來源丨湖畔大學(xué)（微信號(hào)：hupansanbanfu）

作者丨徐正

徐正大概不需要多做介紹。作為每日優(yōu)鮮的創(chuàng)始人，他是近幾年國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)浪潮中的明星選手，身上的標(biāo)簽眾多：15歲考入中科大，不折不扣的少年學(xué)霸；28歲成為聯(lián)想集團(tuán)最年輕的事業(yè)部總經(jīng)理；2012年，聯(lián)想進(jìn)軍農(nóng)業(yè)領(lǐng)域，徐正又轉(zhuǎn)戰(zhàn)負(fù)責(zé)水果事業(yè)部；2014年創(chuàng)辦每日優(yōu)鮮。

國內(nèi)的生鮮電商市場競爭激烈，但每日優(yōu)鮮前置倉的獨(dú)特打法一直穩(wěn)居前列。根據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，每日優(yōu)鮮至今已累計(jì)獲得9輪融資，是垂直賽道里的獨(dú)角獸。

徐正是中科大數(shù)學(xué)系畢業(yè)，典型的理科生思維，對(duì)數(shù)字和算賬尤其敏感，他能把每日優(yōu)鮮的每筆賬都算得清清楚楚，比如做前置倉時(shí)，店面位置有陽鋪（人流量大、順應(yīng)人流方向的店鋪）和陰鋪（人流量小、逆著人流方向的店鋪）的差別，而每日優(yōu)鮮選擇的是陰鋪，因?yàn)閮烧咧g每平米租金差3倍，坪效差3倍，合計(jì)起來算是差了9倍，更劃算。

我相信，徐正并未在答辯現(xiàn)場完整呈現(xiàn)其對(duì)于企業(yè)經(jīng)營以及行業(yè)現(xiàn)狀的深度思考。但從答辯內(nèi)容的交付看，他分享的內(nèi)容確實(shí)可圈可點(diǎn)，收獲了現(xiàn)場創(chuàng)業(yè)者的諸多好評(píng)：“字字帶血、都是打出來的經(jīng)驗(yàn)”“體系和實(shí)踐都極其全面”……

下面請(qǐng)跟我一起回到“湖畔答辯LIVE”，聽聽徐正到底是怎么說的：

Tips：今天的二條是11月公開答辯LIVE的報(bào)名鏈接，我們提供了兩場答辯供大家選擇（其中有一個(gè)女性創(chuàng)業(yè)者專場），期待跟大家在湖畔新校園相見！

我今天分享的主題是“每日優(yōu)鮮的管理三板斧”，主要從戰(zhàn)略、組織和運(yùn)營三個(gè)維度講講企業(yè)的經(jīng)營管理方法論。

1、賣菜，仍是個(gè)非常落后的行業(yè)

很多人都知道，每日優(yōu)鮮是生鮮電商平臺(tái)，通俗來說就是賣菜的。但中國的賣菜行業(yè)極其落后，有多落后呢？

中國改革開放40多年，一線城市的很多消費(fèi)領(lǐng)域達(dá)到了發(fā)達(dá)國家的水平，但在北京，依然可以看到周邊的農(nóng)民趕個(gè)牛車，弄著一車瓜，拉到小區(qū)門口在賣，這就是賣菜行業(yè)的現(xiàn)狀。

為什么會(huì)這么落后？

第一，群眾基礎(chǔ)大。

生鮮行業(yè)受眾人群廣，中國14億人每個(gè)人（嬰兒除外）都吃菜。大城市的買菜頻率大概是一周兩次，小城市是大城市的2倍，因?yàn)樾〕鞘械男蓍e時(shí)間較多，買菜成為了一種生活方式。所以這是個(gè)廣眾、高頻的生意，天然就競爭多。

第二，行業(yè)鏈條長，冷鏈分布零散且落后。

整個(gè)農(nóng)業(yè)的供應(yīng)鏈非常長，從種果蔬到成熟，再到菜販子來收，菜販子再賣到超市、各種零售渠道，最后才到你手上。所以，地頭價(jià)一塊錢的菜，到超市賣3塊，真的不貴。

