來源丨創(chuàng)業(yè)黑馬學院（微信號：heima_ying）

作者丨九錄

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中國的媽媽們，在自己寶貝身上從來不吝惜金錢，因此國內(nèi)賣得最好的嬰兒食品，一般都是出自嘉寶、亨氏、禧貝等國際大牌。但是今年“雙11”，一匹來自本土的“黑馬”異軍突起，一舉拿下天貓平臺嬰童零輔食類目銷量冠軍，這就是“寶寶饞了”。雙11期間，他們僅用了40分鐘就賣出了相當于去年一年的收入，總銷售額3542萬，同比去年增長66倍。

此時，陳勝和大學同學郭保平創(chuàng)立的這家公司，剛滿三周歲。

就在2020年年初，“寶寶饞了”的天貓店鋪月銷售額還只有數(shù)十萬元，而到了下半年，這一數(shù)字已達到千萬元級別。

蝶變的背后必有其動因。據(jù)了解，陳勝于今年1月加入了創(chuàng)業(yè)黑馬與天圖資本CEO馮衛(wèi)東合辦的“馮衛(wèi)東·品牌創(chuàng)業(yè)黑馬實驗室”第七期，是一個非常關(guān)鍵的加速變量。

“馮衛(wèi)東老師的幫助和天圖投資發(fā)生在我們今年最關(guān)鍵的節(jié)點上，是我們快速增長、優(yōu)化競爭局面的重要因素?！标悇俑嬖V創(chuàng)業(yè)家&i黑馬。

01

增長與困境

90后陳勝，在舟山上大學時學的是廣告營銷，“大學時我就特別喜歡兩家公司，一家是創(chuàng)業(yè)黑馬，一家是羅輯思維?！焙笳呓o了他畢業(yè)后的第一份工作，而前者則在他身上植入了無法抑制的創(chuàng)業(yè)沖動。

在羅輯思維工作一年，又在影視行業(yè)小試身手之后，陳勝2017年回到了舟山，與大學同學郭保平會合，兩人在大學里做社團時就頗有交往。

郭保平是一位農(nóng)業(yè)碩士，2016年就回到舟山，專心研究當?shù)赝撂禺a(chǎn)——蝦皮。舟山是個海島，國內(nèi)淡干蝦皮的主產(chǎn)地，郭保平很快成了舟山國際水產(chǎn)城里的“蝦皮大王”，水產(chǎn)城里幾個比較大的供應(yīng)商每天品相最好的蝦皮，總是被他買走。

兩人攜手，“寶寶饞了”問世。郭保平負責產(chǎn)品，陳勝負責銷售。淡干蝦皮是“寶寶饞了”的第一款產(chǎn)品。平常市面上的蝦皮非常咸，但很多媽媽們想給孩子補鈣，需要健康、富含營養(yǎng)，并且不太咸的蝦皮來調(diào)鮮，她們迅速在網(wǎng)上搜索到“寶寶饞了”。

恰好此時，母嬰類的自媒體開始爆發(fā)，一大批KOL（關(guān)鍵意見領(lǐng)袖）在微信、微博等平臺出現(xiàn)，如老爸評測、崔玉濤、丁香醫(yī)生、年糕媽媽等，他們作為意見領(lǐng)袖，在各種平臺上帶貨，幫這款新生的產(chǎn)品打開了市場。

陳勝很快意識到，他們站在了一個快速發(fā)展的大機遇——嬰幼兒零輔食市場的門口。這是一個千億級的全球性產(chǎn)業(yè)，國外品牌如嘉寶、亨氏等一向占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位，但它們產(chǎn)品老化，米粉、泡芙、果泥、磨牙棒等等，很多產(chǎn)品形態(tài)二三十年都沒有發(fā)生過變化了。而且它們的目標客戶也過于單一，只面向低月齡嬰兒，客戶保有周期很短。另外，國外產(chǎn)品從采購原材料到清關(guān)、上市，至少要三四個月，到寶寶們的口中時已經(jīng)不是很新鮮。

這意味著國產(chǎn)新品牌的巨大機會。陳勝他們決心成為產(chǎn)品的開發(fā)者而不再是單純的“買手”，不僅僅是單純把食品“輔食化”，而是要通過對產(chǎn)品形態(tài)的升級來打開一個新的市場：“簡單來說，就是把你記憶里各種健康、好吃的零食，做成嬰幼兒能吃的?！?/span>

