來源丨湖畔大學(xué)（微信號(hào)：hupansanbanfu）

作者丨俞朝翎

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一年之際在于春，制定新一年的業(yè)務(wù)目標(biāo)一定是年初開工后的必選動(dòng)作。市場(chǎng)持續(xù)低迷，加之疫情的影響，大部分企業(yè)面臨的首要任務(wù)仍然是增長(zhǎng)。對(duì)于一家企業(yè)來說，業(yè)務(wù)目標(biāo)永遠(yuǎn)是生命線。
 

 業(yè)務(wù)目標(biāo)怎么定？依據(jù)什么制定？

目標(biāo)制定以后怎么分解？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要什么策略？

定了目標(biāo)與策略之后，怎么調(diào)組織？

怎么盯目標(biāo)？怎么帶隊(duì)伍？怎么確保拿到結(jié)果？

針對(duì)以上這些問題，前段時(shí)間，湖畔聯(lián)手酵母商學(xué)院，邀請(qǐng)當(dāng)年的阿里巴巴“中供鐵軍”總經(jīng)理俞朝翎為大家開設(shè)了兩天的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練營(yíng)。

CEO們和核心高管在訓(xùn)練營(yíng)上重新打磨、拆解業(yè)務(wù)目標(biāo)，兩天三夜，講訓(xùn)結(jié)合，結(jié)束的時(shí)候很多人感慨，經(jīng)過這樣的打磨與推演，對(duì)新一年的目標(biāo)心里更有底了。

俞朝翎，人稱“俞頭”，2000年阿里巴巴并購(gòu)偉業(yè)之后加入B2B團(tuán)隊(duì)，從基層銷售做起，一直干到B2B中國(guó)供應(yīng)商業(yè)務(wù)的總經(jīng)理，成為6000“中供鐵軍”的總教頭，年銷售額過60億元。

俞朝翎以帶兵練兵而聞名江湖，前段時(shí)間他出版了自己的管理專著，名字叫《干就對(duì)了》，很有鐵軍味兒。

俞頭把制定目標(biāo)分為三部曲——訂目標(biāo)，定目標(biāo)，盯目標(biāo)。以下這些問題，就來自實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練營(yíng)，希望能夠?qū)δ阒贫ㄐ乱荒甑臉I(yè)務(wù)目標(biāo)有所啟發(fā)：

01  三部曲之一：訂目標(biāo)

湖畔大學(xué)：業(yè)務(wù)目標(biāo)在企業(yè)整體發(fā)展大圖中居于什么位置？
 

俞朝翎：如果我們把企業(yè)比作一個(gè)人，也分為頭部、腰部、腿部三個(gè)部分。頭部就是指“上三路”——使命、愿景、價(jià)值觀，是為企業(yè)指明方向的，我們這群人為什么要聚在一起？用五年、十年的眼光看我們要做成一件什么事？我們做事的準(zhǔn)則是什么？這就是頭部要解決的問題。
 

腰部一般指商業(yè)設(shè)計(jì)與組織設(shè)計(jì)，為了達(dá)成我們的使命，我們要制訂一個(gè)什么樣的戰(zhàn)略，以及，為了匹配這一戰(zhàn)略，我們要如何設(shè)計(jì)組織架構(gòu)。當(dāng)然，除了戰(zhàn)略與組織，腰部還要加一個(gè)財(cái)務(wù)與資本設(shè)計(jì)，這是企業(yè)發(fā)展的數(shù)據(jù)儀表盤，從資源配置角度來支持戰(zhàn)略與組織。

業(yè)務(wù)目標(biāo)就是呼應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的具體路線圖，居于腰部位置，但業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成，需要依靠整個(gè)組織有機(jī)體的配合，尤其是腿部力量的執(zhí)行力。

所以，通俗來說，每年第四季度，討論明確了第二年的戰(zhàn)略后，一般要做三件事：首先制訂與拆解業(yè)務(wù)目標(biāo)，再進(jìn)行人才盤點(diǎn)，然后做財(cái)務(wù)預(yù)算。這三件事做完，新的一年就開干了。
 

