來(lái)源丨領(lǐng)教工坊（微信ID：ClecChina）

作者丨布賴斯·霍夫曼

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2015年8月11日，谷歌聯(lián)合創(chuàng)始人拉里·佩奇（Larry Page）公開致信員工：谷歌正在成立一家新公司Alphabet。

這是近來(lái)高科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展史上一樁頭等大事。在這個(gè)全新的集團(tuán)下，谷歌將成為它眾多子公司之一。

這次大重組令很多人感到意外，尤其是谷歌的員工。

佩奇在他的信中解釋了這一行動(dòng)背后的理論基礎(chǔ)：我們一直認(rèn)為，隨著時(shí)間的推移，公司會(huì)習(xí)慣于做相同的事情，只是進(jìn)行漸進(jìn)式的改變。

但在這個(gè)由顛覆性創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)突破式增長(zhǎng)的科技行業(yè)，你想要保持領(lǐng)先，就不能讓自己太舒服。

這就是紅隊(duì)要做的。

紅隊(duì)挑戰(zhàn)你的計(jì)劃和它們的前提假設(shè)。

紅隊(duì)迫使你的企業(yè)采取不同的思考方式，引入不同的觀點(diǎn)。

紅隊(duì)使批判性思維和逆向思維成為公司規(guī)劃過(guò)程的一部分，并提供整套工具和技術(shù)，來(lái)測(cè)試你的戰(zhàn)略。

紅隊(duì)有助于你更好地了解客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，幫助你發(fā)現(xiàn)商業(yè)環(huán)境中的威脅和機(jī)遇。

紅隊(duì)指出你未來(lái)的危險(xiǎn)，以及如何把它們變成優(yōu)勢(shì)。

紅隊(duì)可能會(huì)讓你的組織不太舒服，但它也會(huì)幫助你走在前面，領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，應(yīng)對(duì)日益不確定的世界。

2008年呂國(guó)總經(jīng)理接受美國(guó)ABC電視臺(tái)采訪.JPG

正如美國(guó)國(guó)防部的解釋：紅隊(duì)是為挑戰(zhàn)企業(yè)自身的計(jì)劃、方案、假設(shè)而設(shè)的，正是這種挑戰(zhàn)性，將紅隊(duì)與其他管理工具區(qū)別開來(lái)。

紅隊(duì)是什么？

紅隊(duì)既是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)

紅隊(duì)是科學(xué)，是因?yàn)槲覀兛梢岳眠@些工具和技術(shù)來(lái)克服人類決策的局限性。紅隊(duì)根植于認(rèn)知科學(xué)和決策心理學(xué)。

幾個(gè)世紀(jì)以來(lái)，我們想當(dāng)然地以為，人類總是能夠利用自己掌握的信息做出最佳決策。但在過(guò)去的幾十年里，研究人員發(fā)現(xiàn)事實(shí)并非如此。

令人不安的是：我們每個(gè)人，無(wú)論多么聰明，受過(guò)多么好的教育，出于何等的好意， 都在無(wú)意中受到一系列認(rèn)知偏差和邏輯謬誤的影響，這些五花八門的認(rèn)知偏差扭曲了我們的決策，引導(dǎo)我們朝著我們不希望的方向發(fā)展，甚至我們不知道自己正在被這些認(rèn)知偏差所扭曲。

紅隊(duì)不僅讓我們意識(shí)到這些認(rèn)知偏差和局限，而且提供了克服它們的方法。

紅隊(duì)的藝術(shù)性在于，這些工具和技術(shù)根據(jù)現(xiàn)實(shí)情境的不同，可以被創(chuàng)造性地使用。

一些工具和技術(shù)是用來(lái)分析特定類型問(wèn)題的，其他的則更通用，適用于對(duì)任何問(wèn)題的分析；一些工具和技術(shù)需要大量時(shí)間、人員和其他資源的投入，另外一些則無(wú)須準(zhǔn)備，在事情進(jìn)行中完成，不用投入額外成本；一些工具和技術(shù)在規(guī)劃過(guò)程的早期使用最好，其他的則可以幫助你在最后一分鐘做出決定。

