來源丨領(lǐng)教工坊（ID：ClecChina）

作者丨詹姆?柯林斯

點(diǎn)擊閱讀原文

為什么有些企業(yè)能夠恒久卓越、屹立不搖，而大部分企業(yè)卻只能閃耀一時(shí)，從此歸于平凡？

企業(yè)管理大師柯林斯和薄樂斯深入研究發(fā)現(xiàn)，高瞻遠(yuǎn)矚的長(zhǎng)青企業(yè)之所以能永續(xù)經(jīng)營(yíng)，并非他們擁有偉大的構(gòu)想或深具魅力及遠(yuǎn)見的偉大領(lǐng)導(dǎo)人，而是因?yàn)樗麄兡軌虺浞謭?jiān)持核心理念，但同時(shí)又能透過不斷創(chuàng)新求變、刺激進(jìn)步，化不可能為可能。

通過數(shù)百個(gè)案例研究與分析，他們通過《基業(yè)長(zhǎng)青》一書總結(jié)出企業(yè)維持卓越，百年長(zhǎng)青的秘密。

1

“偉大構(gòu)想”的迷思

1937年8月23日，兩個(gè)二十歲出頭、初出茅廬、毫無實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的工程師見面討論創(chuàng)業(yè)事宜。他們對(duì)新公司要做什么毫無概念，只知道他們想投身電子工程業(yè)，合辦一家公司。

他們腦力激蕩，想了各種可能的產(chǎn)品和市場(chǎng)，但沒有想出任何足以激發(fā)創(chuàng)業(yè)靈感的偉大構(gòu)想。于是，惠烈特和普克決定先創(chuàng)辦公司，再弄清楚要做什么。他們跨步向前，嘗試任何可以讓他們脫離車庫、賺到錢付清賬單的事情。

根據(jù)惠烈特的說法：

我偶爾會(huì)去商學(xué)院演講，每當(dāng)管理學(xué)教授聽到我說，我們?cè)趧?chuàng)業(yè)之初，根本沒有任何計(jì)劃，純粹碰運(yùn)氣時(shí)，都感到十分震驚。當(dāng)時(shí)，任何能賺到蠅頭小利的東西，我們都愿意做。

我們做過保齡球犯規(guī)檢測(cè)器、望遠(yuǎn)鏡的時(shí)鐘驅(qū)動(dòng)器、馬桶自動(dòng)沖水器和減肥震動(dòng)器。我們憑著僅有的五百美元資本，嘗試制造任何別人認(rèn)為我們做得出來的東西。

保齡球犯規(guī)檢測(cè)器并沒有掀起市場(chǎng)革命，自動(dòng)沖水馬桶和減肥震動(dòng)器也反應(yīng)平平。事實(shí)上，惠普公司在創(chuàng)業(yè)的頭一年走得跌跌撞撞。

后來，第一筆大生意才終于出現(xiàn)──賣了八個(gè)音頻示波器給迪斯尼，在拍攝電影《幻想曲》（Fantasia）時(shí)使用。即使在那時(shí)候，惠普公司依然持續(xù)以亂槍打鳥的方式，東試試、西弄弄，直到1940年代初期靠著戰(zhàn)時(shí)合約，業(yè)績(jī)才扶搖直上。

相反的，德州儀器公司在起步之初就有成功的創(chuàng)業(yè)構(gòu)想。德州儀器誕生于1930年，當(dāng)時(shí)的名稱是地球物理服務(wù)公司，“第一家針對(duì)可能的油藏進(jìn)行地震反射測(cè)量的獨(dú)立公司，其德州實(shí)驗(yàn)室則自行開發(fā)及生產(chǎn)這類測(cè)量?jī)x器?！?/p>

德州儀器的創(chuàng)辦人和惠烈特及普克大不相同，他們?cè)诠緞?chuàng)立之初就有清楚的目標(biāo)，希望利用特定技術(shù)，掌握市場(chǎng)機(jī)會(huì)。德州儀器創(chuàng)業(yè)時(shí)擁有“偉大構(gòu)想”，惠普則沒有。