從2017年到2019年，“寶寶饞了”一步一個腳印，建成了由研發(fā)到工廠，再到自建倉的三級供應(yīng)鏈體系，以及天貓店+KOL結(jié)合的分銷體系。在第一年，他們就與幾百個KOL達成合作，做達人分銷。從第二年開始，不斷推出新的SKU，寶寶饞了每月至少推出兩到三款新品，不但面向嬰兒，還有一部分產(chǎn)品幼兒甚至成人也很愿意吃。就這樣，小月齡產(chǎn)品引流，大月齡產(chǎn)品變現(xiàn)，2019年全年營業(yè)額做到了5000萬元左右。

然而，此時陳勝卻發(fā)現(xiàn)公司成長遇到了一個瓶頸，進一步擴張乏力。

在當時“寶寶饞了”一年5000萬元的營收當中，來自自營的收入只有1000萬元左右，另外4000萬元來自眾多母嬰KOL，由他們來組織團購，寶寶饞了只是回流了訂單。此時國內(nèi)的母嬰達人已經(jīng)基本被他們鋪完，大大小小合作了幾百個。由于最初公司自身比較弱小，只負責提供商品，由達人們來做產(chǎn)品的營銷表達、信任背書和流量導(dǎo)入，但是到了一定規(guī)模之后，KOL渠道的發(fā)展就遇到了天花板，進一步的擴張只能靠增加SKU來實現(xiàn)。然而，不斷增加SKU就意味著要不斷增加營銷成本。如果年營收超過1個億，有幾十款SKU推廣，線上獲客成本會巨幅增長。

另一方面，作為產(chǎn)品開發(fā)者，意味著“寶寶饞了”的商業(yè)模式會比“買手模式”更重。做產(chǎn)品涉及產(chǎn)品設(shè)計、供應(yīng)鏈建立、工藝改良、食材取舍、成分優(yōu)化等等環(huán)節(jié)，研發(fā)周期短則半年，長則一年多，前期投入很大?！皩殞氿捔恕钡倪壿嬍撬挟a(chǎn)品是零添加劑，用最好的原料，帶來高溢價。但是對于意見領(lǐng)袖們來說，找到好的食材就算完成任務(wù)，剩下的就是打折做團購，這是一種相對較輕的模式，卻很難支撐新產(chǎn)品開發(fā)。

陳勝算了一下，照原有模式，全網(wǎng)分銷渠道全部鋪完，一年大概可以做到三個億左右，再發(fā)展下去就非常困難。

要想改變這種情況，只有一條路：減少達人團購比重，把重心轉(zhuǎn)向自己經(jīng)營用戶，做全網(wǎng)直接投放。一方面，這樣做的天花板更高，自身更有掌控權(quán)；另一方面，自營店的利潤率是代理的3倍以上，可以更好地支撐研發(fā)。

但是如何走通這條路，特別是如何自己做面向全網(wǎng)的品牌建設(shè)和用戶運營，當時陳勝和郭保平都沒有經(jīng)驗。

正是在這種情況下，陳勝報名并通過面試進入了“馮衛(wèi)東·品牌創(chuàng)業(yè)黑馬實驗室”第七期學習。

02

問題與解決方案

進入實驗室之初，陳勝列出了需要解決的三個問題：1）得到一個更容易建立認知，建立信任的品牌定位；2）了解從5000萬到5億成長過程中面臨的關(guān)口和過關(guān)策略；3）結(jié)識一些對公司發(fā)展有幫助的導(dǎo)師和隊友。

在開課的第一天，陳勝問了黑馬實驗室導(dǎo)師馮衛(wèi)東一個困惑已久的問題：“寶寶饞了86%以上的客戶是1-3歲的寶寶，想要面對這一人群在市場中開創(chuàng)一個新的品類，到底應(yīng)該對標輔食呢，還是對標零食？”在陳勝看來，這個問題決定著未來誰是競爭對手，也決定著未來道路的難易程度。

沒想到馮衛(wèi)東老師直接否定了他的問題：“這兩個都是抽象品類，輔食是抽象品類，零食也是抽象品類，你需要去想的是，這里面的具體品類是什么。一個強有力的品牌，通常是要跟強勢的具體品類關(guān)聯(lián)，比如一提亨氏，大家想到的就是嬰兒米粉。在運營上，其他東西也可以做，但是推廣必須聚焦具體品類?！?/span>