賣菜行業(yè)的落后，還因?yàn)橹袊睦滏溁A(chǔ)設(shè)施尚不完善，配套少，冷庫面積小且分布零散。運(yùn)輸過程中，中國的運(yùn)輸環(huán)節(jié)95%是斷冷的，而美國的95%都是冷鏈運(yùn)輸。只要斷冷，就容易有損耗。

比如，我把一車貨賣給老王，貨從我的倉庫搬到他的倉庫，菜、水果經(jīng)過一冷一熱，就會(huì)腐爛，產(chǎn)生損耗。

第三，客單價(jià)低，產(chǎn)品統(tǒng)一管理難，盈利難。

在這個(gè)行業(yè)，生意做得越大，生鮮的成本就越難控制。只要一出現(xiàn)波動(dòng)，損益模型的數(shù)據(jù)就變了。所以，管得細(xì)就特別賺錢，管不細(xì)就容易賠錢。這個(gè)行業(yè)平均都賺錢，但賺錢的和不賺錢的，波峰差極大。

第四，人才比較少，活多，錢少，地位低。

我們之前在全球買農(nóng)場、招員工時(shí)，發(fā)現(xiàn)智利的農(nóng)業(yè)從業(yè)人員70%是本科畢業(yè)，智利有個(gè)天主教大學(xué)（相當(dāng)于北京大學(xué)），最好的專業(yè)是農(nóng)科，這個(gè)國家對(duì)農(nóng)業(yè)是很尊重的，并且從業(yè)者的職業(yè)也細(xì)分很多。但在中國，farmer（農(nóng)夫）不是職業(yè)。

我們?cè)谡腥说臅r(shí)候，農(nóng)業(yè)大學(xué)畢業(yè)的學(xué)生就不敢大聲說話，特別不自信，同樣的崗位，在普林斯頓大學(xué)畢業(yè)的學(xué)生，聲音就特別大，恨不得說兩遍。但其實(shí)，不管你是哪個(gè)學(xué)校畢業(yè)的，你干的都是同一個(gè)職業(yè)、同一個(gè)崗位，沒有高低貴賤之分。

如果崗位很光鮮，不給錢人家也愿意干；不太光鮮，給多少錢，也不見得愿意干，年輕人就是這樣。

2、戰(zhàn)略：看十年、謀三年、做一年

毫不夸張地說，賣菜行業(yè)鏈條長，人員就比較復(fù)雜，有來自華爾街的，有普林斯頓數(shù)學(xué)系的博士，也有地里的同學(xué)，有說英語的，有說法語的……所以挺有意思，一個(gè)賣菜的要搞管理語言。

我們統(tǒng)一的管理語言就是：簡潔，不要搞得太復(fù)雜，所以我們的組織體系只有三個(gè)部分：戰(zhàn)略、組織、運(yùn)營。戰(zhàn)略分為趨勢、全局、節(jié)點(diǎn)；組織分為心、腦、體；運(yùn)營分為目標(biāo)、算法、復(fù)盤。

在公司內(nèi)部，我們談管理只談這九件事中的某一件。你的業(yè)務(wù)沒做好，是這九個(gè)里哪個(gè)出了問題；做好了，是九個(gè)里哪做好了，反反復(fù)復(fù)地說。

1.既要AII IN，又要慎重

① 行業(yè)周期越長，越要順勢而為

一個(gè)行業(yè)的周期越長，就越講究順勢而為，在終局處布局，堅(jiān)持做長期有價(jià)值的事。比如農(nóng)業(yè)、零售，就是典型的長周期行業(yè)。

假如你做零售，追求當(dāng)下最熱的業(yè)態(tài)，但零售行業(yè)形成足夠的規(guī)模是需要時(shí)間的，等你形成規(guī)模的時(shí)候，業(yè)態(tài)生命周期又快結(jié)束了，所有的努力都被抵消。相當(dāng)于在一個(gè)下降的山上，你怎么爬，好像都不太高，這就叫趨勢。