只知道如何使用這些工具和技術(shù)是不夠的，還必須知道何時(shí)何地來(lái)使用它們。

一個(gè)完整的紅隊(duì)分析通常分為3個(gè)階段：

● 首先，使用分析工具來(lái)質(zhì)疑常規(guī)規(guī)劃過(guò)程中想當(dāng)然的論據(jù)和假設(shè)。、

● 其次，利用想象力來(lái)找出計(jì)劃哪里可能是錯(cuò)的，哪里可能是對(duì)的，來(lái)暴露隱藏的威脅和機(jī)會(huì)。

● 最后，采用逆向思維來(lái)挑戰(zhàn)計(jì)劃，迫使組織采取其他思考角度。

紅隊(duì)的藝術(shù)性還在于紅隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)要知道何時(shí)停止紅隊(duì)并且開始行動(dòng)，做任何決定時(shí)，你都有可能顧慮太多，軍隊(duì)稱之為“分析癱瘓”（Analysis Paralysis）。但是一個(gè)好的紅隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)知道把紅隊(duì)做到恰到好處，不能過(guò)度。

紅隊(duì)既是一種思維方式，也是一套工具

紅隊(duì)隊(duì)員所使用的工具來(lái)自情報(bào)分析人員的諜報(bào)技術(shù)和認(rèn)知心理學(xué)家的研究。

這些工具可用于剖析和挑戰(zhàn)既定思維模式下的假設(shè)和方法。

它們是武器，瞄準(zhǔn)了商業(yè)的最大要害： 群體思維和自滿情緒。通過(guò)將紅隊(duì)納入規(guī)劃工作流程，組織就可以有效地杜絕這兩種弊端。

使用紅隊(duì)策略意味著什么都不能想當(dāng)然，意味著要去質(zhì)疑毋庸置疑的，想象不可思議的，挑戰(zhàn)無(wú)懈可擊的，意味著面向未來(lái)，而不是陷于過(guò)去，意味著從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商、員工和所有利益相關(guān)者的角度來(lái)審視問(wèn)題。

紅隊(duì)幫你看到用戶眼中你的公司、產(chǎn)品和服務(wù)，甚至看到你的潛在客戶將會(huì)如何看待這些產(chǎn)品和服務(wù)。

紅隊(duì)不僅僅是“跳出盒子”（Outside the Box）來(lái)思考，而是審視“盒子”本身，了解它如何決定了你的想法。

紅隊(duì)是獨(dú)立的

想想你的組織，每個(gè)部門、團(tuán)隊(duì)，每個(gè)人，都有他們渴望推動(dòng)和保護(hù)的既得利益。

所以，讓他們?nèi)ヅ蟹治龊涂陀^思考自己或與自己相關(guān)的計(jì)劃和戰(zhàn)略是非常困難的，但紅隊(duì)沒(méi)有這些牽絆，紅隊(duì)沒(méi)有領(lǐng)地或既得利益需要保護(hù)， 要質(zhì)疑的事物本身和他們無(wú)關(guān)，他們只聽從真相。

這使紅隊(duì)能夠直接聚焦于事實(shí)，客觀地分析戰(zhàn)略或計(jì)劃，找出問(wèn)題和缺陷，并提出改進(jìn)方法。

每種方式都有其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，但無(wú)論哪種方式，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，你的紅隊(duì)都需要有自由和智慧去提出那些棘手的問(wèn)題，并誠(chéng)實(shí)地回答問(wèn)題。

紅隊(duì)是無(wú)處不在的

世界各國(guó)都已經(jīng)把使用紅隊(duì)策略作為軍事和情報(bào)規(guī)劃工作的一部分，每個(gè)國(guó)家都為紅隊(duì)策略做出了重要的貢獻(xiàn)，各國(guó)企業(yè)也開始嘗試紅隊(duì)。