湖畔大學(xué)：老板想要完成1個(gè)億，可銷售副總說只能完成8000萬(wàn)，怎么辦？

俞朝翎：制訂目標(biāo)的核心之一是要做到“自下而上”與“自上而下”的結(jié)合，這是一個(gè)信息、信念對(duì)焦的過程。既不能夠由老板完全拍腦袋，也不能夠完全任由下屬自己定。
 

出現(xiàn)下屬的目標(biāo)比老板期待的目標(biāo)低的情況，很正常。這是因?yàn)樯舷录?jí)出于信息量的不同，所以他們對(duì)市場(chǎng)環(huán)境、業(yè)務(wù)節(jié)奏預(yù)期、對(duì)團(tuán)隊(duì)能力判斷都不太一樣。
 

這個(gè)時(shí)候，對(duì)于老板來說，簡(jiǎn)單粗暴強(qiáng)壓下去是不管用的，還要曉之以理、動(dòng)之以情，讓下屬真正理解、認(rèn)同這個(gè)目標(biāo)的合理性。

當(dāng)然，最關(guān)鍵的動(dòng)作是，老板要帶領(lǐng)下屬一起商量出完成目標(biāo)的對(duì)策。這一點(diǎn)很關(guān)鍵，沒有上下一心的討論，再好的目標(biāo)都是一廂情愿。

湖畔大學(xué)：反過來，如果下屬訂的目標(biāo)超出老板預(yù)期，怎么辦？

俞朝翎：先別高興太早，這不一定是好事兒。下屬目標(biāo)超過老板預(yù)期，有可能是一時(shí)沖動(dòng)，為了氣勢(shì)上不輸給其他同事而攀比出來的，也有可能是冒險(xiǎn)搏一把，拍腦袋拍出來的。因此，要認(rèn)真分析一下，為什么他訂的目標(biāo)比你想的高。當(dāng)然，也有可能是你的判斷出了問題。

所以，即便下屬給出了超出你預(yù)期的目標(biāo)，還是要老老實(shí)實(shí)坐下來一起討論、拆解，理清目標(biāo)背后的邏輯，然后一起制訂策略。

總之，訂目標(biāo)，一定是個(gè)上下同欲的過程，不能單向草草完成。一般要訂兩個(gè)目標(biāo)，一個(gè)是base目標(biāo)，一個(gè)是jump目標(biāo)，完成了base目標(biāo)小獎(jiǎng)勵(lì)，完成了jump 目標(biāo)大獎(jiǎng)勵(lì)，提前設(shè)計(jì)好。

湖畔大學(xué)：為什么通常業(yè)務(wù)leader訂的目標(biāo)比財(cái)務(wù)leader訂的要高？

俞朝翎：因?yàn)闃I(yè)務(wù)的完成一方面需要理性的策略和制度，另一方面也需要團(tuán)隊(duì)感性的狀態(tài)。團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)將會(huì)直接影響業(yè)務(wù)執(zhí)行度，這與能力無關(guān)，與邏輯推理無關(guān)。
 

我?guī)А爸泄╄F軍”的時(shí)候有個(gè)公式：業(yè)績(jī)=心態(tài)x拜訪量x轉(zhuǎn)化率。一支隊(duì)伍，能力再?gòu)?qiáng)，不在狀態(tài)，不敢“逢敵亮劍”，是打不好仗的。而團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)往往是財(cái)務(wù)看不到的，只有業(yè)務(wù)leader才熟悉了解團(tuán)隊(duì)的真實(shí)狀態(tài)，所以會(huì)給出更積極的預(yù)期和判斷。

湖畔大學(xué)：為了確保完成，有的主管會(huì)在制訂目標(biāo)的時(shí)候?qū)訉蛹哟a，這樣合理嗎？

俞朝翎：層層加碼的做法不可取。有的銷售主管，為了以防萬(wàn)一，本來認(rèn)領(lǐng)了1000萬(wàn)的目標(biāo)，跟下屬說1200萬(wàn)。這樣做會(huì)造成一種情況，如果團(tuán)隊(duì)到了年底完成了1000萬(wàn)，這個(gè)主管完成了目標(biāo)會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)，但團(tuán)隊(duì)就很尷尬了。獎(jiǎng)呢，有出爾反爾被騙的感覺；不獎(jiǎng)呢，你一人吃肉，兄弟們喝湯，不能同甘共苦，感覺更不好。
 

