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作者丨穆勝 

【編者按】：人力資源經(jīng)營(yíng)的最終輸出目標(biāo)就是人效，人效是推動(dòng)經(jīng)營(yíng)的支點(diǎn)。每個(gè)高人效水平的企業(yè)，在建設(shè)人才隊(duì)伍上，必有獨(dú)到之處，或是激勵(lì)，或是賦能，總有讓他們良將如潮的辦法。2019年11月22日，穆勝博士在海納第十一屆人力資源管理大會(huì)上，發(fā)表了《人力資源量化管理的前沿趨勢(shì)與最新實(shí)踐》的主旨演講，分享了人力資源管理的效能、數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略三大前沿趨勢(shì)。時(shí)隔近一年，小編為各位帶來(lái)經(jīng)典回顧，enjoy~“ 

核心觀點(diǎn)

大量企業(yè)在人才培養(yǎng)上缺乏思路，單純相信“大力出奇跡”，必然浪費(fèi)投入，失望而歸。

可以用四條規(guī)律來(lái)判斷人才隊(duì)伍的短板，這些規(guī)律不是創(chuàng)新，只是常識(shí)。

人才培養(yǎng)有三步：一是確認(rèn)病灶，確保有的放矢；二是補(bǔ)短板，這決定底限；三是拉長(zhǎng)板，這決定上限?！?/p>

任何企業(yè)的人才隊(duì)伍都不是一蹴而就的，必然經(jīng)歷一個(gè)從無(wú)到有、從有到優(yōu)的過(guò)程。但真正能夠建立優(yōu)秀人才隊(duì)伍的企業(yè)寥寥可數(shù)，大量的手握鈔票和資源的企業(yè)將一把好牌打得稀爛，他們的人才隊(duì)伍永遠(yuǎn)在平庸里糾結(jié)。

于是，他們的企業(yè)盡管可能因?yàn)槭袌?chǎng)機(jī)遇而獲得一時(shí)的優(yōu)秀業(yè)績(jī)，但內(nèi)里卻是平庸的，泡沫遲早被刺破。

一 人才隊(duì)伍建設(shè)的僵局

是企業(yè)沒(méi)有在人才培養(yǎng)上的決心嗎？并非如此。大量的企業(yè)在人才招聘和培養(yǎng)上一擲千金。

君不見(jiàn)，市場(chǎng)上的人才價(jià)格水漲船高，各個(gè)企業(yè)大學(xué)遍地開(kāi)花，企業(yè)培訓(xùn)的市場(chǎng)一直風(fēng)風(fēng)火火，甚至“知識(shí)付費(fèi)”也成為了互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的大賽道……

前幾年，我甚至看到有的企業(yè)將上百名管理者送去哈佛、沃頓等名校做短期“游學(xué)”，一聽(tīng)到價(jià)格，把穆老師這種見(jiàn)過(guò)世面的人都嚇壞了。

其實(shí)，當(dāng)一個(gè)企業(yè)極度有錢(qián)時(shí)，反而有可能讓其智商退化，因?yàn)槊恳淮蔚倪x擇太“廉價(jià)”了，選錯(cuò)了也不會(huì)“疼”，不會(huì)有教訓(xùn)，自然不會(huì)變得更聰明。

在人才隊(duì)伍的建設(shè)上也是如此，當(dāng)一個(gè)企業(yè)極度有錢(qián)，通常會(huì)稀里糊涂地上馬無(wú)數(shù)人才培養(yǎng)項(xiàng)目，美其名曰進(jìn)行人才隊(duì)伍“全面提升”。

過(guò)于相信“大力出奇跡”的他們，用最好的資源投入，但直到花完了最后一筆預(yù)算，卻依然看不到期待中的“良將如潮”。

另一方面，對(duì)于這類(lèi)企業(yè)來(lái)說(shuō)，意氣風(fēng)發(fā)的老板眼中，人才隊(duì)伍自然也有無(wú)數(shù)的問(wèn)題。于是，老板越過(guò)HR，親自指示各類(lèi)人才培養(yǎng)項(xiàng)目上馬，也是見(jiàn)怪不怪的常態(tài)。

但問(wèn)題是，人才培養(yǎng)需求不需要分析嗎？人才培養(yǎng)項(xiàng)目不需要設(shè)計(jì)嗎？現(xiàn)實(shí)是，任何不經(jīng)過(guò)設(shè)計(jì)的培訓(xùn)項(xiàng)目，都會(huì)讓投入的資源打水漂。

搭建人才隊(duì)伍困難嗎？的確如此，這需要“日拱一卒”的堅(jiān)持，還需要長(zhǎng)時(shí)間守望結(jié)果的耐心。但搭建人才隊(duì)伍真的如此困難嗎？可能也并非如此。

