來(lái)源丨創(chuàng)業(yè)酵母（微信號(hào)：chuangyejiaomu）

目標(biāo)是企業(yè)業(yè)務(wù)執(zhí)行的起點(diǎn)，定好目標(biāo)是所有管理者的基本功。很多學(xué)員會(huì)問(wèn)我：

① 如何才能定好一個(gè)目標(biāo)？

② 在一個(gè)總目標(biāo)下，如何做好目標(biāo)的具體分解？ 

③ 管理者只會(huì)定目標(biāo)，但不知如何實(shí)施？

那我就從目標(biāo)制定講起，目標(biāo)是業(yè)務(wù)管理中最核心的，到底什么是目標(biāo)呢？

目標(biāo)就是我們要對(duì)未來(lái)要去的地方或要達(dá)到的目標(biāo)，做出設(shè)想。大到國(guó)家，小到公司與個(gè)人，都會(huì)有目標(biāo)，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，大的目標(biāo)會(huì)有使命、愿景，小的目標(biāo)有每周目標(biāo)、每日目標(biāo)。
 

只要有了目標(biāo)，我們才會(huì)知道要往哪里走，會(huì)有前進(jìn)的方向，會(huì)知道前進(jìn)多少，組織才會(huì)凝聚在一起，不會(huì)像是一拳打在棉花上，更不像是一盤散沙，所以作為一個(gè)業(yè)務(wù)管理者，必須要懂得定目標(biāo)。
 

但在實(shí)際工作過(guò)程中，我們?cè)诙I(yè)務(wù)目標(biāo)的時(shí)候，往往會(huì)出現(xiàn)以下兩個(gè)問(wèn)題：

第一，不知道如何定一個(gè)合理的目標(biāo)，大部分都是老板拍腦袋定的，或者是根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，按照一定的比例系數(shù)往上加；

第二，只知道一個(gè)總目標(biāo)，但并沒(méi)有把總目標(biāo)分解為子目標(biāo)。

因此，如何才能確定一個(gè)合理的目標(biāo)，如何確定一個(gè)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，是我們應(yīng)該重點(diǎn)思考的問(wèn)題，這里我主要會(huì)向大家介紹定目標(biāo)的4個(gè)法則
 

法則一：今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求。

在阿里，這是一句土話，也是阿里巴巴新六脈神劍中的一條，它代表目標(biāo)的下限，在業(yè)績(jī)里面實(shí)際運(yùn)用到的便是，每個(gè)月保持10％的增長(zhǎng)。

中供鐵軍從零開始做到百億，就是這樣一步一步走過(guò)來(lái)的，正是這個(gè)底線，它會(huì)倒逼我們成長(zhǎng)，倒逼我們不斷地進(jìn)行策略改變，不斷地進(jìn)行技能提升。

法則二：目標(biāo)是跳一跳才能夠得著的

什么是跳一跳才能夠得著？
 

它是想闡述目標(biāo)必須要具有挑戰(zhàn)性，不是一抬手就能夠到，一下夠到地目標(biāo)會(huì)讓人喪失激情，比較容易安于現(xiàn)狀，容易產(chǎn)生懈怠情緒。

就好比是一個(gè)團(tuán)隊(duì)定了5個(gè)目標(biāo)，這五個(gè)目標(biāo)，很容易就完成了，完成之后就會(huì)慢慢地產(chǎn)生懈怠情緒，久而久之就會(huì)變得麻木。

相反，如果把一個(gè)目標(biāo)適當(dāng)?shù)囟ǜ?，但也不能太高，拼盡全力蹦起來(lái)也夠不著，這樣也會(huì)讓人覺(jué)得沒(méi)有希望，容易喪失執(zhí)行地信心。
 

那究竟應(yīng)該定多少呢？我覺(jué)得這完全要看管理者的智慧，需要管理者根據(jù)團(tuán)隊(duì)的士氣以及對(duì)市場(chǎng)的感知程度來(lái)定。

法則三：先拍腦袋，然后用數(shù)據(jù)進(jìn)行證明修正。

在現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)老板都是通過(guò)拍腦袋定目標(biāo)的，其實(shí)在本質(zhì)上，拍腦袋并沒(méi)有錯(cuò)，最重要的是在于你拍完腦袋之后，有沒(méi)有用一些數(shù)據(jù)進(jìn)行證明修正。
 

怎么拍腦袋是一個(gè)值得我們深思的問(wèn)題？這里我想給大家分享一個(gè)詞語(yǔ)，叫做”手感“，在做業(yè)務(wù)的過(guò)程中，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)、直覺(jué)判斷，判斷這件事情拿捏的輕重程度。
 