所以，目標(biāo)一定是上下一致的，只有上下一致才能上下一心。如果要確保萬(wàn)無一失，就要加碼在客戶儲(chǔ)備上，增加拜訪量；就要把目標(biāo)拆解的顆粒度做細(xì)，越細(xì)執(zhí)行起來就越容易，就越不容易跑偏。

湖畔大學(xué)：目標(biāo)拆解的時(shí)候是做加減法嗎？

俞朝翎：目標(biāo)的拆解，絕不是簡(jiǎn)單做加減法，把目標(biāo)按區(qū)域或者產(chǎn)品線機(jī)械地拆成幾部分就完了，目標(biāo)拆解更應(yīng)該考慮因子法。

舉個(gè)例子，馬斯克的目標(biāo)是十年后把100萬(wàn)人從地球運(yùn)到火星，目前把一個(gè)人送上火星的成本是100億美金，要想100萬(wàn)人承擔(dān)得起，費(fèi)用就要降到50萬(wàn)美金，從100億到50萬(wàn)，中間相差20000倍，怎么辦？

馬斯克對(duì)這個(gè)目標(biāo)進(jìn)行了因子拆解，影響成本的因子有三個(gè)，一是火箭的載人能力，二是發(fā)射成本，三是現(xiàn)在的火箭都是一次性的，不能回收再利用。

想明白了這個(gè)，就在這三個(gè)因子上下功夫，將載人能力提高20倍，發(fā)射成本降低10倍，并且實(shí)現(xiàn)SpaceX火箭重復(fù)使用100次，這樣一來，20x10x100=20000，目標(biāo)就拆解了。同時(shí)目標(biāo)對(duì)應(yīng)的完成策略也出現(xiàn)了。
 

所以，因子法才是目標(biāo)分解的關(guān)鍵所在，在圍繞目標(biāo)關(guān)鍵因子的分解過程，就是一個(gè)不斷尋找策略、選擇策略的過程。
 

假如你明年的目標(biāo)是1個(gè)億，那就要先想想，續(xù)簽要完成多少，是由多少位老客戶復(fù)購(gòu)過來的。新簽要完成多少，是由多少拜訪量轉(zhuǎn)化上來的。老客戶看復(fù)購(gòu)率，新客戶看轉(zhuǎn)化率，對(duì)應(yīng)兩種客戶的團(tuán)隊(duì)能力和特質(zhì)也不一樣。

不過有一句話要告訴大家，按照我的經(jīng)驗(yàn)，新簽一個(gè)新客戶的成本是續(xù)簽一個(gè)老客戶成本的六倍！所以，維護(hù)好老客戶，提高續(xù)簽率，非常關(guān)鍵。

拆解的時(shí)候，還有一些其他角度要考慮，比如，業(yè)績(jī)=SKU x客單價(jià)x客戶數(shù)，是增加SKU數(shù)，滿足更多需求？還是單品類提高客單價(jià)？或者是開發(fā)更多新客戶，這都是策略選擇；再比如，業(yè)績(jī)=人均產(chǎn)能x人數(shù)，老員工的產(chǎn)能怎么提高，要不要招聘新員工，如果需要的話，按照什么節(jié)奏招聘是最優(yōu)選擇，所有這些問題都要考慮。
 

策略的選擇往往才體現(xiàn)出企業(yè)的不同打法，比如同樣是完成1億的目標(biāo)，是選擇深耕下沉市場(chǎng)，拓展小客戶的數(shù)量，還是選擇往中高端走，深挖大客戶的價(jià)值，這就是完全不同的策略選擇。

02  三部曲之一：定目標(biāo)

湖畔大學(xué)：目標(biāo)訂了，也做了拆解與策略分析，為什么還要再進(jìn)一步“定”目標(biāo)呢？
 

俞朝翎：第一步只是上下同欲制訂了目標(biāo)，達(dá)成了共識(shí)，但還沒有真正把目標(biāo)“確定”下來。
 

目標(biāo)的確定主要有三個(gè)動(dòng)作，一是選人，選合適的人來對(duì)應(yīng)不同的目標(biāo)，做好組織保障；二是老板要學(xué)會(huì)把目標(biāo)sell出去，要讓目標(biāo)深入人心；三是根據(jù)目標(biāo)細(xì)化更具體的KPI，甚至到每天、每周、每月的KPI，任何不能量化的目標(biāo)都容易落空。只有這三步做到位了，目標(biāo)才算真正確定了。

