來源丨筆記俠（微信號(hào)：Notesman）

作者丨浮光掠影

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一度，項(xiàng)羽擁兵四十萬，劉邦只有軍隊(duì)十萬，雙方實(shí)力懸殊。

但最終卻兵敗垓下，自刎于烏江。

在劉邦舉行的慶功宴上，他自己分析道：夫運(yùn)籌策帷帳之中，決勝于千里之外，吾不如子房（即張良）。鎮(zhèn)國(guó)家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。項(xiàng)羽有一范增而不能用，此其所以為我擒也。

正是因?yàn)橹松迫危瑒畈庞伞棒~肉”，逆襲成為“刀俎”，讓曾經(jīng)不可一世的項(xiàng)羽被迫“霸王別姬”。

筆記俠

有為才能有位，阿里華為百萬年薪的背后是責(zé)任#華為#人才#任正非#商業(yè) 點(diǎn)擊下方鏈接跟冉濤老師學(xué)習(xí)如何知人善任，打造華為式超強(qiáng)管理戰(zhàn)隊(duì)

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一、不知人善任的代價(jià)有多大：用錯(cuò)一個(gè)人，虧了2個(gè)億

一家集團(tuán)公司的某塊業(yè)務(wù)做得非常差，咨詢公司介入后，重新幫其調(diào)整了管理團(tuán)隊(duì)。

新的干部隊(duì)伍清一色都是80后，在彼此8個(gè)月的磨合精進(jìn)中，大家逐漸形成了高度契合的產(chǎn)品理念，并在咨詢公司的幫助下，孵化出另一項(xiàng)體外業(yè)務(wù)。

但一把手操之過急，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，中途決定啟用一名女高管，只因她是自己多年的合作伙伴。

結(jié)果，1年后，以虧損2個(gè)億告終，這就是用錯(cuò)人的代價(jià)。

咨詢公司之所以堅(jiān)決不同意使用這名女高管，原因有二：

第一，根據(jù)4層站位理論，該名女高管是名主管級(jí)人才，但公司的這兩項(xiàng)新業(yè)務(wù)需要一名決策層人才。

在咨詢公司所采用的4層站位理論中，主管層只是關(guān)鍵執(zhí)行的實(shí)操者，負(fù)責(zé)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)垂直業(yè)務(wù)的達(dá)成。

而決策層最重要的職責(zé)是制定戰(zhàn)略。

后進(jìn)的女高管只關(guān)注細(xì)節(jié)，缺乏應(yīng)有的格局，難以勝任為業(yè)務(wù)發(fā)展指引航向的職責(zé)。

第二，除了不明白站對(duì)位才能有作為的識(shí)人用人之道，這名企業(yè)負(fù)責(zé)人還犯了一個(gè)錯(cuò)誤，就是在選人的過程中，情感大于理智。

民營(yíng)企業(yè)普遍存在一種忠誠(chéng)文化，但其實(shí)，對(duì)一家企業(yè)最大的忠誠(chéng)是創(chuàng)造價(jià)值。

所謂功勞，本質(zhì)上是一種價(jià)值兌換，能持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值，才是永久的功臣。

而對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人而言，也要有意識(shí)地根據(jù)自身定位去站位。

明明是守成型人才，就不要挑戰(zhàn)開創(chuàng)性業(yè)務(wù)。

一名企業(yè)總監(jiān)，起先在公司既有的經(jīng)營(yíng)管理體系中如魚得水，但出于想升遷的渴望，配合公司的任命，出任了公司營(yíng)銷業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人。

結(jié)果，不堪重負(fù)，所負(fù)責(zé)的板塊不僅毫無起色，而且還因管理混亂，造成骨干力量的嚴(yán)重流失，于自己，于公司，都造成了巨大損失。

事實(shí)已一再證明：很多企業(yè)根本沒有一套正確的用人標(biāo)準(zhǔn)，不少管理者在面試中甚至根據(jù)自己的喜好決定應(yīng)聘者的去留。

尤其對(duì)于決策管理層的招聘，企業(yè)通常只關(guān)注對(duì)方原先的背景，例如先前他是一家頗具規(guī)模企業(yè)的副總，但是用人單位忽略了“副總”所負(fù)責(zé)的是成熟平臺(tái)上的業(yè)務(wù)，這與初創(chuàng)公司一切欣欣向榮、一切前途未卜的狀態(tài)迥然不同。

