來源丨酵母商學(xué)院（微信號：yeastbs）

作者丨六一

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“每一層管理者，不要搞太多太花哨的東西，只要能夠掌握最基本的三招，能夠做到及格，就已經(jīng)很不錯了。"

19年9月10日，馬云揮一揮衣袖，從阿里退休，自信滿滿地說了這樣一句話：“阿里巴巴到今天，已經(jīng)是良將如云，弓馬殷實(shí)。”

“良將”，過去20多年，超過10萬人成為了阿里人，一大批優(yōu)秀的人才投身于各條業(yè)務(wù)線中，優(yōu)秀的人才是公司最大的資產(chǎn)，阿里強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力歸根結(jié)底是人的戰(zhàn)斗力、組織的戰(zhàn)斗力。

“弓馬殷實(shí)”指的是一支弓馬嫻熟的隊(duì)伍，這兩點(diǎn)反映到阿里，就是其強(qiáng)大的組織能力的體現(xiàn)。20年來，馬云相繼抓住移動互聯(lián)網(wǎng)和云計(jì)算大數(shù)據(jù)的戰(zhàn)略機(jī)遇，成就橫跨B2B、電商、支付、物流、大文娛、本地生活等多元業(yè)務(wù)的阿里商業(yè)帝國。

馬云酷愛中華文化的儒釋道家，借由關(guān)明生這一西方“鐵血宰相”之手，將組織夯實(shí)、實(shí)在能打硬仗，“虛實(shí)相生”的組織文化為人贊嘆。
 

20年間，阿里組織伴隨著業(yè)務(wù)發(fā)展不斷變化，馬云見招拆招，要把這個很虛的東西描述清楚，是不容易的。

沒有滿足這三點(diǎn)，照搬阿里是不靠譜的
 

不要什么都學(xué)阿里，什么樣的企業(yè)適合學(xué)阿里，至少要滿足三個條件：

第一，企業(yè)所處的行業(yè)。行業(yè)天花板要比較高，未來有望做到500億甚至5000億的市值。如果沒有這個前景的話，確實(shí)沒必要學(xué)阿里這套這么復(fù)雜的東西。 

第二，企業(yè)要優(yōu)良。具備一定的先進(jìn)性，比如至少在行業(yè)或者細(xì)分領(lǐng)域要排名前三。

第三，創(chuàng)始人。創(chuàng)始人一定是正直有擔(dān)當(dāng)?shù)娜耍拖耨R云一樣，真心希望改變社會、承擔(dān)責(zé)任，而不能只想著喊口號、賺快錢。

如果你的企業(yè)同時具備上述三條，那就可以學(xué)阿里整套管理體系。但對于絕大多數(shù)沒有達(dá)到這三個水平的企業(yè)來說，更需要的是對癥下藥——針對管理上最大的痛點(diǎn)、難點(diǎn)，向阿里取經(jīng)。

美團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文曾說，在所有新經(jīng)濟(jì)企業(yè)中，只有阿里巴巴的組織（能力）是過關(guān)的，其他都不及格。

阿里有這樣的神奇效率：如果內(nèi)部要生成一個業(yè)務(wù)，那阿里一個月就能搭出一個100人的團(tuán)隊(duì)，效率如同3D打印一般。

馬云開始也不懂管理，直到……

馬云在一開始，并不是一個天生的管理者，管阿里管得一塌糊涂。那時候夸張到一個新員工加入一周，不知道主管是誰，該向誰匯報(bào)。直到關(guān)明生加入，阿里才真正開始注重管理者的培養(yǎng)。
 

09年移動互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)，阿里業(yè)務(wù)發(fā)展駛?cè)肟燔嚨?，人員規(guī)模連年翻番，組織能力卻出現(xiàn)滯后。
 