最開始與我合作進(jìn)行紅隊(duì)的一個(gè)組織是DBJ 投資咨詢公司，它是日本政策投資銀行于2009年創(chuàng)立的，旨在通過(guò)增值型股權(quán)投資幫助日本企業(yè)。

董事長(zhǎng)哈里·村上（Harry Murakami）很快就看到，在日本這個(gè)眾多偉大公司被往日榮耀所累的國(guó)家，紅隊(duì)能夠帶來(lái)真正的價(jià)值。

“在日本，我們經(jīng)歷了幾十年的成功，培養(yǎng)了崇尚服從的企業(yè)文化，”村上在我們第一次討論紅隊(duì)時(shí)告訴我，“自20世紀(jì)90年代以來(lái)，我們無(wú)法再把這種成功視為理所當(dāng)然。但是，太多的日本企業(yè)從未質(zhì)疑過(guò)他們正在做的事情以及做事方法。”

村上看到，紅隊(duì)可以幫助這些公司對(duì)它們長(zhǎng)久以來(lái)習(xí)以為常的東西進(jìn)行認(rèn)真的審視，同樣，你的公司也可以。

紅隊(duì)就是擁抱變化

在商業(yè)環(huán)境中使用紅隊(duì)，是因?yàn)槿魏问袌?chǎng)和公司都沒(méi)有所謂的終極均衡或終結(jié)狀態(tài)。唯一不變的是變化本身。

不管今天你的公司有多強(qiáng)大，能保持這種優(yōu)勢(shì)的唯一方法就是持續(xù)進(jìn)化。

正如吉姆·柯林斯（Jim Collins）在《巨人如何倒下》（How the Mighty Fall）中所寫的：

當(dāng)組織不能區(qū)分當(dāng)前的實(shí)踐和為獲取成功需堅(jiān)持的長(zhǎng)期原則，并錯(cuò)誤地將自己的實(shí)踐僵化時(shí)，它們已經(jīng)為衰落做好了準(zhǔn)備。

或者，正如麻省理工學(xué)院管理學(xué)大師彼得·圣吉在他開創(chuàng)性的著作《第五項(xiàng)修煉》（The Fifth Discipline）中所言：

一個(gè)企業(yè)是不可能成功實(shí)現(xiàn)‘永遠(yuǎn)卓越’的；它總是處于持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)實(shí)踐狀態(tài)，要么變得更好，要么變得更壞。

最具創(chuàng)新力的公司不僅能認(rèn)識(shí)到變化的必要性，更能擁抱變化。

很少有商界領(lǐng)袖能像史蒂夫·喬布斯那樣熱愛變化。

喬布斯一個(gè)人組成了一支紅隊(duì)。他在1997年為蘋果公司提出的廣告口號(hào)“不同凡想”（Think Different），完美地詮釋了紅隊(duì)策略所蘊(yùn)含的精神。

一個(gè)很明顯的例子是在喬布斯于1997 年回到蘋果公司擔(dān)任CEO不久后，進(jìn)行的一次產(chǎn)品評(píng)估。

沃爾特·艾薩克森（Walter Isaacson）在2011年出版的《史蒂夫·喬布斯傳》（Steve Jobs: A Biography）中描述： 產(chǎn)品評(píng)估顯示了蘋果公司有多么不聚焦。

由于官僚主義和為了迎合零售商的突發(fā)奇想，公司推出了五花八門的產(chǎn)品和版本。“那太瘋狂了，”蘋果公司營(yíng)銷總監(jiān)菲爾·席勒（Phil Schiller）回憶說(shuō)，“大部分產(chǎn)品都是無(wú)腦團(tuán)隊(duì)研發(fā)出來(lái)的垃圾?！?/span>

光是蘋果電腦Mac就有十幾個(gè)版本，每個(gè)版本又有不同的型號(hào)，從1400到9600不等?！叭藗兘o我解釋了3 個(gè)星期，我還是不明白?！眴滩妓拐f(shuō)。于是，他開始問(wèn)一些簡(jiǎn)單的問(wèn)題，比如“如果推薦給我的朋友買，應(yīng)該推薦哪幾款？”