索尼公司也一樣。當(dāng)井深大在1945年8月創(chuàng)立索尼公司的時(shí)候，他對(duì)產(chǎn)品其實(shí)沒有什么既定想法。事實(shí)上，井深大和最初的七名員工在公司成立后進(jìn)行腦力激蕩，決定該做什么產(chǎn)品。在公司創(chuàng)立后不久加入索尼的盛田昭夫指出，“幾個(gè)人坐在會(huì)議室里……花了幾星期的時(shí)間，想弄清楚新公司應(yīng)該做什么生意，才有辦法賺到錢來營(yíng)運(yùn)下去?！?/p>

他們考慮了各式各樣的可能性，從紅豆湯到袖珍高爾夫球具和計(jì)算尺。不止如此，索尼嘗試開發(fā)的第一個(gè)產(chǎn)品（電鍋）失敗了，第一個(gè)重要產(chǎn)品——錄音機(jī)——在市場(chǎng)上也慘遭滑鐵盧。于是早期的索尼公司靠著把電線縫在布料上，制造出雖粗糙但還賣得出去的熱墊來維生。

相反的，建伍公司的創(chuàng)辦人和井深大可不同，他一開始就很清楚自己想做哪一類產(chǎn)品。他在1946年將公司取名為“春日無線電氣公司”，而根據(jù)《日本電子年鑒》的報(bào)導(dǎo)，“建伍公司始終是音響科技的專業(yè)開路先鋒?！?/p>

沃爾頓和井深大、惠烈特等企業(yè)傳奇人物一樣，創(chuàng)業(yè)時(shí)也欠缺偉大的構(gòu)想。他剛?cè)胄袝r(shí)沒什么想法，只有想要自己當(dāng)老板的強(qiáng)烈欲望和一點(diǎn)點(diǎn)零售知識(shí)。他并沒有在某天早上醒來時(shí)，突然覺得：“我有個(gè)偉大的點(diǎn)子，因此我要?jiǎng)?chuàng)辦一家公司?！辈⒎侨绱恕?br> 

1945年，沃爾頓在阿肯色州的小鎮(zhèn)新港開了一家班法蘭克林（Ben Franklin）廉價(jià)商品連鎖店?！拔彝耆恢雷约何磥砜梢蚤_創(chuàng)多大的格局，”他后來接受《紐約時(shí)報(bào)》 采訪時(shí)表示，“但我一直深信，只要我們把工作做好，而且善待顧客，那么未來的發(fā)展將不可限量?！蔽譅栴D從一家店開始，一步一腳印，創(chuàng)業(yè)二十年后，終于自然演化出鄉(xiāng)間折扣商店的“偉大構(gòu)想”。

他在自傳《縱橫美國(guó)》（Made in America）中表示：
 

多年來，大家似乎漸漸以為沃爾瑪是我步入中年后福至心靈、憑空想出來的點(diǎn)子，而這個(gè)偉大構(gòu)想在一夕間爆紅。

但（第一家沃爾瑪）其實(shí)完全是我們從1945年以來點(diǎn)點(diǎn)滴滴努力產(chǎn)生的結(jié)果，是我不輕易滿足、精益求精的另一個(gè)例子。就好像其他一夕成功的例子一樣，里面隱含了二十年的心血。

諷刺的是，艾美絲百貨公司比沃爾頓的公司提早四年開始跨入鄉(xiāng)間折扣零售業(yè)。事實(shí)上，吉爾曼兄弟（Milton and Irving Gilman）在1958年創(chuàng)辦艾美絲公司時(shí)，就矢志實(shí)現(xiàn)鄉(xiāng)村折扣商店的“偉大構(gòu)想”。

他們“相信小鎮(zhèn)折扣商店將會(huì)成功”，而他們的公司在營(yíng)運(yùn)第一年就創(chuàng)下一百萬美元的銷售額（沃爾頓直到1962年才開了第一家鄉(xiāng)村折扣商店，在那之前，他一直經(jīng)營(yíng)幾家開在大街的小雜貨店）。