這些招聘者顯然不明白企業(yè)是管理者的孩子，用人標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)基因的密碼。

華為就將5項(xiàng)素質(zhì)作為自己從知人善任到人崗匹配的決策依據(jù)。

如果不想整天催促員工，最簡(jiǎn)單的辦法就是選擇主動(dòng)性高的人。

深圳是華為的全球總部，在總部工作的人經(jīng)常要與全球分公司開電話會(huì)議，而美國(guó)的早晨對(duì)應(yīng)著歐洲的下午、中國(guó)的夜晚，所以開會(huì)的黃金時(shí)間是晚上的7點(diǎn)至9點(diǎn)，正值國(guó)內(nèi)的下班時(shí)段，但從未有華為人對(duì)此流露微詞。

華為人認(rèn)為：主動(dòng)性2級(jí)“主動(dòng)思考、快速行動(dòng)”與主動(dòng)性3級(jí)“未雨綢繆、提前行動(dòng)”的區(qū)別在于：

前者的理念是：洪水來了，我們有抗洪先鋒；但后者追求，平時(shí)疏浚通淤、建堤筑壩，以此杜絕洪災(zāi)的發(fā)生。

5項(xiàng)素質(zhì)的測(cè)評(píng)結(jié)果，對(duì)應(yīng)三種不同的人才類型：

開創(chuàng)型人才——主動(dòng)性、概念思維、影響力、成就導(dǎo)向、堅(jiān)韌性均達(dá)到二級(jí)及以上；

守成型人才——主動(dòng)性、概念思維、影響力、成就導(dǎo)向?yàn)橐患?jí)及以上，堅(jiān)韌性為二級(jí)及以上；

執(zhí)行型人才——主動(dòng)性、概念思維、影響力、成就導(dǎo)向、堅(jiān)韌性均達(dá)到一級(jí)。

在5項(xiàng)素質(zhì)中，如果有一項(xiàng)評(píng)級(jí)為0，均不被視為人才。

開創(chuàng)型人才：適合負(fù)責(zé)開拓性、創(chuàng)新性強(qiáng)的工作，他們擅長(zhǎng)在未知領(lǐng)域里發(fā)現(xiàn)規(guī)律，實(shí)現(xiàn)從0到1的突破，擔(dān)任帶頭人的角色，對(duì)于重復(fù)性高、一成不變的工作容易缺乏耐心。

守成型人才：適合從事成熟業(yè)務(wù)的日常管理運(yùn)營(yíng)工作，擅長(zhǎng)把打下來的江山守住，穩(wěn)扎穩(wěn)打，逐步發(fā)展壯大。

執(zhí)行型人才：沒有明顯不足，也沒有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，他們適合做具體的執(zhí)行工作，能按公司的要求踏踏實(shí)實(shí)完成既定目標(biāo)。

一名優(yōu)秀的CEO，在5項(xiàng)素質(zhì)測(cè)評(píng)中，至少要有3個(gè)2，2個(gè)3——主動(dòng)性3級(jí)，成就導(dǎo)向3級(jí)，概念思維2級(jí)，影響力2級(jí)，堅(jiān)韌性2級(jí)。

華為前全球招聘負(fù)責(zé)人，今百森智投創(chuàng)始人冉濤說過：這種量級(jí)的CEO，在你面前一坐，氣場(chǎng)就不一樣。

冉濤前年邂逅過一名來自加拿大的華人創(chuàng)業(yè)者，選中的賽道是數(shù)字地圖，但不同于難以收費(fèi)的路線查詢業(yè)務(wù)，他瞄準(zhǔn)市政所監(jiān)測(cè)的建筑和道路板塊，通過電子定位，幫助政府規(guī)劃市區(qū)和查處違章。

因?yàn)樯虡I(yè)模式清晰，一路創(chuàng)業(yè)，從未為錢發(fā)愁。

該名創(chuàng)業(yè)者也同時(shí)吸引了眾多高端人才加入其團(tuán)隊(duì)，其中一位團(tuán)隊(duì)成員的父親恰好是一家知名企業(yè)的高管，一路對(duì)他們多有指點(diǎn)，這也使得公司的未來更加不可限量。