馬云敏銳地意識到，把管理基礎(chǔ)打牢，組織建設(shè)抓好，其實(shí)就是“讓豬長出翅膀”的工程。基于上述情況，馬云說：”每一層的管理者，不要搞太多太花哨的東西，只要能夠掌握最基本的三招，能夠做到及格，就已經(jīng)很不錯了?！?/strong>

馬云基于當(dāng)時阿里的背景，提出了“腿部、腰部、頭部”管理者的基本功。
 

1.腿部三板斧：Hire&Fire、Team-building、 Get result

① Hire&Fire（招聘和解雇）

是自己的事

招聘或解雇，是老板的事。不論是人才的發(fā)掘還是保留，一定是CEO的第一工程，每一個CEO都蓄水養(yǎng)魚。
 

很多時候，老板們要在會議、培訓(xùn)，乃至日常，如果遇到適合公司發(fā)展的人，就要去溝通和保持聯(lián)系，及時拋出橄欖枝。
 

面對即將進(jìn)入公司的員工，最后一道面試必須由老板來做，這樣才能保證進(jìn)入團(tuán)隊(duì)的人是公司需要的人，而不會在過后，和HR抱怨“所招非人”。
 

Train，Remove，F(xiàn)ire

招聘是管理者的事情，解雇也是管理者的事情。
 

在阿里，有嚴(yán)格的績效考核制度“271”制度：所有的員工，每季、每年都要參加業(yè)績、價值觀的雙重考核，部門主管按“271”考核制度，對員工工作表現(xiàn)進(jìn)行評估：20%超出期望，70%符合期望，10%低于期望。

其中，10%低于期望的員工是沒有年終獎及加薪的，而這個決定是管理者必須做出的。在這個過程中，管理者能做出這樣的處理，必須遵循以下幾個原則：

橫平豎直的規(guī)則，在年初的時候就把規(guī)則講清楚；

批評不隔夜，當(dāng)下屬有狀況時，當(dāng)下就要批評他，不必害怕打擊員工的積極性，這才是對員工的負(fù)責(zé)；

時時要有反饋，當(dāng)下屬沒有犯錯時，需要給到反饋意見，哪些地方可以做得更好；

對事不對人，所有的批評、指正、表揚(yáng)，都是就他的行為而非人格；

有責(zé)任心，作為管理者，做到對團(tuán)隊(duì)成員負(fù)責(zé)，抱著負(fù)責(zé)的態(tài)度做決定；

心要仁慈，刀要快

公司一般有兩條線：業(yè)績線和價值觀線。
 

價值觀好、業(yè)績不好的人叫小白兔，如果給機(jī)會了還改不了，就要fire。價值觀不好，業(yè)績好的叫野狗，野狗也一定是要fire的。
 

如果在阿里做了三年管理，沒有開除過人，這個管理者基本上是不稱職的；沒有做過“271”考核，則不具備管理能力，但是一定要注意：不教而殺謂之虐。
 

② Team-building（建團(tuán)隊(duì)）

很多公司為了培養(yǎng)人才，可以犧牲一些利潤、一些業(yè)績。但人才都是通過實(shí)戰(zhàn)培養(yǎng)出來的，只有經(jīng)得起業(yè)務(wù)考驗(yàn)的人才，才能體現(xiàn)其真正的價值。
 

很多公司認(rèn)為，今年業(yè)績增長了百分之百，一年下來大家都很累了，明年希望歇一歇，明年增長10%就夠了。但越是高速增長，越要考慮怎樣占領(lǐng)下一個制高點(diǎn)，我們稱之為業(yè)務(wù)的推動。
 

當(dāng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)做大后會出現(xiàn)一個狀況：招聘會解決業(yè)務(wù)問題。當(dāng)組織擴(kuò)大到一定程度的時候，為了儲備人才，可能會招聘大量的員工進(jìn)來。
 

對于管理者來說，第一件事就是要重新梳理業(yè)務(wù)。明確客戶是誰？客戶價值是什么？為什么由你來做？明確了這三個問題后，你才能夠明確業(yè)務(wù)主線，安排人員計(jì)劃。