馮衛(wèi)東告訴陳勝，正如彼得德魯克所說，企業(yè)的經(jīng)營成果在企業(yè)外部，內(nèi)部只有成本。無論怎樣做品牌，外部消費者問的第一個問題，永遠是“你的生意到底是什么”，這是生死攸關(guān)的第一個問題。

此后的幾天課堂上，在仔細研究了陳勝的公司和產(chǎn)品之后，馮衛(wèi)東建議，可以找一個相對競爭對手比較有優(yōu)勢的，比如海苔或者兒童安全零食品類切入。要想辦法讓用戶只要一想到海苔就想到寶寶饞了，拿到之后還可以再買點別的東西，這才是顧客真實的決策過程。如果什么都想說，面目模糊，其實是不容易被記住的。

作為專注消費領(lǐng)域的投資人，馮衛(wèi)東對于定位理論和品牌構(gòu)建過程有豐富的經(jīng)驗和深刻的洞察，并總結(jié)了一套“品類分化的動力學”。

他告訴同學們，要想提高創(chuàng)業(yè)成功率，就是要從巨頭暫時還看不上，但是具有遠大前景的小市場入手。而且在運營動作上，需要做一些讓他們看不懂的主動選擇。比如，巨頭們過去對媒介是習慣大投放的，但是現(xiàn)在新媒介都是碎片化的媒體，它看不懂，不知道該怎么辦?？梢酝ㄟ^天貓商城、微信公眾號這些新渠道，甚至是微商的渠道完成品牌的積累過程。

與此同時，新品牌創(chuàng)業(yè)還要充分利用特定人群的亞文化，因為創(chuàng)新往往是在邊緣發(fā)生的。當一個市場已經(jīng)被開發(fā)壯大之后，你就必須構(gòu)建可持續(xù)的先發(fā)優(yōu)勢：在需求端，可以通過品牌效應(yīng)、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和顧客遷移成本形成壁壘；在供給端，也可以通過規(guī)模經(jīng)濟或要素壟斷形成護城河。

第一次課后，寶寶饞了按照馮衛(wèi)東老師的指導(dǎo)和同學們的建議，做了非常多的調(diào)整，包括更改VI、詳情頁、包裝等等，對外整體品牌價值主張也變得更加清晰。

陳勝更深入地分析了寶媽這個消費群體：她們有溫度、會共情，但是同時，她們?nèi)狈Π踩?。這種特點反應(yīng)到消費行為上，就是她們很愿意交流，擅長及時反饋，對于服務(wù)上的包容度較高，但是她們對產(chǎn)品本身是非常嚴苛的。

寶寶饞了重建了一個三級銷售鏈路，前兩級是全網(wǎng)做批量內(nèi)容投放（包括公眾號、抖音、快手、小紅書、淘寶等），落實到天貓成交，最大的區(qū)別是在后續(xù)增加了一個環(huán)節(jié)，把天貓用戶導(dǎo)入私域流量池，做了一個微信（公眾號+個人號+有贊+工具）的深度運營體系。

更令陳勝高興的是，馮衛(wèi)東老師擔任CEO的天圖資本在充分盡調(diào)之后，決定投資寶寶饞了，給了他們直接的助力。

隨著能力不斷增加，寶寶饞了開始接管營銷表達，接著又接管了信任背書，到了2020年下半年，又開始全面接管流量導(dǎo)入，雙11期間，他們還拉起一支50人的直播團隊，在超級直播間的流量支持下，實現(xiàn)了矩陣式的精準觸達。在一系列操作之后，寶寶饞了各渠道每個新客戶的平均獲客成本也有了大幅度的降低。

到2020年6月份，自營渠道的銷售占比中已經(jīng)超過一半，預(yù)計到2021年整體將占80%以上。

更重要的是，銷售量開始呈現(xiàn)十倍速增長，天貓店從2019年的每月80多萬營業(yè)額，到2020年5月份已經(jīng)達到了1000萬元左右，到了雙11，更是同比增長66倍，一舉奪得品類銷售冠軍寶座。

“現(xiàn)在我的手上已經(jīng)有了三張進攻牌——持續(xù)產(chǎn)品研發(fā)、內(nèi)容營銷和客戶服務(wù)；兩張防守牌——品牌認知和供應(yīng)鏈規(guī)模，真正建立起了核心競爭力?！标悇僬f。