為什么需要手感，這里我們就需要明白一個(gè)思路，就是通常我們?cè)谧瞿繕?biāo)預(yù)測(cè)時(shí)，最為常見的是財(cái)務(wù)和數(shù)據(jù)部門做的預(yù)測(cè)，我們的員工會(huì)根據(jù)前幾年的業(yè)務(wù)歷史數(shù)據(jù)、市場(chǎng)變化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等多種因素，通過(guò)信息的整合，最后確定一個(gè)目標(biāo)。
 

但財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)往往會(huì)忽略一個(gè)重要因素——團(tuán)隊(duì)中人的因素，領(lǐng)導(dǎo)在業(yè)務(wù)管理中，漸漸會(huì)發(fā)現(xiàn)，人的士氣、精神狀態(tài)對(duì)業(yè)務(wù)會(huì)起決定性作用，這是財(cái)務(wù)部門不能預(yù)測(cè)出來(lái)的。

這時(shí)，就需要管理者對(duì)團(tuán)隊(duì)的士氣、精神狀態(tài)等方面有一定的了解，從而做出判斷，這就是手感，所謂的手感就是管理者通過(guò)長(zhǎng)期陪伴積累出來(lái)的判斷。
 

管理者定目標(biāo)時(shí)，一定要先看員工端、客戶端、友商端狀態(tài)，根據(jù)手感定一個(gè)目標(biāo)，然后進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，思考目標(biāo)的合理性，確定目標(biāo)是否是激進(jìn)還是保守？

因此，先拍腦袋定目標(biāo)，后期一定要用數(shù)據(jù)進(jìn)行證明，驗(yàn)證拍腦袋出來(lái)的數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。如果這兩者之間有差異，一定要思考中間哪個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問(wèn)題，要想辦法去解決。

法則四：總體目標(biāo)必須是每個(gè)人的目標(biāo)的總和。
 

只有目標(biāo)一致，心才會(huì)一致，才會(huì)力出一孔。
 

但在現(xiàn)實(shí)中，并非如此，很多時(shí)候，公司定了1個(gè)億的目標(biāo)，下放給總裁或者副總裁會(huì)是1.2個(gè)億，副總裁下放給各個(gè)區(qū)域，就會(huì)是1.3個(gè)億，最后下放到員工手中加起來(lái)就會(huì)有1.5個(gè)億。
 

這種方法理論上沒(méi)有問(wèn)題，它有了保險(xiǎn)系數(shù)，萬(wàn)一有個(gè)部門沒(méi)有完成，總體上還是可能會(huì)完成的，但在邏輯上，就會(huì)出現(xiàn)一個(gè)場(chǎng)景——我們的目標(biāo)完成了，但員工的目標(biāo)沒(méi)有完成，就會(huì)出現(xiàn)兩個(gè)場(chǎng)景：
 

① 部門目標(biāo)完成了，拿到獎(jiǎng)金后，要不要給員工發(fā)獎(jiǎng)金？
 

有些管理者會(huì)說(shuō)不應(yīng)該發(fā)，因?yàn)閱T工目標(biāo)沒(méi)有完成，但是我們要思考一個(gè)問(wèn)題——員工心里會(huì)怎么想呢？
 

他們會(huì)想，我辛辛苦苦努力工作，到最后老板獎(jiǎng)金賺得盆滿缽滿，自己卻一分錢沒(méi)撈著，就會(huì)產(chǎn)生極大的怨氣。
 

牢騷滿地：”說(shuō)好的有福同享，有難同當(dāng)，上下同欲，結(jié)果拼命干活、累死累活的是我們，獲取結(jié)果的是我們，拿獎(jiǎng)金卻不是我們，兄弟同甘共苦，成為了泡影，公司都是騙子！“
 

這樣，管理者在團(tuán)隊(duì)中的信任度，便會(huì)大大降低，甚至?xí)适А?/strong>

② 過(guò)程中，當(dāng)管理者目標(biāo)達(dá)成之后，發(fā)現(xiàn)員工還沒(méi)完成，管理者是否需要像以前一樣賣力，支持員工？

從人性角度，大多數(shù)管理者是不會(huì)繼續(xù)努力向前沖的。

即使手握眾多資源，也會(huì)不愿意拿出來(lái)給員工，員工自然而然難以完成自己的個(gè)人目標(biāo)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)也不太可能創(chuàng)造更高的業(yè)績(jī)。
 

因此，我們?cè)诙繕?biāo)時(shí)，要做到總體目標(biāo)必須是每個(gè)人目標(biāo)的總和。
 

只有相等了，我們才能做到上下同欲，讓管理者與員工為了共同一個(gè)目標(biāo)而努力奮斗。

哪怕出現(xiàn)了問(wèn)題，可能完不成任務(wù)，所有人也會(huì)一起解決，做到同甘共苦，自然業(yè)績(jī)就會(huì)上去，最根本的是團(tuán)隊(duì)感情也深了。

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