幾個(gè)星期后，喬布斯終于受夠了。

他抓起記號(hào)筆在白板上畫出一條橫線和一條豎線，把平面分成4個(gè)區(qū)間?！斑@就是我們需要的?！彼叜嬤呎f(shuō)。他在豎線的上下兩端，分別寫上“消費(fèi)者”和“專業(yè)人士”；橫線兩段則分別是“臺(tái)式機(jī)”和“筆記本電腦”。

蘋果公司要做的，就是用4款偉大的產(chǎn)品來(lái)占據(jù)每一個(gè)區(qū)間?！罢麄€(gè)會(huì)議室鴉雀無(wú)聲。”席勒回憶說(shuō)。

蘋果公司多年來(lái)一直在四處出擊，喬布斯回歸時(shí)已瀕臨破產(chǎn)。從回歸那一刻起，喬布斯讓公司重新回到了正確的軌道。

他使用的方法，就是批判性地思考，蘋果到底應(yīng)該提供什么樣的產(chǎn)品。

他推翻了一系列假設(shè)，正是這些假設(shè)導(dǎo)致蘋果公司管理層什么產(chǎn)品都批準(zhǔn)開發(fā)。他找到了蘋果真正的客戶以及他們真正的需求。

換句話說(shuō)，他是像一個(gè) 紅隊(duì)專家那樣來(lái)思考的。在分析戰(zhàn)略時(shí)，紅隊(duì)首先要確定和評(píng)估制定戰(zhàn)略所依據(jù)的關(guān)鍵假設(shè)，而不是找證據(jù)去證明這些假設(shè)。

盡管喬布斯創(chuàng)立了蘋果品牌，對(duì)公司最初的使命有著深刻的理解，但現(xiàn)在他是作為一個(gè)外人來(lái)看待蘋果的產(chǎn)品的，他看到了蘋果的問(wèn)題是：什么都想做。

在他眼里，市場(chǎng)不應(yīng)該被分割成幾十個(gè)細(xì)碎的小塊，而是兩個(gè)維度下的四大市場(chǎng)：

● 消費(fèi)者

● 專業(yè)人士

● 臺(tái)式機(jī)

● 筆記本電腦

他看到了讓蘋果再創(chuàng)佳績(jī)的方法，就是在這4 個(gè)市場(chǎng)中分別提供最好的機(jī)器。

正如布倫特·施蘭德（Brent Schlender）和里克·特策利（Rick Tetzeli）在《成為喬布斯》（Becoming Steve Jobs）中指出的：

這樣的市場(chǎng)劃分和Windows電腦制造商們完全相反，后者忙著制造生產(chǎn)速度更快、功能更強(qiáng)卻沒(méi)有特點(diǎn)的盒子。

而蘋果則從此回歸其歷史使命—為高端消費(fèi)者和專業(yè)人士提供精品。

你的公司可能沒(méi)有史蒂夫·喬布斯，但你可以建立一支紅隊(duì)，用同樣的批判性分析和逆向思維來(lái)武裝企業(yè)。

紅隊(duì)不是什么？

紅隊(duì)不是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層的挑戰(zhàn)

紅隊(duì)不負(fù)責(zé)做決定，也不是為了削弱領(lǐng)導(dǎo)者或管理者的權(quán)威。紅隊(duì)的作用是： 提供更加客觀的分析，描繪更全面的商業(yè)環(huán)境圖景，提供更多備選方案，來(lái)幫助領(lǐng)導(dǎo)者和管理者做出更好的決策。

領(lǐng)導(dǎo)者甚至可以把紅隊(duì)策略作為一種保險(xiǎn)來(lái)用。面對(duì)日益嚴(yán)密的監(jiān)管和董事會(huì)審查，對(duì)新計(jì)劃或戰(zhàn)略變更進(jìn)行徹底的紅隊(duì)分析，對(duì)所有風(fēng)險(xiǎn)和替代方案都給予足夠的權(quán)衡和考慮，為正確決策提供流程上的保障。