湖畔大學(xué)：怎么排兵布陣，老人和新人怎么各自發(fā)揮所長(zhǎng)？

俞朝翎：我一般是把信得過的老人放在離得遠(yuǎn)的地方，新人放在離得近的地方，因?yàn)槠髽I(yè)文化與價(jià)值觀對(duì)老人來說，已經(jīng)深入人心，即便遠(yuǎn)離總部，也能確保味道不變，但新人對(duì)企業(yè)文化感受還不深，需要不斷浸泡。

另外，我一般喜歡讓老人來攻城，讓新人來守城，激發(fā)老人的活力與斗志，也能讓新人更好地熟悉業(yè)務(wù)，先活下來。

當(dāng)然，在選人的問題上，還有一條原則，那就是一定要把最優(yōu)秀的人放在重點(diǎn)戰(zhàn)場(chǎng)上，不管老人新人，這一條必須做到。

湖畔大學(xué)：如何把目標(biāo)sell給員工？

俞朝翎：使命、初心、激情，這些當(dāng)然都很重要，公司定的目標(biāo)，你要sell給下屬，那你自己就必須完全相信，發(fā)自內(nèi)心地相信，才會(huì)有感染力傳遞給下屬。

除了這些以外，還有一點(diǎn)很重要，你必須要回答一個(gè)問題，完成目標(biāo)與員工個(gè)人有什么關(guān)系？有人說，可以發(fā)獎(jiǎng)金，多掙錢，沒錯(cuò)兒，這可能是大部分人的第一反應(yīng)，但光掙錢就夠了嗎？對(duì)有的人來說，錢的激勵(lì)作用也不是全部。

一般來說，層級(jí)越高，錢的激勵(lì)作用越小。這個(gè)時(shí)候，你就要去追問，他個(gè)人的使命感與源動(dòng)力，到底是什么？有可能是錢，有可能是成就感，有可能是內(nèi)心的價(jià)值感，也可能是家人的幸福，也有可能是光宗耀祖的面子……  

每個(gè)人內(nèi)心的源動(dòng)力是不同的，一定要慢慢像剝洋蔥一樣剝到底，才能找到他到底最在意什么，在追求什么。我們有句話叫“扣動(dòng)員工心靈的扳機(jī)”，只有找到他個(gè)人的源動(dòng)力，才能讓組織的目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相融合，讓目標(biāo)從“公司的目標(biāo)”變成“個(gè)人的目標(biāo)”。
 

湖畔大學(xué)：銷售隊(duì)伍按區(qū)域劃分，還是按行業(yè)劃分？

俞朝翎：不同行業(yè)、不同產(chǎn)品、不同階段的企業(yè)，劃分緯度不同。一般來說，按區(qū)域劃分的好處是，拜訪效率高，因?yàn)殇N售可以深耕固定區(qū)域內(nèi)的客戶，不管什么行業(yè)，什么類型，只要呆一段時(shí)間，兩條腿勤快，就能扎進(jìn)去。

雖然現(xiàn)在線上銷售方式很多，但中國(guó)人講感情，面對(duì)面始終是無可替代的，人與人之間的連接始終是無可替代的。但按區(qū)域劃分也有不足，那就是會(huì)犧牲專業(yè)度，因?yàn)槊總€(gè)行業(yè)都要，所以很難深入，比較適合初期快速開拓市場(chǎng)的時(shí)候。

按行業(yè)劃分，剛開始拜訪效率會(huì)低一些，但長(zhǎng)期來看，會(huì)越來越專業(yè)。所以，這個(gè)要根據(jù)行業(yè)和產(chǎn)品屬性來綜合考慮。