人才培養(yǎng)的工具是現(xiàn)成的，帶教、教學(xué)、實(shí)戰(zhàn)、輪崗……早已被管理學(xué)界和實(shí)踐界驗(yàn)證迭代無(wú)數(shù)次。但手握十八般武器，為什么就不能帶來(lái)好的結(jié)果呢？

真正的原因在于，大多企業(yè)從始至終都不明白自己的人才隊(duì)伍究竟差在哪里，對(duì)于人才隊(duì)伍的協(xié)作原理更是一團(tuán)漿糊。

形象點(diǎn)說(shuō)，一個(gè)人腸胃有毛病，但你給他請(qǐng)個(gè)價(jià)格不菲的按摩師，對(duì)著全身一陣摩擦，連腳底都按了，該治的病沒(méi)治好，不該有的病全給弄出來(lái)了。

二 判斷人才隊(duì)伍的四條規(guī)律

真正的人才隊(duì)伍建設(shè)方案一定是精準(zhǔn)診療，直指病灶。那么，如何判斷人才隊(duì)伍的病灶呢？這是我一直關(guān)注的領(lǐng)域，我在其中投入了大量的時(shí)間，研發(fā)了大量原創(chuàng)的算法。

例如，我們可以通過(guò)算法來(lái)測(cè)算一個(gè)企業(yè)的組織架構(gòu)是否臃腫，是不是足夠扁平化，我把這個(gè)算法叫做扁平化指數(shù)。

再如，我們可以通過(guò)算法來(lái)測(cè)算一個(gè)企業(yè)內(nèi)的能人是否被提升到了合適的職級(jí)上，我把這個(gè)算法叫做“能崗適配率”……

但我在經(jīng)過(guò)了海量的實(shí)踐后發(fā)現(xiàn)，對(duì)于人才隊(duì)伍的盤(pán)點(diǎn)，有些簡(jiǎn)單的規(guī)律往往是最好用的。

殘酷的現(xiàn)實(shí)是，并不是說(shuō)那些高階的算法沒(méi)用，而是大量企業(yè)的人才隊(duì)伍過(guò)于羸弱，根本還用不上高階算法。毛病就擺在那里呢！

規(guī)律1——相鄰層級(jí)能力差距太大（一強(qiáng)一弱），效果極差。

這就是很多領(lǐng)導(dǎo)的感覺(jué)，自己的認(rèn)知在50樓，而下屬的認(rèn)知在2樓，往下看就是一個(gè)個(gè)“2”。與此同時(shí)，另一些能人下屬，認(rèn)知水平已經(jīng)比領(lǐng)導(dǎo)高很多了，卻還委屈在“屋檐”下。

在上下級(jí)關(guān)系中，兩個(gè)人如果能力差距太大，即使其中有個(gè)是天才，最后的效果還不如兩個(gè)能力平庸的人。上下級(jí)協(xié)作中，同頻共振是最重要的。橫向協(xié)作中也需要同頻共振，但需要程度遠(yuǎn)沒(méi)有前一類(lèi)關(guān)系高。

這意味著什么？如果兩個(gè)層級(jí)的能力不均衡，要先招聘或培養(yǎng)較差的那級(jí)，減少差距。如果反過(guò)來(lái)，讓強(qiáng)者更強(qiáng)，會(huì)讓這種協(xié)作的效果更差。

我的好多學(xué)員企業(yè)家一天到晚在四大商學(xué)院聽(tīng)課，和牛人交流，掌握海量信息，認(rèn)知水平飛速提升，但回了公司，命令出不了辦公室，就是這個(gè)道理。

企業(yè)家這樣還好，如果是高管，一頓培訓(xùn)之后意氣風(fēng)發(fā)，回到公司一看四周的隊(duì)友，頓感豪情壯志無(wú)處揮發(fā)，可能就一走了之了。結(jié)果是，老板付出了培訓(xùn)費(fèi)，送走了自己的戰(zhàn)友。

規(guī)律2——上一層級(jí)強(qiáng)于下一層級(jí)，好過(guò)下一層級(jí)強(qiáng)于上一層級(jí)，“將帥無(wú)能，累死三軍”。

這是說(shuō)，如果剛好碰上了上下級(jí)關(guān)系中兩人能力差距太大，那么寧愿要一個(gè)高能力的上級(jí)搭配低能力的下級(jí)。如果下級(jí)太牛，請(qǐng)盡快把TA提升上去，無(wú)論從效率還是從公平性上看，這種配置都是不正常的，最組織的破壞性極大。

規(guī)律3——不同專(zhuān)業(yè)分工（研、產(chǎn)、銷(xiāo)、后臺(tái)等）之間應(yīng)該（1）相對(duì)均衡，但可以有關(guān)鍵的長(zhǎng)板；（2）強(qiáng)弱差距過(guò)大，短板會(huì)成為拖累，效果不佳。