起步比沃爾頓早的還不止艾美絲一家。根據(jù)沃爾頓的傳記作者崔伯（Vance Trimble）的說法：“1962年時(shí)，其他零售商都在做同樣的生意，只不過他把生意做得比他人都好?！?/p>

惠普、索尼和沃爾瑪?shù)陌l(fā)展歷程打破了一般人心目中的公司起源神話，總是描繪目光遠(yuǎn)大的創(chuàng)業(yè)家如何因?yàn)榍罢暗漠a(chǎn)品構(gòu)想或市場(chǎng)洞見而創(chuàng)辦新公司。

在神話中，創(chuàng)業(yè)成功的人通常都是憑著出色的構(gòu)想率先起步，無論是關(guān)于新技術(shù)、新產(chǎn)品或新市場(chǎng)。然后公司業(yè)務(wù)蒸蒸日上，隨著吸引人的新產(chǎn)品攀上成長(zhǎng)曲線。然而，盡管許多人對(duì)這個(gè)神話深信不疑，但高瞻遠(yuǎn)矚公司的創(chuàng)業(yè)過程卻并不符合這個(gè)型態(tài)。

2

打破神話

我們研究發(fā)現(xiàn)，高瞻遠(yuǎn)矚公司真正靠偉大構(gòu)想或出色產(chǎn)品起家的可說寥寥無幾。

麥瑞特（J. Willard Marriott）渴望自行創(chuàng)業(yè)，但是卻不清楚該做什么生意，于是決定根據(jù)腦子里唯一想到的點(diǎn)子開公司——加盟A&W沙士連鎖系統(tǒng)，在華盛頓開設(shè)一個(gè)飲料攤。

諾斯壯公司一開始只是西雅圖市區(qū)一家小鞋店，當(dāng)時(shí)約翰．諾斯壯（John Nordstrom）剛從阿拉斯加淘金回來，茫然不知下一步該怎么走。

默克最初只是專門從德國(guó)進(jìn)口化學(xué)品的商人。

寶鹼初創(chuàng)時(shí)只是肥皂和蠟燭制造商——1837年時(shí)，辛辛那堤有十八家類似的公司。

摩托羅拉最初從事的業(yè)務(wù)是為施樂百收音機(jī)修理整流器，而且經(jīng)營(yíng)得非常辛苦。菲利普莫里斯公司最初則是倫敦龐德街一家小小的煙草零售店。

有些高瞻遠(yuǎn)矚公司初創(chuàng)時(shí)和索尼一樣──出師不利。

3M最初是一家經(jīng)營(yíng)不善的采礦公司，投資人手中的3M股票慘跌到在酒吧中“兩張股票只能換一小杯廉價(jià)威士忌”。由于不知道還能做什么生意，3M開始制造砂紙。由于創(chuàng)業(yè)之初命運(yùn)坎坷，3M第二任總裁上任后連續(xù)十一年沒有支薪。
 

相反的，3M的對(duì)照公司——諾頓公司，一成立就跨入快速成長(zhǎng)的市場(chǎng)，擁有創(chuàng)新的產(chǎn)品，而且在開始營(yíng)運(yùn)后十五年，有十四年都有盈余分配股利，身價(jià)暴漲十五倍。

波音（Bill Boeing）的第一架飛機(jī)也失敗了，在公司開始營(yíng)運(yùn)的頭幾年，波音公司陷入嚴(yán)重困境，只好靠做家具生意維生！

相反的，道格拉斯飛機(jī)公司推出的第一架飛機(jī)就非常成功。道格拉斯公司最初的設(shè)計(jì)，是企圖讓這架飛機(jī)成為史上第一架從美國(guó)東岸不落地直飛到西岸的飛機(jī)，而且載重量超過飛機(jī)本身。后來，道格拉斯公司把飛機(jī)改造為魚雷轟炸機(jī)，并且大量賣給美國(guó)海軍。道格拉斯公司從來不必像波音公司那樣，靠賣家具維生。