湖畔大學(xué)：KPI在制定的時(shí)候，怎么考慮不同層級(jí)的不同標(biāo)準(zhǔn)？

俞朝翎：一般來說，職級(jí)越高，定目標(biāo)和KPI的時(shí)間軸越長(zhǎng)，層級(jí)越低就越短。比如，一個(gè)企業(yè)的CEO要看十年，定三年的目標(biāo)，其實(shí)是遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)，必須為未來做準(zhǔn)備；VP和總監(jiān)一級(jí)要考慮年度目標(biāo)，經(jīng)理要考慮季度目標(biāo)，主管要制定月度目標(biāo)，基層銷售員要按照每周甚至每天來制定目標(biāo)。

如果CEO不去定三年目標(biāo)，說明沒有未來觀，缺乏深度思考；但如果基層銷售員的目標(biāo)沒有明確到每周這個(gè)顆粒度，說明對(duì)目標(biāo)的拆解不到位。對(duì)總監(jiān)以上的中高層管理者來說，關(guān)鍵是“要做正確的事”；而對(duì)總監(jiān)以下的中基層管理者來說，關(guān)鍵是要“正確地做事”。

033  三部曲之一：盯目標(biāo)

湖畔大學(xué)：盯目標(biāo)，重點(diǎn)要盯什么？
 

俞朝翎：盯目標(biāo)是三部曲之三，再好的目標(biāo)，再好的隊(duì)伍，盯不牢也容易滑水。盯目標(biāo)主要有三個(gè)動(dòng)作：
 

第一，帶團(tuán)隊(duì)，帶兵是主管和經(jīng)理的重點(diǎn)工作，否則累死自己也完不成目標(biāo)，完成了也不穩(wěn)定。
 

第二，跟蹤與檢查，管理者要學(xué)會(huì)做業(yè)務(wù)的檢查官。我一直強(qiáng)調(diào)，過程就是結(jié)果，沒有過程管理，就不會(huì)有好結(jié)果，偶爾有也是僥幸撞大運(yùn)。以前中供鐵軍有句話，話糙理不糙，叫“沒有結(jié)果的過程是垃圾，沒有過程的結(jié)果是放屁?！?/span>

第三，盯復(fù)盤，不管勝仗還是敗仗，日復(fù)一日的復(fù)盤與總結(jié)，才是持續(xù)提升團(tuán)隊(duì)能力與戰(zhàn)斗力的法寶。

湖畔大學(xué)：主管要不要背銷售業(yè)績(jī)？

俞朝翎：阿里鐵軍的做法是，明確主管不背業(yè)績(jī)，主管只為團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，自己開單也不拿提成。有很多銷售隊(duì)伍，主管本身就是大sales，一個(gè)人的業(yè)績(jī)占到全團(tuán)隊(duì)一半，這是非常危險(xiǎn)的。主管一旦自己背了業(yè)績(jī)，能拿提成，就不會(huì)把心思放在帶兵和練兵上，就不會(huì)把心思放在提煉總結(jié)方法論上，永遠(yuǎn)帶不出隊(duì)伍，團(tuán)隊(duì)的開拓很快就會(huì)遇到天花板。

管理者最大的職責(zé)是通過別人拿結(jié)果，習(xí)慣自己拿結(jié)果的人，實(shí)際上是耽誤了團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)。

但有一種情況除外，這就是主管的核心職責(zé)之一——“授人以漁”與“授人以魚”的結(jié)合。

什么時(shí)候“授人以漁”？這個(gè)“漁”是指方法。最合適的時(shí)機(jī)，就是陪訪結(jié)束的時(shí)候，主管和業(yè)務(wù)員一起去拜訪客戶，之后馬上進(jìn)行案例分析，結(jié)合真實(shí)的場(chǎng)景“授人以漁”，有場(chǎng)景，有分析，員工就會(huì)更容易學(xué)會(huì)方法。

什么時(shí)候“授人以魚”？這個(gè)“魚”是指直接的業(yè)績(jī)，也就是主管可以直接下場(chǎng)做業(yè)績(jī)。有兩種情況：第一種是針對(duì)那些價(jià)值觀好、有潛力，但因?yàn)槟承┨貏e原因暫時(shí)還沒開單的業(yè)務(wù)員，主管要幫一把，開個(gè)單子直接送給他，讓未來的好苗子先活下來；第二種是月初沒有業(yè)績(jī)的時(shí)候，所有人都尚未開單，這個(gè)時(shí)候就需要主管直接沖上去先開兩單，打開僵局，提振士氣。但是雖然業(yè)績(jī)是主管做的，但這個(gè)業(yè)績(jī)的提成是歸屬到業(yè)務(wù)員身上，而非主管身上。