③ Get result（拿結(jié)果）

只有結(jié)果好的過程，才是可以被復(fù)制的。
 

對于基層管理者，有一個很重要的能力：可能我還不知道為何要這么做，但是我能夠把這個事兒做好。在這個過程中，能領(lǐng)悟到為什么要這么做，就證明有往前走的能力或潛力了。
 

2.腰部三板斧：懂戰(zhàn)略、搭班子、做導(dǎo)演

① 懂戰(zhàn)略：先懂Why，再說How

理解為什么要做？做的話，對公司的未來有什么作用？未來的價值是什么？要知其然，知其所以然。
 

② 搭班子：資源的最佳配置者

企業(yè)中層普遍的困惑是價值感缺失，一方面要聽老板話，一方面要傳遞給一線，開始隔層匯報(bào)。這個過程中，如果沒有自己的轉(zhuǎn)化，就會變成一個傳聲筒的角色，失去自我的價值。作為中層管理者，需要有你自己的消化和理解，用對方能夠聽得明白的話去告訴給對方。
 

③ 做導(dǎo)演：產(chǎn)品和服務(wù)的擁有者

馬斯諾需求理論的最上層是個人價值的實(shí)現(xiàn)，在公司，會有工程師拿著公司最高的薪水，但覺得自己沒有價值。
 

把東西給到產(chǎn)品經(jīng)理，就再也不知道自己的產(chǎn)品去了哪里？他們接觸不到用戶，無法獲得用戶的反饋信息，很容易失去動力。
 

而最簡單的解決方法就是讓他去見一下客戶，讓他知道做的這些事情能產(chǎn)生什么樣的客戶價值。
 

3.頭部三板斧：定戰(zhàn)略、造土壤、斷事用人

① 定戰(zhàn)略
 

企業(yè)的成功=戰(zhàn)略*組織能力。一家企業(yè)的產(chǎn)品，一般分為三大類：
 

第一個主營產(chǎn)品，能夠保證你的企業(yè)有營收、能夠活下去；

第二個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，預(yù)測從未來看現(xiàn)在，看未來3到5年的發(fā)展趨勢而制定的戰(zhàn)略；
 

第三個種子業(yè)務(wù)，不知道會不會看好，它可能會花掉你一小部分的錢，做一個種子。

好的戰(zhàn)略一定是熬出來的，選擇錯誤比不選擇要來得更加好。如果你做出的選擇，跑一段時間后發(fā)現(xiàn)錯誤了，就及時停下來，有改正的空間，但如果猶豫不決，往往就會失去了整個先機(jī)。
 

② 造土壤

公開透明的制度，穩(wěn)步的增長空間，人才的流動，良好的團(tuán)隊(duì)氛圍和人與人之間的鏈接。

③ 斷事用人
 

做正確的事，而不只是正確地做事。
 

找對人：知人善用，用人所長，用人要疑，疑人要用。在用人的過程中，不能完全放手，需要進(jìn)行監(jiān)管或輔導(dǎo)。當(dāng)公司有了好成績之后，放一些好的信息出去，為未來的人才做一些儲備。

讓平凡人做非凡事，這樣才能被“點(diǎn)燃”
 

衛(wèi)哲曾說，阿里的核心競爭力，是源源不斷地生產(chǎn)干部，生產(chǎn)出一批能干事的人。早期阿里招人非常難，招到的十有八九都是普通人，沒有很高的學(xué)歷和資源背景。是什么讓這樣一群平凡的人做出非凡的事呢？靠的是組織能力建設(shè)。 

如果從百度和阿里各挑10人，進(jìn)行一對一PK，那阿里的單個員工不一定能勝。但如果讓這10個人共同干一件事，局面會大有不同，阿里這時可能有七成的勝算。

是什么讓10個能力沒有那么強(qiáng)的人合在一起就變強(qiáng)了？這就是文化和組織在發(fā)揮作用，這也是阿里組織能力的神奇之處。

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