迪斯尼（Walt Disney）制作的第一部卡通片《愛麗絲漫游卡通仙境》（Alice in Cartoon Land）賣座不佳。為迪斯尼作傳的席科寫道，迪斯尼公司“大體上是個(gè)沉悶無趣的企業(yè)，盡說些陳腔濫調(diào)，你只能說這不過是把很普通的漫畫改編成動(dòng)畫，靠攝影花招為它增添一些生氣?！?/p>

哥倫比亞電影公司可不同。哥倫比亞推出的第一部電影《可悲甚于可鄙》（More to be Pitied Than Scorned）就非常賣座，只花了兩萬美元的成本，回收卻高達(dá)十三萬美元。有了這筆可觀的現(xiàn)金收入當(dāng)靠山，哥倫比亞公司在兩年內(nèi)又制作了十部賺錢的電影。

3

公司才是最重要的創(chuàng)作

商學(xué)院在策略性管理和有關(guān)創(chuàng)業(yè)的課程中往往告訴學(xué)生，憑著好構(gòu)想和發(fā)展成熟的產(chǎn)品或市場(chǎng)策略率先起步，在“機(jī)會(huì)之窗”尚未關(guān)閉前跳進(jìn)去，是多么重要。但是高瞻遠(yuǎn)矚公司的創(chuàng)辦人通常不是如此。他們的行為在在違反了商學(xué)院教導(dǎo)的理論。

因此，我們的研究計(jì)劃打從一開始，就不采納“企業(yè)成功是來自于偉大構(gòu)想或聰明策略”的說法，而企圖尋求新的解釋。

我們必須戴上不同的鏡片，倒過來審視原本的世界。我們必須轉(zhuǎn)換觀點(diǎn)，不再把公司視為制造產(chǎn)品的工具，反而把產(chǎn)品視為建立公司的工具。我們必須接受報(bào)時(shí)和造鐘之間的重要差異。
 

要很快掌握到報(bào)時(shí)與造鐘的差異，不妨比較一下奇異公司和西屋公司早期的發(fā)展。

威斯汀豪斯（George Westinghouse）是個(gè)對(duì)產(chǎn)品有豐富想象力的發(fā)明家，除了西屋公司以外，他還創(chuàng)辦了五十九家公司。除此之外，他也很有先見之明，預(yù)見交流電系統(tǒng)將比愛迪生的直流電更受市場(chǎng)歡迎，后來也的確如此。

但比較一下威斯汀豪斯和奇異第一任總裁柯芬（Charles Coffin）?？路覜]有發(fā)明過任何產(chǎn)品，卻大力支持一項(xiàng)偉大的創(chuàng)新：他成立了奇異研究實(shí)驗(yàn)室，被譽(yù)為“美國(guó)第一個(gè)從事工業(yè)研究的實(shí)驗(yàn)室”。威斯汀豪斯努力報(bào)時(shí)，柯芬則致力于造鐘。威斯汀豪斯的偉大創(chuàng)作為交流電系統(tǒng)；柯芬的偉大創(chuàng)作則是奇異公司。

幸運(yùn)之神總是眷顧能堅(jiān)持到底的人，這個(gè)簡(jiǎn)單的事實(shí)是成功公司的基石。高瞻遠(yuǎn)矚公司的創(chuàng)辦人都能堅(jiān)持到底，堅(jiān)守“絕不放棄”的信條。但是，他們到底在堅(jiān)持什么呢？

答案是：公司。

他們隨時(shí)都可以扼殺、修改或發(fā)展一個(gè)構(gòu)想，但絕不會(huì)放棄公司。

如果你和許多生意人一樣，把公司成功與否和某個(gè)構(gòu)想的成功畫上等號(hào)，那么一旦構(gòu)想失敗了，你就比較可能會(huì)連公司也放棄；如果構(gòu)想恰好成功了，你很可能因?yàn)樘矚g那個(gè)構(gòu)想了，以至于當(dāng)公司早該積極開發(fā)其他產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，還在原地踏步。