紅隊(duì)不能替代計(jì)劃

“紅隊(duì)不是制訂計(jì)劃的策略，而是優(yōu)化計(jì)劃的策略。”弗吉尼亞州匡蒂科美國(guó)海軍陸戰(zhàn)隊(duì)大學(xué)紅隊(duì)訓(xùn)練計(jì)劃負(fù)責(zé)人、退役上校雷·達(dá)姆（Ray Damm）說(shuō)。

為了實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)，紅隊(duì)的做法是挑戰(zhàn)組織的戰(zhàn)略和計(jì)劃所依據(jù)的假設(shè)，暴露先天的邏輯謬誤，并切斷群體思維的捆綁。

如果紅隊(duì)直接參與制訂計(jì)劃和戰(zhàn)略，就無(wú)法最有效地做到這些。制訂計(jì)劃完全不是成立紅隊(duì)的目的?？赡茉谀承r(shí)間和情境下，需要將原始計(jì)劃成員納入紅隊(duì)中，但即便這樣，這些原始計(jì)劃成員也需要用一套全新的眼光來(lái)看待和解決問(wèn)題。

紅隊(duì)不是不行動(dòng)的借口

正如喬治·S·巴頓將軍的名言所說(shuō)：

一個(gè)可以立即強(qiáng)力執(zhí)行的計(jì)劃，好過(guò)一個(gè)下星期才能出爐的完美計(jì)劃。

但是，一個(gè)未經(jīng)檢驗(yàn)的計(jì)劃永遠(yuǎn)不如一個(gè)經(jīng)過(guò)獨(dú)立審視和批判性分析的計(jì)劃。

一些紅隊(duì)工具運(yùn)用起來(lái)需要投入大量時(shí)間，對(duì)于某些決策而言，這樣的審慎是必需的。

但是在非常緊急的情況下，紅隊(duì)也可以快速而有效地進(jìn)行。

哪怕只給幾分鐘時(shí)間做決定，這些工具也有其用武之地。如果你連幾分鐘的時(shí)間都沒(méi)有，就不應(yīng)該考慮使用紅隊(duì)。

軍隊(duì)培訓(xùn)紅隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，一個(gè)最重要的規(guī)則就是： 大敵壓陣，不要紅隊(duì)。

紅隊(duì)不是算命

紅隊(duì)不是預(yù)測(cè)未來(lái)，而是確保組織的戰(zhàn)略沒(méi)有漏掉任何合理的可能性。所以，紅隊(duì)不保證絕對(duì)正確，這點(diǎn)非常關(guān)鍵。

事實(shí)上，我們必須容忍紅隊(duì)出錯(cuò)。記住，紅隊(duì)不是要制訂出一個(gè)更好的計(jì)劃，而是通過(guò)提供其他解釋、挑戰(zhàn)假設(shè)和模擬執(zhí)行不力的情況，來(lái)幫助優(yōu)化當(dāng)前計(jì)劃。

要真正做到“非常規(guī)思考”，紅隊(duì)成員需要擁有思考的自由，而不能被要求絕對(duì)正確。

能夠迫使組織對(duì)戰(zhàn)略和計(jì)劃進(jìn)行更深入更具批判性的思考，紅隊(duì)就已經(jīng)完成了使命。

你可能最終發(fā)現(xiàn)你的計(jì)劃一直是對(duì)的。但只有在紅隊(duì)精心細(xì)致的檢查后，你才能確信這一點(diǎn)。

紅隊(duì)不是憤世嫉俗

批評(píng)和否定有很大區(qū)別。懷疑和憤世嫉俗也有很大不同。紅隊(duì)?wèi)?yīng)該永遠(yuǎn)是前者，并時(shí)刻警惕成為后者。

紅隊(duì)提供的反饋始終應(yīng)該是積極的、合理的和建設(shè)性的。

紅隊(duì)不是揭露組織成員或管理者的錯(cuò)誤或缺點(diǎn)，讓他們出丑，而是通過(guò)讓組織更深入地思考其戰(zhàn)略和計(jì)劃來(lái)幫助成員和管理者。