03

復(fù)盤與進階

創(chuàng)業(yè)者都是實干派，他們的目光永遠聚焦在下一個目標，對于自身的成功，總是語焉不詳。此時，創(chuàng)業(yè)實驗室做為一個全程觀察并參與學員企業(yè)轉(zhuǎn)型的創(chuàng)業(yè)加速機構(gòu)，其沉淀創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗、指引正確方向的作用就顯得尤其重要。

在馮衛(wèi)東看來，“寶寶饞了”2020年的快速成長并非偶然，它的一整套打法非常具有代表性：陳勝團隊通過某些自身焦點上的加法，以及對會員的運營，在“觸、轉(zhuǎn)、鎖、增”四個環(huán)節(jié)做了環(huán)環(huán)相扣的品牌運營，從而帶來了巨大的的商業(yè)價值，這也反過來提高了他們對公共銷售資源的出價能力，助其建立起競爭的護城河。

在品牌的觸達階段，對處于單一品牌階段的企業(yè)，最重要的是品牌定位。“品牌三問”的第一問就是“你是什么？”。無論嬰兒輔食還是嬰兒零食，都是偏抽象的品類，“寶寶饞了”找到了強勢的具體品類，建立定位。在產(chǎn)品力的基礎(chǔ)上，在包裝上進一步地優(yōu)化了信息的傳達，做了多種渠道的觸達方式，短視頻、直播、信息流，微信號群……并引進了技術(shù)工具促進轉(zhuǎn)化和鎖定。

在轉(zhuǎn)化環(huán)節(jié)，“寶寶饞了”有一個非常堅定的動作，就是讓利不讓價，盡量避免價格戰(zhàn)。價格屬于關(guān)鍵的配稱，一旦用讓價的方式轉(zhuǎn)化客戶，會破壞品牌的定位，而且還顯示出廠商對自身價值的懷疑。

在鎖定環(huán)節(jié)，“寶寶饞了”也做了很多工作，把第三方的渠道、媒介的流量轉(zhuǎn)化成會員?，F(xiàn)在比較流行的方法是私域流量池。值得注意的是，馮衛(wèi)東認為目前寶寶饞了在鎖定環(huán)節(jié)還有一點小瑕疵，即會員價和其他渠道的價格差異很大，這是未來發(fā)展的一個隱患。

在擴增環(huán)節(jié)，寶寶饞了目前做的動作相對簡單，主要是產(chǎn)品包裝做了設(shè)計。馮衛(wèi)東建議，設(shè)計下一步營銷方案時，不要用任何現(xiàn)金激勵，要用社交貨幣的擴增手段，比如用贈禮物的方式但不是直接贈給客戶，而是讓客戶可以送一份禮物給朋友圈的媽媽們。

隨著業(yè)務(wù)的壯大，寶寶饞了也開始遇到新問題，比如他們一向只做線上，沒做過線下加盟，但目前貌似有騙子，在以他們的名義招商，騙取加盟費。

馮衛(wèi)東認為，按照經(jīng)濟學的邏輯，資源最終會落到愿意為它付出更多價格的人手里，只要能獲得更多的溢價，就意味著企業(yè)有更高的整體效率和競爭力?，F(xiàn)在線上線下開始有找“寶寶饞了”加盟的需求，這是一種市場擴張的信號，也許意味著寶寶饞了應(yīng)該去開拓更多的渠道。

對此如何應(yīng)對仍是取決于寶寶饞了團隊的運營能力，線上價格理順了，如果能比較放心地做到線上線下同價，就不會有渠道沖突；在線上線下同價基礎(chǔ)上進行擴張，風險相對就比較小，這是一個發(fā)展節(jié)奏把握的問題。

歸根到底，對于當前的陳勝來說，最重要的仍是把握住安全的底線，維護好三觀，保證產(chǎn)品力。

在陳勝看來，產(chǎn)品力包含了產(chǎn)品解決需求的能力、盈利能力和營銷表達能力，產(chǎn)品力夠強，渠道跟公司的關(guān)系就自然會好。

2020年雙11之前，“寶寶饞了”搬了個家，從原來的格子間換到了4000平的寫字樓，公司從幾十人增加到兩百多人，HR每天的面試從早上九點排到晚上九點。

如今他們眼前的，是一片更廣闊的新消費之海。

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