② 真正有價(jià)值的事情，最后都和時(shí)間相關(guān)

公司發(fā)展的第一件事情，管理者要去想十年后的好業(yè)態(tài)是什么？哪怕你是個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，今天做的事，十年后有價(jià)值，今天就去做。今天做的這個(gè)事，十年后不太有價(jià)值，就暫時(shí)不要做。

真正有價(jià)值的事情，到最后都和時(shí)間相關(guān)。比如品牌的用戶心智，沒有時(shí)間的積累，是出不來的；比如供應(yīng)鏈的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，也是跟時(shí)間相關(guān)。一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，真的想干點(diǎn)啥事，沒有任何單點(diǎn)資源優(yōu)勢，說白了，就得AII IN（全部押進(jìn)）。

我們既強(qiáng)調(diào)AII IN，又強(qiáng)調(diào)極其慎重，所以我們內(nèi)部有個(gè)做法，叫做直覺、邏輯、數(shù)據(jù)三環(huán)驗(yàn)證，這三環(huán)都確認(rèn)后，才是趨勢，才能AII IN。一環(huán)不在，就忍著，實(shí)驗(yàn)完了、看完了，刪掉。所以我們做了很多業(yè)態(tài)嘗試，但真正ALL IN進(jìn)去的并不多。

戰(zhàn)略中，最重要的就是趨勢判斷。當(dāng)公司的大方向?qū)α?，后面都是在同一方向上做調(diào)整，調(diào)整成本是極小的?！胺较?qū)α祟^，一步一層樓”，就是這個(gè)味道。

2.每日優(yōu)鮮為什么堅(jiān)定選擇前置倉

第一，關(guān)于前置倉，我們有個(gè)終局思考。

十年后，生鮮行業(yè)依然是多業(yè)態(tài)并存，有的業(yè)態(tài)會(huì)成為人群的主流業(yè)態(tài)，大約占用戶購買頻次的二分之一，不過用戶也會(huì)分散到其他場景去購買，但這些場景都不是主流業(yè)態(tài)。所以我們關(guān)心的是什么是主流業(yè)態(tài)，不做非主流業(yè)態(tài)。

第二，一個(gè)業(yè)態(tài)一定要賺錢，而且隨著時(shí)間的推移越來越好賺錢。

今天，你鍛煉完組織能力后，當(dāng)生意變簡單時(shí)，你的組織就是躺著賺錢。最怕的是先賺了簡單的錢，組織能力很差，環(huán)境越來越難的時(shí)候，開始研究企業(yè)問題，那就很麻煩。

什么事情是未來越來越好賺錢的？零售。我們是賣菜的，希望賣出去的菜，毛利率越低越好，這是為用戶服務(wù)。若想降低毛利率，就要降低成本。在生鮮行業(yè)，成本主要是租金、人工和損耗，誰這三個(gè)低，誰的交易成本就最低。

① 看租金。

前置倉有2大好處：第一，空間利用率高。每300平的前置倉，空間利用率約等于3倍面積的超市，因?yàn)椴恍枰O(shè)置公共的雙向過道，貨架空間往上可以更高。

第二房租低。中國的很多房地產(chǎn)商蓋完一個(gè)小區(qū)后，往往是能開店鋪的，先給它開上，于是就出現(xiàn)了很多陰鋪、陽鋪。陽鋪就是人流量很大，順應(yīng)人流方向的店鋪，而陰鋪就是很背街的店鋪，不順應(yīng)人流方向。

城市越發(fā)達(dá)，商業(yè)越發(fā)達(dá)，陽鋪、陰鋪的租金價(jià)差越大，最少差3倍。商業(yè)越不發(fā)達(dá)，陰鋪、陽鋪價(jià)差約乎沒有，因?yàn)檫@塊土地沒有額外增值。所以我們做前置倉，選擇的就是陰鋪，單平米租金就差3倍，坪效差3倍，其實(shí)差了9倍。