不從管理層級(jí)上看，從職能條線上看。我們經(jīng)?？吹搅硪活?lèi)不平衡，即職能條線之間的能力不均衡，要么是牛氣的研發(fā)部被弱小的銷(xiāo)售部連累，要么是牛氣的銷(xiāo)售部被弱小的生產(chǎn)部連累……遇到這種情況，趕緊補(bǔ)齊短板。

當(dāng)然如果沒(méi)有明顯的短板，那么就要發(fā)展一條明顯的長(zhǎng)板，讓這個(gè)長(zhǎng)板成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候，長(zhǎng)板的發(fā)揮會(huì)有一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，不會(huì)被豬隊(duì)友拖累。

規(guī)律4——越是穩(wěn)定期，越不需要強(qiáng)大的高層，做從1到n的事靠體系支撐，英雄錦上添花；越是非穩(wěn)定期，越需要強(qiáng)大的高層，做從0到1的事靠英雄帶隊(duì)，體系加持放大。

這意味著企業(yè)要分自己的階段。如果是一個(gè)從0到1的企業(yè)，你挖人就一定要挖那種能夠自建體系的人（英雄），這種人能把事情從0做到1，實(shí)在周?chē)秦i隊(duì)友，他自己一個(gè)人就能把事做了。

有的企業(yè)就掉進(jìn)了這個(gè)坑里，從牛企高價(jià)挖了一個(gè)“大?！?，但卻不知道這個(gè)“大?！北緛?lái)就是體系球員，或者說(shuō)是體系里的拼圖，他不能做到企業(yè)需要的“無(wú)中生有”。

如果是一個(gè)從1到n的企業(yè)，你就沒(méi)有必要追求人家的動(dòng)手能力，你只要找到那種在成熟企業(yè)做過(guò)，能夠運(yùn)用成熟體系的人就好。當(dāng)然，如果TA是個(gè)英雄，有動(dòng)手能力，這就更好了。

三 建設(shè)人才隊(duì)伍的三步走

運(yùn)用上面四條規(guī)律，大多企業(yè)都可以找到自己人才隊(duì)伍的病灶，哪個(gè)層級(jí)（縱向）和哪個(gè)職能條線（橫向）應(yīng)該先動(dòng)，一目了然。后續(xù)，就是招聘和培訓(xùn)發(fā)力的事了。

再說(shuō)遠(yuǎn)點(diǎn)，人才隊(duì)伍的建設(shè)是長(zhǎng)線工程，絕對(duì)不是解決病灶那么簡(jiǎn)單。具體來(lái)說(shuō)，我建議用三步走的節(jié)奏來(lái)規(guī)劃：

第一步是解決病灶問(wèn)題。

這也就是首先解決急得不能再急的問(wèn)題，也就是上述規(guī)律中明顯有問(wèn)題的地方。如果找準(zhǔn)了病灶，企業(yè)就應(yīng)該投入大資源去解決，一定要考慮解決問(wèn)題的時(shí)間窗口。相信我，花點(diǎn)錢(qián)，招聘或培訓(xùn)，早治早好。

第二步是夯實(shí)基本面。

當(dāng)病灶解決了，企業(yè)的人才隊(duì)伍從面上看已經(jīng)沒(méi)有太大的底層邏輯問(wèn)題，這時(shí)候就應(yīng)該從業(yè)務(wù)導(dǎo)向出發(fā)，整體注入成長(zhǎng)性，抬升人才隊(duì)伍的水平（水位線）。

這個(gè)時(shí)候，要考慮人才隊(duì)伍吸納新人才（招聘）和新知識(shí)（培訓(xùn)）的承受能力。也就是說(shuō)，招聘或培訓(xùn)那種最能出效果，最能帶節(jié)奏的崗位。

最后才是做出隊(duì)伍特色，基于企業(yè)的戰(zhàn)略需求來(lái)打造組織能力。

在人才隊(duì)伍水平提升的前提下，基礎(chǔ)競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)得到了保證，此時(shí)，應(yīng)該盤(pán)點(diǎn)人才隊(duì)伍的優(yōu)勢(shì)基因，把長(zhǎng)板進(jìn)行放大。沒(méi)有短板確保企業(yè)活下去，有了長(zhǎng)板確保企業(yè)活得更好。

有意思的是，這三步之間并不是“升級(jí)打怪”一樣的關(guān)系，打完一個(gè)打下一個(gè)，而是步步相連，這一步怎么走影響下一步怎么走。好比一臺(tái)機(jī)器，你改了一組零件，但和其他配合不上，還不如不改。

人才隊(duì)伍建設(shè)是對(duì)于機(jī)器的整體升級(jí)，牽一發(fā)動(dòng)全身，走一步要看十步。

專(zhuān)業(yè)的活，哪有那么簡(jiǎn)單？

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