湖畔大學(xué)：什么樣的人適合做主管？

俞朝翎：主管通常不是團(tuán)隊(duì)里的明星業(yè)務(wù)員，那些特別擅長(zhǎng)開單的top sales通常耐不住寂寞，看到下屬的銷售不給力，很容易就自己擼袖子來下場(chǎng)去干了。主管一般是團(tuán)隊(duì)里業(yè)績(jī)中上等水平，但人很有領(lǐng)導(dǎo)力和號(hào)召力，又愿意幫助別人成長(zhǎng)，又愛思考，這樣的人適合做主管。

光主管還不行，主管身邊要有HR來做支持和保障，在阿里被稱作“政委”。

阿里的“政委”有幾個(gè)職責(zé)，一是主管的伙伴，有關(guān)人的問題，有關(guān)組織的問題，要成為主管最信任的人；二是同心結(jié)與橋梁，充當(dāng)業(yè)務(wù)主管與公司之間的橋梁，聽主管吐吐槽，幫主管去爭(zhēng)取些資源；三是企業(yè)文化的貫徹者、執(zhí)行者與傳承者；四是要促進(jìn)人力資源的增值，隊(duì)伍的成長(zhǎng)。所以，“政委”的能力要與主管旗鼓相當(dāng)，不能做成主管的助理。

湖畔大學(xué)：如何把目標(biāo)拆解到每天、每周的動(dòng)作？

俞朝翎：我們有張業(yè)務(wù)漏洞圖，主要分三個(gè)維度來拆解動(dòng)作：

第一個(gè)是數(shù)量。這是業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)，“銷售無捷徑，拜訪定江山”。

以前阿里鐵軍要求業(yè)務(wù)員每天必須拿到的客戶名單是50個(gè)，電話打30個(gè)，當(dāng)面拜訪8個(gè)，而且AB類客戶至少1個(gè)。拜訪量是基礎(chǔ)的基礎(chǔ)，關(guān)鍵的關(guān)鍵，只有保障拜訪量的執(zhí)行，其他動(dòng)作才有意義。
 

第二個(gè)維度是技能，也就是轉(zhuǎn)化率。我們現(xiàn)在一天拜訪8家客戶能成交1個(gè)客戶，如果我們提升到拜訪6家就能成交1個(gè)客戶，或者一天可以拜訪更多的客戶，那結(jié)果是不是就不一樣了？
 

所以圍繞著技能管理者要做的是陪訪、培訓(xùn)課程的設(shè)計(jì)、資源協(xié)調(diào)與支持，銷售技能與管理技能的培訓(xùn)，通過各種復(fù)盤會(huì)來強(qiáng)化記憶，共同提高技能。
 

第三個(gè)維度就是心態(tài)，量和技能決定能不能干好，而心態(tài)則決定了愿不愿意去干。圍繞心態(tài)可以通過裸心會(huì)、共創(chuàng)會(huì)、案例宣導(dǎo)、PK激勵(lì)等方式，來提升團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗狀態(tài)。

針對(duì)這三個(gè)維度，不同層級(jí)的人對(duì)應(yīng)不同要求。比如基層主管，在數(shù)量上主要做數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)，拿結(jié)果；在技能上要求做培訓(xùn)、陪訪、現(xiàn)場(chǎng)演練；在心態(tài)上要關(guān)心和輔導(dǎo)基層業(yè)務(wù)員，要善于發(fā)現(xiàn)并抓住有價(jià)值的案例去激發(fā)大家。

最后要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，任何業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成，既需要理性的拆解和推演，也需要感性的相信和樂觀心態(tài)。而且，往往感性才會(huì)帶來爆發(fā)力，才會(huì)帶來超出預(yù)期的目標(biāo)。
 

以上內(nèi)容整理自湖畔大學(xué)企業(yè)實(shí)戰(zhàn)營(yíng)之業(yè)務(wù)增長(zhǎng)課程。
 

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