② 看人工。

做生鮮很大一部分的成本，就是理貨員要不斷地在貨架上理貨。而前置倉不要理貨員，我們通過APP可以把所有的交易線上化，交付依然在線下，弱化成一個(gè)倉，由店退化到倉。

這樣，所有的交易管理都在線上，可以給用戶更好的數(shù)字貨架，用戶可以按他的購物習(xí)慣擺。相比物理貨架，數(shù)字化的貨架能提高20%的營收。

③ 看損耗。

前置倉，是把所有的商品在中心倉分選完、包裝好以后，給到用戶、給到門店。因?yàn)橛脩糇赃x的時(shí)候，損耗極高。

生鮮行業(yè)就這三件事情，你比別人便宜，你就贏。

我們要去觀察，這個(gè)事情對(duì)用戶是否有增值，比如去買菜的時(shí)候。一個(gè)用戶的零售行為有三個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻：出門前、購物中、回來后。我觀察女性客戶去買菜時(shí)不太重視（外表），扎個(gè)辮子，戴個(gè)帽子，穿個(gè)休閑服就去了。

女性買什么都是開心的，除了買菜。因?yàn)槌鋈ベI完菜，還要回來擺到冰箱里，很麻煩。如果出門買菜不開心，為什么還要讓她去店里買呢？她肯定希望有好快多省的平臺(tái)把生鮮蔬果送到家里，還能把時(shí)間省出來，做更有價(jià)值的事情。

這是我們基本的判斷，用戶需求的深處是什么。對(duì)人性直覺的觀察、商業(yè)邏輯的計(jì)算之后，就是實(shí)踐。說一千道一萬，實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。北京做前置倉，試完一個(gè)店，不錯(cuò)，又試，等試到了幾十個(gè)了，才覺得這事行了，就砸大錢AII IN。

3.企業(yè)核心能力比邊界更重要

有了大方向以后，就要一步一步開始謀局。謀局，看得是長期。從長期來看，你的核心能力會(huì)比你的邊界更重要。

老話說“練拳不練功，到頭一場空”，講的就是核心能力比邊界重要。拳打出去就是邊界，你的內(nèi)功就是功。當(dāng)有內(nèi)功的時(shí)候，打哪都可以。

當(dāng)年毛主席說過一句很經(jīng)典的話，“存地失人，人地皆失；存人失地，人地皆得”。地是什么？就是地盤，你的公司的商業(yè)邊界。人是什么？在當(dāng)時(shí)，人就是核心能力。

我們很容易被邊界所誘惑，而忽略了能力本身。通過打邊界，得到一種能力，這樣的成功是可持續(xù)的。能力又分很多種，有進(jìn)攻能力，有防御能力。進(jìn)攻能力源自對(duì)變化捕捉把握的能力，投資于未知；防御能力源自不變的東西，什么東西越不變，越要去做。

有了這些基礎(chǔ)的思考，就會(huì)知道我要打什么邊界，通過這個(gè)邊界，我要取得什么能力。于是，你就會(huì)開始設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，變成一個(gè)全景。

在謀局布篇時(shí)，縱與橫、分與合很重要。如果你想建立一種核心能力，最好是整合成橫向平臺(tái)，賦能到邊界，這樣才能在打的過程中打出核心能力。

分與合，新業(yè)務(wù)一定要拆分成獨(dú)立閉環(huán)，從老業(yè)務(wù)分離出去。讓新業(yè)務(wù)“五獨(dú)”俱全，獨(dú)立的組織、獨(dú)立的預(yù)算、獨(dú)立的目標(biāo)、獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)、獨(dú)立的激勵(lì)等等。長到一定程度之后，該合就得合。

4.即便生意不錯(cuò)，也要時(shí)常練“兵”

第一，作為CEO，你要知道整個(gè)“戰(zhàn)場”的生死點(diǎn)在哪兒。

有些事情、環(huán)節(jié)、節(jié)點(diǎn)做好了，全局才有贏的必要條件；有些事做不好，就會(huì)全盤皆輸。這些事情就是命門，需要反反復(fù)復(fù)和團(tuán)隊(duì)分析溝通。找到了命門的事情，投入再多的資源都不叫浪費(fèi)，反之亦然。