但如果你把公司視為最重要的創(chuàng)作，而不是只專注于實(shí)現(xiàn)某個(gè)構(gòu)想或及時(shí)抓住某個(gè)市場(chǎng)契機(jī)，那么無論構(gòu)想好壞，你都可以堅(jiān)持下去，不斷向前邁進(jìn)，成為永續(xù)經(jīng)營(yíng)的偉大組織。

舉例來說，惠普公司由于早期推出的產(chǎn)品不是失敗，就是表現(xiàn)平平，因此很早就學(xué)會(huì)了謙虛。不過惠烈特和普克仍然不斷嘗試、實(shí)驗(yàn)，直到想清楚該如何建立起能傳達(dá)他們的核心價(jià)值、并以偉大產(chǎn)品聞名于世的創(chuàng)新公司。

他們兩人都是工程師出身，原本大可憑借專業(yè)長(zhǎng)才，追求自己的目標(biāo)。但是他們不滿足于此，他們很快地從設(shè)計(jì)產(chǎn)品的角色轉(zhuǎn)換為設(shè)計(jì)組織──創(chuàng)造適當(dāng)?shù)沫h(huán)境──以激發(fā)員工創(chuàng)造出偉大的產(chǎn)品。

早在1950年代中期，惠烈特就在內(nèi)部演講中展現(xiàn)了造鐘的觀點(diǎn)：“我們的工程人力一直很穩(wěn)定，這并非偶然，而是刻意規(guī)畫下的成果。工程師是創(chuàng)造性的人才，所以在雇用工程師之前，我們必須先確定能提供他們穩(wěn)定安全的工作環(huán)境，也確保工程師能獲得各種長(zhǎng)期發(fā)展機(jī)會(huì)和適當(dāng)?shù)墓ぷ饔?jì)劃。

此外，公司盡心盡力督導(dǎo)員工，因此我們的工程師都很快樂，能發(fā)揮最高的生產(chǎn)力……工程流程是我們最重要的產(chǎn)品之一……我們將推出你前所未見的最佳工程計(jì)劃。如果你認(rèn)為我們到現(xiàn)在為止都表現(xiàn)得很好，那么再等個(gè)兩、三年吧，等到實(shí)驗(yàn)室的新人都開始有貢獻(xiàn)，所有的督導(dǎo)人員也都發(fā)揮功效，你才會(huì)看到真正的進(jìn)步?！?/p>

普克1946年的演講也呼應(yīng)了造鐘的方向：“問題是，要如何塑造能激發(fā)創(chuàng)造力的環(huán)境？……我相信你必須花很多工夫思考如何改善組織架構(gòu)，才能提供這樣的環(huán)境?！?/p>

1973年，普克在受訪時(shí)被問到：在惠普的成長(zhǎng)過程中，他認(rèn)為哪個(gè)產(chǎn)品決策最重要？普克的答案沒有包括任何產(chǎn)品相關(guān)決策，而完全環(huán)繞著有關(guān)組織的決定：培育工程團(tuán)隊(duì)、推行量入為出的財(cái)務(wù)紀(jì)律、具“惠普風(fēng)范”的管理哲學(xué)等等。結(jié)果記者給這篇文章下的標(biāo)題是：“惠普董事長(zhǎng)以完善的設(shè)計(jì)來建構(gòu)公司，卻靠運(yùn)氣制造出電子計(jì)算機(jī)。”

同樣的，井深大的偉大“產(chǎn)品”并非隨身聽或特麗霓虹彩色電視，而是索尼公司和索尼所代表的價(jià)值。

迪斯尼最偉大的創(chuàng)作并非《幻想曲》或《白雪公主》，甚至也不是迪斯尼樂園，而是迪斯尼公司和他們創(chuàng)造歡樂的驚人能力。

沃爾頓最偉大的創(chuàng)造不是沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)理念，而是沃爾瑪公司本身，能大規(guī)模執(zhí)行零售概念，而且執(zhí)行成效超越全球零售業(yè)的組織。