達(dá)姆上校警告說(shuō)：

一個(gè)像督察辦公室或警署內(nèi)務(wù)司的紅隊(duì)是失敗的。你不能讓人們對(duì)你避之唯恐不及。

同時(shí)，組織成員要以建設(shè)性和合作的態(tài)度來(lái)接受紅隊(duì)反饋的意見。

如果對(duì)紅隊(duì)的批評(píng)以私人視角解讀或采取提防態(tài)度，就會(huì)導(dǎo)致組織很難有效使用紅隊(duì)提供的見解和分析。

紅隊(duì)不僅僅是減少錯(cuò)誤或降低風(fēng)險(xiǎn)

多年來(lái)，企業(yè)引入了各種各樣的方法體系來(lái)減少錯(cuò)誤和管理風(fēng)險(xiǎn)。 紅隊(duì)可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)這兩大目標(biāo)，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止于此。紅隊(duì)還提供新的選擇和機(jī)會(huì)。

加里·克萊因博士讓我認(rèn)識(shí)到這對(duì)企業(yè)的重要性?？巳R因是決策領(lǐng)域很有影響力的研究者，他開發(fā)了最強(qiáng)大的紅隊(duì)工具：事前檢驗(yàn)分析法。

有一次，我們一起吃午餐。我向他解釋紅隊(duì)時(shí)，他拿出一張紙，寫下了一個(gè)簡(jiǎn)單的公式：

克萊因解釋說(shuō)，P 代表“績(jī)效改進(jìn)”（Performance Improvements），向上的箭頭代表“見解”，向下的箭頭代表“錯(cuò)誤”。

紅隊(duì)從不同的角度觀察問(wèn)題并探索替代解決方案，發(fā)現(xiàn)可能被計(jì)劃制訂者忽視掉的機(jī)會(huì)。

此外，紅隊(duì)使用逆向分析法，繪制不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在不確定性環(huán)境中可能采取的路線，來(lái)弄清楚如何利用經(jīng)濟(jì)低迷和其他市場(chǎng)波動(dòng)的情況贏得競(jìng)爭(zhēng)。

紅隊(duì)不僅僅是給領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)備的

當(dāng)紅隊(duì)被整個(gè)組織所接受時(shí)，它才是最有效的。就算使用它的是單個(gè)分支、部門、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、工廠、零售地點(diǎn)，或負(fù)責(zé)制訂和執(zhí)行計(jì)劃與戰(zhàn)略的小組，它仍能產(chǎn)生巨大影響。

哪怕團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略是由你的上級(jí)制定的，你也可以使用紅隊(duì)策略來(lái)找出執(zhí)行該戰(zhàn)略的最佳方式，找出可能導(dǎo)致失敗的環(huán)節(jié)，并確定如何主動(dòng)應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)。

通過(guò)使用上述描述的方法，你也許能發(fā)現(xiàn)別人錯(cuò)過(guò)的機(jī)會(huì)，并調(diào)整計(jì)劃以利用這些機(jī)會(huì)。最不濟(jì)，你還可以使用紅隊(duì)策略來(lái)解決團(tuán)隊(duì)當(dāng)前面臨的困難。

如果你是孤家寡人一個(gè)，不用向任何人負(fù)責(zé)，你也可以使用同樣的工具和技術(shù)來(lái)更好地評(píng)估自己的決定，更仔細(xì)地思考你的工作和生活。

紅隊(duì)不僅僅用來(lái)管理軍隊(duì)或企業(yè)

各種規(guī)模的企業(yè)都可以從紅隊(duì)中獲益。非營(yíng)利性組織和慈善機(jī)構(gòu)也不例外。

軍方紅隊(duì)最成功的延伸應(yīng)用，是與比爾及梅琳達(dá)·蓋茨基金會(huì)合作消滅小兒麻痹癥。其他慈善機(jī)構(gòu)已經(jīng)開始探索如何使用紅隊(duì)審查資助對(duì)象。