在生死攸關(guān)的時(shí)候，你天天盯的這幾件事，就會(huì)把資源吸走了，因?yàn)楦吖堋T工發(fā)現(xiàn)你只關(guān)心這幾件事時(shí)，他就會(huì)跑到這孔雀開屏，給自己找存在感。用這樣的節(jié)點(diǎn)，吸納組織中的資源，吸得越多，管理效能就越簡單。

公司這么多人，這么多事，這么多經(jīng)營動(dòng)作，要花在你認(rèn)為生死攸關(guān)的事上，否則每天日常運(yùn)作，都是在消耗資源。

第二，在時(shí)間、空間上，要有節(jié)奏得打。

在一個(gè)節(jié)點(diǎn)、空間上，把資源集中后，實(shí)操起來比較難的是你的組織是否足夠柔性，因?yàn)槟忝總€(gè)階段會(huì)在某些地方打“殲滅戰(zhàn)”，經(jīng)常會(huì)需要切換“戰(zhàn)場”。這時(shí)候，你有多少個(gè)機(jī)動(dòng)性人才就顯得尤為重要。

平常的時(shí)候要訓(xùn)練員工的機(jī)動(dòng)性，讓他們有完成多種任務(wù)的能力。否則你找到了節(jié)點(diǎn)，沒人打，也沒用。哪怕最近生意不錯(cuò)，沒有節(jié)點(diǎn)，也要搞一點(diǎn)“軍事演習(xí)”，找節(jié)點(diǎn)鍛煉“部隊(duì)”，否則真打仗了，又來不了了。

3、組織：心力、腦力、體力

講組織的時(shí)候，其實(shí)有些東西是相通的。比如在阿里，叫心、腦、體；在騰訊，叫員工思維、員工能力和員工智力；在聯(lián)想，叫團(tuán)隊(duì)愛打仗、團(tuán)隊(duì)會(huì)打仗、團(tuán)隊(duì)能打仗。但一對(duì)比，好像是相通的，只是表達(dá)方式不同。

1.文化沒有最好的，只有適合的

我們借鑒過來學(xué)習(xí)，就成了組織管理的框架，叫心力。心力講的是組織文化，本質(zhì)是一種相信的力量。當(dāng)一個(gè)人相信一件事情和不相信一件事情，生產(chǎn)狀態(tài)、戰(zhàn)斗狀態(tài)和戰(zhàn)斗力是截然不同的。

如何理解心力？

第一，在辦公室，人均10平米，占有最大空間的是什么？是文化。你要營造一個(gè)場，讓員工向這個(gè)場的引力走，形成一種言談舉止、行為說話、辦事、思考問題的一致性，這就是我理解的文化。

第二，文化沒有最好的，只有適合的。一個(gè)企業(yè)做的是什么事，服務(wù)什么人，創(chuàng)造什么價(jià)值，這叫“道”。你應(yīng)該做什么樣的人，就是你的“德”，做不同的事需要不同的“德”。

以每日優(yōu)鮮為例，我把業(yè)務(wù)分為四個(gè)象限：價(jià)值鏈條的長與短，這是橫軸，創(chuàng)造價(jià)值后產(chǎn)生的毛利高與低，這是縱軸。短價(jià)值鏈，毛利高，文化基因?qū)傩砸欢ú畈惶啵驗(yàn)樯姝h(huán)境決定了適合這個(gè)環(huán)境的物種基因，只有符合這個(gè)道的德，才能活下來。

比如騰訊某業(yè)務(wù)是個(gè)短價(jià)值鏈，從產(chǎn)品研發(fā)到運(yùn)營，差不多8個(gè)月業(yè)務(wù)就能上去，鏈條也很短，但毛利極高。這樣的業(yè)務(wù)就是我可以失敗，但不能錯(cuò)過，所以騰訊要極大地鼓勵(lì)自下而上的創(chuàng)新，表現(xiàn)出包容和寬容。

