大局，知人善任，風清氣正，全心全意為企業(yè)發(fā)展獻計獻策。對員工要寬容溫和，心有大愛，先人后己，讓大家有安全感、親切感、幸福感，心甘情愿地追隨。

我反對在企業(yè)里搞小圈子、搞低俗的拉扯、搞無原則的爭斗，這些都和員工的幸福背道而馳。因此，領導者的選擇標準是德才兼?zhèn)?，德要?yōu)先。小勝靠智，大勝靠德。

如果一個人品德不過關，那他的能耐越大，對企業(yè)的損害就越大，這種人堅決不能用。

專業(yè)也是一個重要考量。

在短缺經濟時代，企業(yè)大都喜歡啟用有生產管理經驗的人做領導者，為的是做好產品生產工作；市場競爭激烈時，領導者大都由市場銷售經驗豐富的人出任，我做廠長時就是這種情況，之前有了10年的銷售經歷；隨著企業(yè)上市、金融化、資本化，財務水平變得突出，許多公司領導者改由有財務背景的人出任；后來，在科技和商業(yè)模式創(chuàng)新的沖擊下，尤其是新經濟發(fā)展，很多公司選擇創(chuàng)新能力出色的人做領導者。

可見，企業(yè)選人用人實際是圍繞市場、企業(yè)內外部情況不斷變化的過程。從今天來看，英雄不問出處，選擇什么專業(yè)背景的領導者關鍵在于企業(yè)的需求。

從個人實踐看，我更傾向于選理工科的人做一把手，因為他們進行過數學和邏輯訓練，數字化管理的基礎更牢靠，這是很重要的。

當然，人的知識結構和思維習慣不是固化的，自身的不足是可以通過后天的學習培訓彌補的。

做企業(yè)的態(tài)度，就是“癡迷”兩個字。

稻盛和夫說，當年他做企業(yè)時聰明的人都跑了，留下的那些看似木訥的笨人卻做成了世界500強。我對此深有同感。

做企業(yè)寧要“笨人”，不要“聰明人”，笨人對事業(yè)無比癡迷，不到終點誓不罷休，心無旁騖反而更容易創(chuàng)造奇跡；而聰明人腦子靈光、心猿意馬，這種人到最后往往一事無成。

人的天賦雖有不同，但只要肯吃苦、肯鉆研，世界上就沒有什么難事。企業(yè)領導者的特質之一就是癡迷，尋找癡迷者并把他們放到合適的崗位上，這可能是我做大做強企業(yè)的訣竅之一。

在用人方面，我主張用人要趁早，就是給那些有活力、有才華、有遠大抱負的年輕員工更多鍛煉提拔的機會。

我原來做副廠長時是30歲，做一把手時是36歲，由于較早進入領導崗位，我學習和積累了不少管理知識與領導經驗，為后來出任大企業(yè)領導打下了基礎。

所以，我也一貫主張對年輕人要敢用、早用，讓他們盡早脫穎而出。

年輕人一開始可能經驗不足，但經驗是在實踐中積累的，早培養(yǎng)就早出經驗和才干。有經驗的同志則要為年輕人把關，盡心盡力地帶他們一程，不斷提高他們的領導能力和責任心。

企業(yè)最終要交班給年輕一代。我一直認為，企業(yè)的領導班子有兩大責任：

帶領企業(yè)實現戰(zhàn)略目標

培育年輕一代接好班

“青青子衿，悠悠我心?！迸嘤影嗳耸遣蝗菀椎?，這也是為什么我一直強調盡早啟用和鍛煉年輕人，形成合理的年齡梯次，這總比到時候青黃不接臨時選將要好。

干部年輕化、新老接替這件事如果做不好，企業(yè)就會后繼無人。

企業(yè)家可以做好自己，但是不一定能解決好選人用人的問題，不一定能解決好后繼者的問題。

當年，杰克·韋爾奇跑遍整個通用電氣（GE）帝國，面對面地選人，可惜選得并不成功，這也證明選人用人真的很難。

《基業(yè)長青》這本書里講到，空降領導者因為對企業(yè)的歷史不了解，70%都做得不成功，而企業(yè)內部如果沒有提早地刻意培養(yǎng)接班人，一旦山頂的企業(yè)領袖空位了，半山腰的人又扶不上去，這個企業(yè)就會遇到問題。

選人用人是最難的，理想的接班人應該既能夠理解企業(yè)的歷史、戰(zhàn)略、文化，又能夠適應時代的變化，傳承并發(fā)展企業(yè)。

對中國建材來講，我相信未來，年輕一代會做得更好，這個答案將交給時間。
 

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