風(fēng)投機(jī)構(gòu)也使用類似的技術(shù)來(lái)評(píng)估潛在的投資目標(biāo)，而投資公司則成功使用紅隊(duì)來(lái)挑選股票。

對(duì)于任何想測(cè)試戰(zhàn)略、優(yōu)化方案、尋找新思維、更好做決策的組織，紅隊(duì)都是一個(gè)理想的策略。

也就是說(shuō)，不管是對(duì)非營(yíng)利性組織還是私人投資者，上市公司還是對(duì)沖基金，紅隊(duì)都具有相同的價(jià)值。

紅隊(duì)不是萬(wàn)能藥

每年，大量新的方法體系層出不窮，聲稱只要企業(yè)采用，就能包治百病，馬到成功。但紅隊(duì)和這些方法體系都不同。

紅隊(duì)不能替代一個(gè)好產(chǎn)品或一項(xiàng)新服務(wù)，但它可以使你的產(chǎn)品和服務(wù)更好；紅隊(duì)不能克服商業(yè)周期的影響，但它可以幫助你的公司更好地渡過(guò)難關(guān)；紅隊(duì)不能阻止新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入市場(chǎng)搶你的地盤，但它可以讓你事先意識(shí)到自己的弱點(diǎn)，這樣你就可以主動(dòng)防范和補(bǔ)救；紅隊(duì)不能改變一個(gè)不想發(fā)展的組織，但它可以為那些愿意改變的組織提供強(qiáng)有力的見解和指導(dǎo)。

最后，紅隊(duì)不能拯救差勁的領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)榧t隊(duì)需要領(lǐng)導(dǎo)者的支持才能發(fā)揮效用。有了這種支持，紅隊(duì)就可以把好的領(lǐng)導(dǎo)者變成偉大的領(lǐng)導(dǎo)者。

要么變，要么死

2004年8月，在密歇根大學(xué)汽車研究中心組織的年度汽車行業(yè)會(huì)議上，豐田汽車公司董事長(zhǎng)張富士夫（Fujio Cho）被邀請(qǐng)做一場(chǎng)演講。

當(dāng)時(shí)，在豐田汽車眼中，密歇根州仍然是一片充滿敵意的疆土。在距離密歇根大學(xué)不遠(yuǎn)的安娜堡（Ann Arbor），豐田有一個(gè)不起眼的研發(fā)機(jī)構(gòu)，并新設(shè)了一間設(shè)計(jì)工作室。

雖然進(jìn)入這個(gè)一度被底特律三巨頭主宰的市場(chǎng)的過(guò)程勢(shì)如破竹，但豐田仍然感到一絲隱憂，甚至遲遲不敢在建筑外面掛上自己的標(biāo)志和名字。

在過(guò)去10 年中，豐田在美國(guó)的市場(chǎng)份額逐年上升，而通用汽車、福特汽車和克萊斯勒控制的份額逐步下降。

這導(dǎo)致了成千上萬(wàn)美國(guó)汽車工人的失業(yè)，同時(shí)這也是張富士夫被要求發(fā)表主題演講的原因。

在稀稀拉拉的掌聲中，張富士夫走上講臺(tái)。禮堂里有來(lái)自全球各大汽車廠商的高管，但主力卻是底特律三巨頭。

張富士夫準(zhǔn)備了詳細(xì)的演講PPT，展示豐田如何超額完成了全球市場(chǎng)上的每個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。這些驕人的數(shù)字讓在場(chǎng)的美國(guó)汽車公司高管們嫉妒得面露不悅。

展示結(jié)束時(shí)，張富士夫抬起頭來(lái)，宣布豐田重新思考其戰(zhàn)略的時(shí)機(jī)已經(jīng)到來(lái)。他說(shuō)：任何不愿意冒險(xiǎn)重塑自己的公司都是注定要失敗的。