有些領(lǐng)域就是價(jià)值鏈很長，毛利又極低，比如零售。所以，對(duì)于零售行業(yè)的要求是：講紀(jì)律，一切行動(dòng)得聽指揮。我們內(nèi)部講，有規(guī)矩按規(guī)矩辦，規(guī)矩不合理，先按規(guī)矩辦，然后再找制定規(guī)矩的人改規(guī)矩。

一個(gè)企業(yè)的基因文化越適應(yīng)所處的生存環(huán)境，發(fā)展得越好。所以進(jìn)化論說，活下來的不是最聰明的，也不是最強(qiáng)大的，而是最適合環(huán)境的。

第三，核心價(jià)值觀，要解決你在面向行業(yè)所需要的“德”的建設(shè)中，最容易產(chǎn)生組織分歧的點(diǎn)，就是企業(yè)的核心價(jià)值觀。

企業(yè)一開始三五個(gè)人，有沒有企業(yè)價(jià)值觀，沒那么重要，但到了用戶第一、春節(jié)不打烊的規(guī)模，就需要核心價(jià)值觀。

每日優(yōu)鮮的文化叫奮斗文化，奮斗文化主要有兩個(gè)：第一是企業(yè)發(fā)展階段決定的（創(chuàng)業(yè)企業(yè)）；第二是行業(yè)決定的（苦逼行業(yè)）。所以我們的使命、愿景、價(jià)值觀是什么，列得清清楚楚。

比如，什么叫用戶第一？

當(dāng)用戶利益和員工利益沖突了，往“死”了收拾員工，告訴他用戶利益第一；當(dāng)用戶利益和股東利益沖突了，拿錢賠用戶，股東吃點(diǎn)虧；當(dāng)用戶利益和老板利益沖突了，老板也賠用戶。反復(fù)地讓利益沖突的案例浮出來，讓大家真實(shí)地感受到。

再比如，平凡人成非凡事。

不同的人在一起，需要解決的就是組織融合的問題。有一些特別牛逼的人，本事大，但境界不高，所以我們強(qiáng)調(diào)招這種人要有平凡心。

再牛的人，去前置倉打包是少不了的，干完以后看他說啥，我們的算法小哥就很好，有天大的本事，還有平凡的心。但有些人干完了，跟HR說公司怎么能讓我干這個(gè)呢，浪費(fèi)我半天時(shí)間，恐怕這類人跟我們走不長久。

還有一類是平凡的小哥，可能因?yàn)槌錾淼脑?，因?yàn)槟贻p的時(shí)候沒努力的原因，在人生這個(gè)節(jié)點(diǎn)干一個(gè)配送的工作，那也要跟他聊，聊到他內(nèi)心去。

2.招聘本質(zhì)上是基因雜交

有了文化以后，還要有打仗的團(tuán)隊(duì)，也就是組織能力。組織能力的建設(shè)，絕非一日之功，今天搭建的組織能力，一定是為下一場戰(zhàn)役準(zhǔn)備的。

組建組織能力就是招聘、培養(yǎng)、激勵(lì)。

招聘，本質(zhì)上是基因雜交，把有這種組織能力的人與你現(xiàn)有的組織進(jìn)行基因雜交。這時(shí)，要注意：引進(jìn)的人才是業(yè)界頂尖的，成批引進(jìn)；建環(huán)境土壤，給這些人6個(gè)月的磨合時(shí)間，否則請(qǐng)進(jìn)來，折騰半天又走，對(duì)組織傷害更大。

培養(yǎng)，本質(zhì)上是基因遺傳，所以要找到在這個(gè)領(lǐng)域有體系知識(shí)的人，而不是有經(jīng)驗(yàn)的。有體系框架的人，才能進(jìn)行培養(yǎng)，才會(huì)讓有潛質(zhì)、有基礎(chǔ)的人能夠被給予信念。