蓋爾文不是什么偉大工程師或發(fā)明天才，事實(shí)上，他是自學(xué)成功、兩度創(chuàng)業(yè)失敗的生意人，從未受過正式技術(shù)訓(xùn)練，他將天分發(fā)揮于塑造創(chuàng)新的工程組織，也就是現(xiàn)在被稱為“摩托羅拉”的公司。

寶洛科特（William Procter）和鹼柏（James Gamble）最重要的貢獻(xiàn)不是制造出肥皂、燈油或蠟燭，因?yàn)檫@些產(chǎn)品總有一天會(huì)遭到淘汰，但他們最重要的貢獻(xiàn)永遠(yuǎn)不會(huì)過時(shí)：他們所創(chuàng)建的組織既能彈性應(yīng)變，同時(shí)又擁有寶鹼人根深柢固、代代相傳的核心價(jià)值。

請(qǐng)考慮一下改變你的思維：把公司本身視為最重要的創(chuàng)作。

如果你參與企業(yè)的創(chuàng)建和管理，那么心念一轉(zhuǎn)，你利用時(shí)間的方式將有重大轉(zhuǎn)變。因?yàn)槟慊ㄔ谒伎籍a(chǎn)品線和營(yíng)銷策略的時(shí)間將減少，而把愈來愈多的時(shí)間用在設(shè)計(jì)組織上。

換句話說，你花在威斯汀豪斯式思考的時(shí)間將愈來愈少，而花更多的時(shí)間像柯芬、普克、蓋爾文那樣思考，也就是花較少的時(shí)間報(bào)時(shí)，花較多的時(shí)間造鐘。
 

我們并非暗示，高瞻遠(yuǎn)矚公司從來都沒有出色的產(chǎn)品或構(gòu)想。他們當(dāng)然不乏好產(chǎn)品和好想法。這些公司大都認(rèn)為，他們的產(chǎn)品和服務(wù)對(duì)改善顧客生活有實(shí)際而重要的貢獻(xiàn)。

的確，這些公司存在的目的并非僅僅是“成為一家公司”而已，他們存在的目的是要做有用的事情。但我們認(rèn)為，正因?yàn)楦哒斑h(yuǎn)矚公司都是卓越的組織，所以才能持續(xù)不斷推出偉大的產(chǎn)品和服務(wù)，而不是因?yàn)樗麄兡芡瞥鰝ゴ蟮漠a(chǎn)品和服務(wù)，才成為高瞻遠(yuǎn)矚的公司。

切記，所有的產(chǎn)品、服務(wù)和偉大的構(gòu)想，無論多么高瞻遠(yuǎn)矚，終究會(huì)過時(shí)。但高瞻遠(yuǎn)矚公司如果具備良好的組織能力，能不斷求新求變，而且能超越現(xiàn)有產(chǎn)品的生命周期而持續(xù)進(jìn)步，那么就不一定會(huì)過時(shí)。

同樣的，所有的領(lǐng)導(dǎo)人無論他們多么有領(lǐng)導(dǎo)魅力或多么高瞻遠(yuǎn)矚，終究難逃一死。但如果高瞻遠(yuǎn)矚公司的組織擁有足夠的力量，能超越個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)人有限的生命，世世代代都保持高瞻遠(yuǎn)矚的視野和生氣勃勃的活力，組織就不一定會(huì)隨著領(lǐng)導(dǎo)人而壽終正寢。

免責(zé)聲明：文中觀點(diǎn)或意見僅供參考，不代表本APP立場(chǎng)，且不構(gòu)成任何投資建議。

本文僅代表作者觀點(diǎn)，版權(quán)歸原創(chuàng)者所有，如需轉(zhuǎn)載請(qǐng)?jiān)谖闹凶⒚鱽碓醇白髡呙帧?/p>

免責(zé)聲明：本文系轉(zhuǎn)載編輯文章，僅作分享之用。如分享內(nèi)容、圖片侵犯到您的版權(quán)或非授權(quán)發(fā)布，請(qǐng)及時(shí)與我們聯(lián)系進(jìn)行審核處理或刪除，您可以發(fā)送材料至郵箱：service@tojoy.com