對(duì)于豐田來(lái)說(shuō)，那時(shí)候是該這么做了，即使它當(dāng)時(shí)在競(jìng)爭(zhēng)中仍處于領(lǐng)先位置。“今天的世界變化太快了，”張富士夫警告說(shuō)，并開始詳細(xì)講述豐田為重新評(píng)估和完善其核心商業(yè)戰(zhàn)略而正在采取的一系列行動(dòng)，“這個(gè)行業(yè)從來(lái)沒(méi)有像這樣充滿競(jìng)爭(zhēng)過(guò)?！?/span>

張富士夫結(jié)束講話時(shí)，會(huì)場(chǎng)中一片沉寂。似乎沒(méi)人理解張富士夫這番話的真正意味。

一半的高管確信，雖然豐田的成績(jī)不錯(cuò)，但它在這里不會(huì)有什么作為。一位通用汽車高管當(dāng)天下午喝咖啡時(shí)對(duì)我說(shuō)，通用汽車將保持第一，就因?yàn)樗峭ㄓ闷嚒?/span>

另外一半人被張富士夫的聲明嚇到了：他們加班加點(diǎn)，試圖趕上豐田的步伐；而豐田的老板卻已經(jīng)開始談?wù)搶?duì)未來(lái)的擔(dān)憂了，并堅(jiān)定地提出要迎接未來(lái)的挑戰(zhàn)，豐田的腳步會(huì)走得更快。

張富士夫那天在密歇根大學(xué)所倡導(dǎo)的就是紅隊(duì)。雖然他當(dāng)時(shí)不知道有這個(gè)名字，但他主張的其實(shí)就是紅隊(duì)那種嚴(yán)格的自我批判分析。

豐田所做的就是紅隊(duì)，豐田沒(méi)有把成功視為理所當(dāng)然，沒(méi)有等著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手迎頭趕上，而是在對(duì)手趕上來(lái)之前就想出了做到更好的辦法。

接下來(lái)的5年，豐田成了全球汽車行業(yè)的佼佼者。雖然過(guò)程挫折重重，但豐田總是堅(jiān)定不移地找到失誤的原因，并果斷采取措施糾正。

通用汽車也會(huì)跌倒，但它只是找到更多的借口，責(zé)怪豐田搶了它的市場(chǎng)份額，搶了它世界第一汽車公司的冠軍地位。

是否把紅隊(duì)策略帶入你的組織，不同的選擇，結(jié)果的差別一目了然。

豐田這樣的公司意識(shí)到自己不會(huì)永遠(yuǎn)知道所有答案，所以它繼續(xù)提出問(wèn)題，而這些問(wèn)題也正是紅隊(duì)要問(wèn)的。

使用正確，紅隊(duì)可以給任何組織帶來(lái)巨大收益，不僅僅是通過(guò)測(cè)試計(jì)劃和假設(shè)來(lái)確保它們的合理性，更是讓所有人都能更清楚地意識(shí)到潛在的問(wèn)題、陷阱和機(jī)會(huì)。

“紅隊(duì)”迅速成為企業(yè)詞典中的一個(gè)詞語(yǔ)，而“咱們用幾分鐘紅隊(duì)一下這個(gè)問(wèn)題”也變成了一句常用語(yǔ)。

如果你是組織的負(fù)責(zé)人，你要清楚： 如果你只是想證明現(xiàn)有戰(zhàn)略和計(jì)劃的有效性，紅隊(duì)不適合你。

請(qǐng)記住，最好的公司和最高效的領(lǐng)導(dǎo)者知道，改進(jìn)的余地永遠(yuǎn)存在。如果你的紅隊(duì)沒(méi)有找到它，那就是失敗的紅隊(duì)。

因此，只有在你愿意做出改變時(shí)才使用紅隊(duì)—那些改變能使你的組織更具競(jìng)爭(zhēng)力、更成功。

如果你對(duì)自己的現(xiàn)狀感到滿意，不想改變，那么就不要使用紅隊(duì)，坐下來(lái)等待你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為你做這件事吧。

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