激勵(lì)，本質(zhì)上是基因突變。通過賦予崗位的責(zé)任和機(jī)會(huì)，激勵(lì)那些有潛力、暫時(shí)沒能力的人長出能力。最好是找年輕的高潛干部，跟組織有感情、有沉淀的人，打了敗仗能收回來的人，以及吃了虧、受了委屈能接受的人。

3.中層80%的時(shí)間都在開會(huì)，就是權(quán)責(zé)利出了問題

組織機(jī)制在阿里叫體力，其實(shí)就是規(guī)則的力量，團(tuán)隊(duì)能打仗。我們覺得責(zé)權(quán)利的機(jī)制，是組織戰(zhàn)斗力的基礎(chǔ)。

我有時(shí)候喜歡去各種會(huì)議室，坐在那兒旁聽，觀察今天開什么會(huì)、為什么是這幾個(gè)部門、為什么請(qǐng)這幾個(gè)人，開會(huì)講什么，你會(huì)發(fā)現(xiàn)有的人崗位責(zé)任很清楚，但權(quán)力不到位，所以他要開會(huì)協(xié)調(diào)擁有這個(gè)資源的部門跟他一起搞這個(gè)事。

一個(gè)崗位完成目標(biāo)的核心資源，如果要靠協(xié)調(diào)，這叫責(zé)權(quán)利不對(duì)等，機(jī)制就會(huì)極其低效，開會(huì)是最沒有生產(chǎn)力的。如果組織的中層，80%的時(shí)候在開會(huì)，說明責(zé)權(quán)利定義出了問題，就容易產(chǎn)生官僚。

從公司治理的角度來看，決策的規(guī)則比具體的一個(gè)決策更重要。一個(gè)班子定個(gè)事，對(duì)了、錯(cuò)了，很重要，但比這個(gè)更重要的是如何定事。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的不同階段，每個(gè)班子的決策機(jī)制都要有，決策完了，統(tǒng)一行動(dòng)，團(tuán)隊(duì)能打仗。

4、運(yùn)營：目標(biāo)、算法、復(fù)盤

有了戰(zhàn)略，有了組織，最后得抓執(zhí)行拿結(jié)果。運(yùn)營其實(shí)就是三件事：目標(biāo)、算法和復(fù)盤。

1.經(jīng)營崗位的目標(biāo)是“既要、又要、還要”，執(zhí)行崗位的目標(biāo)是“只要”

第一，目標(biāo)就是建模型，用數(shù)字來表達(dá)你的商業(yè)邏輯。

你的生意想怎么做，一定要變成數(shù)字集合，很多時(shí)候目標(biāo)定下來，就叫收入和利潤，沒意義。背后要把收入增長模型是怎么產(chǎn)生的想清楚，還要往下拆每一塊的費(fèi)用結(jié)構(gòu)。

報(bào)表管完以后，他知道做哪個(gè)事，會(huì)產(chǎn)生什么樣的結(jié)果，就是幫他建模型了。否則目標(biāo)是目標(biāo)，動(dòng)作是動(dòng)作，兩套系統(tǒng)做事。你需要花一些時(shí)間，讓財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)把你的商業(yè)邏輯數(shù)字化表達(dá)出來。

第二，建立目標(biāo)管理的過程管理，否則組織建設(shè)極其低效。

你要看組織有多少崗位，3~6個(gè)月的考核目標(biāo)、激勵(lì)目標(biāo)，跟你的生意的關(guān)鍵因子相不相關(guān)。

經(jīng)營崗位的目標(biāo)，一定是“既要、又要、還要”，比如不能只有收入不看利潤。經(jīng)營就是把矛盾的目標(biāo)做好，否則不要做經(jīng)營崗位。執(zhí)行崗位目標(biāo)一定是“只要”，你只要把這件事做好，就很好。