而再看5項(xiàng)素質(zhì)最高級(jí)中的絕佳代表任正非，創(chuàng)業(yè)成功的結(jié)局更是早已注定：

主動(dòng)性3級(jí)：2004年，華為開始布局芯片業(yè)務(wù)，15年精誠(chéng)所至，才使得2019年，高通斷供后，海思一夜轉(zhuǎn)正；2012年著手開發(fā)操作系統(tǒng)，面對(duì)谷歌的封鎖，2019年正式啟用鴻蒙。

每個(gè)重大節(jié)點(diǎn)，都是以10年為計(jì)。

概念思維3級(jí)：概念思維，說白了，就是一個(gè)人的領(lǐng)悟力。

無論道理多么復(fù)雜，任正非都能深入淺出，形象生動(dòng)地指出事物發(fā)展的根本規(guī)律。

華為發(fā)展早期，任正非囑托員工：在深圳買房，一定要帶個(gè)大陽(yáng)臺(tái)。

員工詢問原因，任正非回答：以后掙錢多了，你們得拿出來曬。

后來的事實(shí)證明，那些20年前，在深圳南山區(qū)購(gòu)入帶陽(yáng)臺(tái)大房子的華為員工，如今哪個(gè)身家不是1500萬起步！

影響力3級(jí)的介質(zhì)是綜合策略。

任正非在華為意味著神一樣的存在。

一位華為高管曾經(jīng)說過一句話：老板（華為人稱任正非為老板）講話，現(xiàn)在聽不懂，但后來都實(shí)現(xiàn)了；我們的一位輪值CEO講話，現(xiàn)在聽得懂，之后都不了了之了。

所以日久天長(zhǎng)，華為人對(duì)任正非形成了一種信仰上的依賴。

不僅華為，在整個(gè)中國(guó)管理界，從未公開演講的任正非，影響力更是無處不在。

至于成就導(dǎo)向3級(jí)，華為在成立之初，任正非就提出，三分天下有其一。

堅(jiān)韌性3級(jí)，任正非真正做到了任憑風(fēng)吹雨打，我自閑庭信步。

公司0到1的階段，靠的是創(chuàng)始人“單槍匹馬闖天涯”，一旦來到1到10的階段，所仰仗的則是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成功。

5項(xiàng)素質(zhì)測(cè)評(píng)，就是把合適的人放到合適的位置上，推測(cè)他未來能不能干成事、適合干什么事，以此實(shí)現(xiàn)人盡其才。

二、具體業(yè)務(wù)操作中，該如何知人善任

一家公司想要成長(zhǎng)，就必須要有一支守成型的隊(duì)伍守護(hù)老業(yè)務(wù)，在此基礎(chǔ)上，還要有開創(chuàng)性的人才拓展新業(yè)務(wù)。沒有前者，就沒有現(xiàn)在；沒有后者，就沒有未來。

上海有一家企業(yè)，所制定的業(yè)務(wù)目標(biāo)，始終難以企及。

企業(yè)自己評(píng)估，是績(jī)效制定不合理，并找來第三方機(jī)構(gòu)咨詢解決。

第三方機(jī)構(gòu)在對(duì)該司人才進(jìn)行盤點(diǎn)后，告訴企業(yè)一把手：貴公司的兩個(gè)副總難當(dāng)大任。之后，一名副總被免職，留任的副總在此后1年內(nèi)，仍舊沒有讓業(yè)務(wù)有些許起色。

該企業(yè)在很長(zhǎng)時(shí)間里，習(xí)慣依靠從比它強(qiáng)的上市公司里挖人，來解決用人荒問題。但即便如此，公司里一直只有老板一位“金牌銷售”，市場(chǎng)部其他人員始終難有突破。

第三方機(jī)構(gòu)在深入了解情況后，給出的解決方案是：現(xiàn)在不是如何改良提成制度的問題，是企業(yè)本就無人可用的問題。

隨后，該公司根據(jù)第三方機(jī)構(gòu)所提供的的人才模型開始重啟招聘。

去年，這家企業(yè)錄用了一名只有1年銷售經(jīng)驗(yàn)、96年生人的應(yīng)聘者。

該員工在5項(xiàng)素質(zhì)測(cè)評(píng)中，主動(dòng)性2級(jí)，每天最早來，最晚走；堅(jiān)韌性2級(jí)，這名女銷售具備不達(dá)目的、誓不罷休的職業(yè)精神。

后來的事實(shí)也印證了這次offer發(fā)放的含金量。

這名新員工甫一加入公司1個(gè)月，就終結(jié)了該企業(yè)銷售人員3年不開單的歷史，成功簽下一單。

而這還只是開始，半年時(shí)間內(nèi)，這名女銷售攻克了老板也未能簽下的大單。

通過微博尋找線索，一步步建立業(yè)務(wù)聯(lián)系，在長(zhǎng)達(dá)6個(gè)月的時(shí)間里，這名年輕銷售從不急于兜售產(chǎn)品，而是本著一顆平常心，與客戶深度、真摯地溝通，直至最后成功簽單。

該新人入職后，僅半年所累積的銷售額，相當(dāng)于去年一把手創(chuàng)造的全年總和。

老板在感到震驚之余，也更加認(rèn)識(shí)到知人善任的裨益與功效。

三、各級(jí)管理者都應(yīng)做到知人善任

如何剔除211、985之類的光環(huán)干擾，真正看清人的本質(zhì)，篩選出能夠帶領(lǐng)企業(yè)從勝利走向勝利的領(lǐng)軍人才，以便提前布局，不斷創(chuàng)造超預(yù)期的效果？

第一，企業(yè)需要5項(xiàng)素質(zhì)之類行之有效的人才測(cè)評(píng)；第二，各級(jí)管理者都應(yīng)做到知人善任。

這也是為何華為的面試官，一要經(jīng)過面試官的培訓(xùn)，二則是，面試官職位，需要一年一認(rèn)證。

如此，才不會(huì)出現(xiàn)即使是字節(jié)，也發(fā)生過的招聘黑洞：在招聘PM（項(xiàng)目管理）的JD（職位描述）中寫道——有5年以上互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)，具有日活千萬量級(jí)以上的產(chǎn)品規(guī)劃和產(chǎn)品迭代實(shí)施經(jīng)驗(yàn)。

張一鳴對(duì)此就曾公開表達(dá)過憤怒：按照這個(gè)要求，陳林、張楠，我們公司一大批PM，一個(gè)都進(jìn)不來。不要說千萬DAU（日活躍用戶數(shù)量），他們加入前，連百萬，甚至十萬DAU的產(chǎn)品也沒做過……

但是，與此同時(shí)，在人們熱議華為的18級(jí)，阿里的p9時(shí)，我們也要看到，在權(quán)力和收益的背后，更意味著一種責(zé)任。

在眾多咨詢公司的評(píng)估訪談中，普遍存在一種現(xiàn)象：越往上走，高管的勝任度越低，業(yè)界也借此調(diào)侃，職位越高，越危險(xiǎn)。

一家企業(yè)，如果只有創(chuàng)始人是行家里手，注定難以做大做強(qiáng)；唯有實(shí)現(xiàn)不同層級(jí)員工的人崗匹配，才能產(chǎn)生神奇功效。

一家擁有70年歷史的企業(yè)，在做完咨詢公司主導(dǎo)的干部測(cè)評(píng)后，該企業(yè)一把手與咨詢公司負(fù)責(zé)人聯(lián)手進(jìn)行企業(yè)干部大換血。

撤換原總經(jīng)理，罷免原副總經(jīng)理，更替總經(jīng)理助理，中基層管理者也進(jìn)行了不破不立的更新?lián)Q代。

當(dāng)年，該公司銷售額增長(zhǎng)了25%，打破了12年業(yè)績(jī)封存的魔咒。

所依靠的還是裁撤掉企業(yè)中缺乏動(dòng)力的既得利益者，扶正銳意進(jìn)取的后來居上者，原有業(yè)務(wù)，讓守成和執(zhí)行性人才把關(guān)，新業(yè)務(wù)，讓開創(chuàng)性人才在前線奮力廝殺，自下而上精準(zhǔn)調(diào)整后，企業(yè)的風(fēng)氣和員工的斗志皆煥然一新。

當(dāng)然在知人善任、人崗匹配的過程中，各級(jí)管理者不應(yīng)求全責(zé)備，在管理上一定要有灰度。

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