一段時(shí)間下來，一場仗下來，你要看看組織的各個(gè)崗位的目標(biāo)，定期梳理。

2.把企業(yè)的商業(yè)行為定級(jí)：有些機(jī)器干，有些人做主

第一，把過程拆分，用算法來實(shí)現(xiàn)你的商業(yè)邏輯。

機(jī)器有算法，人也有算法，算法就是企業(yè)做這件事的計(jì)算模型。達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)的過程，就像開汽車，是由大量重復(fù)的經(jīng)營動(dòng)作構(gòu)成的，每一個(gè)動(dòng)作都是一個(gè)算法。

一個(gè)經(jīng)營決策，是人做好，還是機(jī)器做好？抽象出來，機(jī)器做得好，就讓機(jī)器做算法，人做得好，就讓員工做。

每個(gè)經(jīng)營動(dòng)作，是由輸入、思考、輸出構(gòu)成的。最終做完這件事，就會(huì)沉淀一次數(shù)據(jù)資產(chǎn)。沉淀下來的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，可以讓算法變得越做越好。

有了算法，企業(yè)經(jīng)營的很多動(dòng)作就變成了核心組件。我們把每日優(yōu)鮮的生意定義出300多個(gè)核心組件，這300個(gè)事情都是由輸入、思考、輸出構(gòu)成的，我們就坐在那研討，5~10年后，哪個(gè)動(dòng)作適合人干，哪個(gè)工作適合機(jī)器干。

然后，我們學(xué)習(xí)了自動(dòng)駕駛的五級(jí)定義，把企業(yè)所有的商業(yè)動(dòng)作定義成L1到L5的五個(gè)等級(jí)：

L5：純機(jī)器干活，人都不要想了；

L4：純機(jī)器干活，但人要做輔助輸入，給一兩個(gè)參數(shù)的判斷；

L3：機(jī)器做一半、人做一半，我們暫時(shí)不搞，因?yàn)橥度氘a(chǎn)出最差；

L2：人為主做決定，但機(jī)器在事前給你決策依據(jù)；

L1：人為主，但機(jī)器事后給你“這個(gè)決定最后的數(shù)據(jù)結(jié)果”，讓你自我訓(xùn)練。

經(jīng)營的300多個(gè)動(dòng)作變成這五級(jí)的時(shí)候，就定義清楚了，用多長時(shí)間把它做到哪一級(jí)。當(dāng)你300個(gè)經(jīng)營動(dòng)作，都是有算法的時(shí)候，你不用管了。

第二，讓所有的崗位有簡潔的經(jīng)營儀表盤。就像開自己的車一樣，有個(gè)儀表盤，自己根據(jù)狀況來做判斷。現(xiàn)在車的狀態(tài)是什么，大家都能看到，就不需要用管理去界定、去開會(huì)。

3.復(fù)盤四步法：回顧、對(duì)比、分析、總結(jié)

復(fù)盤，就是四步法：

① 回顧目標(biāo)。復(fù)盤一件事的時(shí)候，不要腳踩西瓜皮打哪是哪，說好到東邊取糧倉，結(jié)果撿了個(gè)玉璽，也說挺好，但你當(dāng)初的目標(biāo)是種好地，所以要經(jīng)?；仡櫮繕?biāo)。

② 對(duì)比你的目標(biāo)，評(píng)估你干成了什么，對(duì)標(biāo)評(píng)估結(jié)果。

③ 分析目標(biāo)結(jié)果，達(dá)成和達(dá)不成的原因。

④ 總結(jié)規(guī)律，下次用的上才有用。

在組織堅(jiān)持推行，“小事小復(fù)盤，大事大復(fù)盤”，“小仗小總結(jié)，大仗大總結(jié)”，反反復(fù)復(fù)地復(fù)盤當(dāng)初的決策、執(zhí)行等等。

復(fù)盤的過程有種力量叫真誠，真實(shí)地面對(duì)環(huán)境，誠實(shí)地面對(duì)內(nèi)心。

最后想說的一句話是：因?yàn)樾袠I(yè)落后，被逼無奈，需要一套簡單粗暴的管理體系和管理語言，哪怕它全是錯(cuò)的，我們也只能這么走下去。不管怎么樣，創(chuàng)業(yè)是和平年代最好的人生修行。

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