來源丨領導者管理筆記（ID：GoToLead）

作者丨Eric Gartoni

編譯丨張三豐

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?領導者說：

星巴克CEO舒爾茨決心要創(chuàng)辦一家會讓自己的父親為在其中工作而感到自豪的公司。在這家公司，每個人都會得到尊重和重視，無論你來自哪里，你的皮膚是什么顏色，你的教育水平如何。

一個企業(yè)能夠獲得突破和發(fā)展，依靠的絕不僅僅是只會完成老板交代任務的員工，而是一群有思想有追求，并且時刻保持進取心的事業(yè)伙伴。

你的身邊有能夠激勵員工的領導者嗎？激勵型領導者——能夠激勵自己的員工主動積極地去規(guī)劃思考并最終有效完成工作。受到激勵的員工不僅工作效率更高，同時也會反過來激勵自己身邊的人去追求更高的目標，這時組織會實現(xiàn)真正的業(yè)績突破。

這是是貝恩咨詢公司美國芝加哥辦事處合伙人艾瑞克·加頓（Eric Garton）的觀點。為了解怎樣能讓一個領導者變的鼓舞人心，貝恩公司做了一個有2000人參與的調查后發(fā)現(xiàn)：正如有些領導為了達到最終目的不擇手段，雖然完成了工作，但付出了企業(yè)難以承受的巨額成本。有些領導專注于和企業(yè)員工的親密互動，通過消除距離感來鼓勵員工的工作熱情，但最終卻忽略了對工作結果的把控，導致工作結果并不理想。
 

而激勵型領導者不僅僅會鼓舞人心，他們通過自身獨特的掌控和協(xié)調能力，將優(yōu)勢巧妙組合，去激勵團隊以及團隊成員擔，一起完擔負起復雜的任務，并且要求大家對結果負責。

值得注意的是，激勵型領導者推動的方式應當是適當?shù)氖谟鑸F隊成員自主的權力，而不是一味的命令和控制他們。

研究表明，任何人都可以成為一個激勵型領導者，激勵型領導者往往是后天養(yǎng)成的，而非天生的，但成為一個真正的激勵型領導者是一個小概率事件。在與經濟學家情報社進行的雇主調查中發(fā)現(xiàn)，只有不到一半的受訪者表示他們的領導并不能有效的對員工產生激勵作用，不能夠調動起他們對于工作的熱情，甚至很少有人認為他們的領導參與了企業(yè)文化的建設。

加頓在《哈佛商業(yè)評論》中的一篇文章分享他們通過調查得出的三個結論，做到這三點你也能成為一個激勵型領導者：

01

你只需要一個真正的“激勵型”品質

貝恩詢問調查對象“是什么激勵了他們及同事”。我們得出33個領導者特質，劃分為四類：開發(fā)內部資源，協(xié)調員工溝通，營造企業(yè)氛圍，領導團隊建設；

抗壓能力、自我認同以及樂觀主義可以幫助領導者開發(fā)內部資源；

充滿活力、為人謙遜以及富有同理心能夠幫助領導者建立與他人的聯(lián)系；

坦誠、慷慨、責任心有助于設定企業(yè)文化基調，遠見、專注、服務精神、支持力有助于領導團隊。

其他還有：有活力、公平、想象力、自尊、謙虛、無私、包容等等

雖然我們發(fā)現(xiàn)很多不同的品質屬性能有助于領導者鼓舞他人，但幾乎每個人都擁有以上至少一個特征，每個特征都能在對應的領域對他人產生激勵作用。

貝恩由此得出結論：任何人都可以通過專注于他或她的優(yōu)勢特征成為一個“激勵型”領導者。

例如，微軟的CEO納德拉就是一個在“同理心”方面非常卓越的領袖，他帶領微軟重新煥發(fā)生機，登頂全球最大市值企業(yè)。

納德拉喜歡談同理心。他在自傳里寫到：

要將同理心放在一切決策的中心位置。納德拉在上任之初就將這種思維傳遞給了所有員工，希望所有微軟員工能夠保持同理心，如果都不能感知用戶的真實需求，是無法做出好的產品的。

當同理心作用于公司經營上，公司的邏輯是：

我們的工作能為別人帶來什么。而非生產別人不需要的東西，然后想方設法（連蒙帶唬）推銷出去。

納德拉的新思維讓微軟重整旗鼓，現(xiàn)在市值重回全球第一。

加頓說：“你每擁有一個特征并且這個特征水平在你同輩群體中排名前10%，你能夠成為一個“激勵型”領導者的概率就增加一倍?！?/strong>

在這里有一個特質被我們的調查對象認為相對其他品質更加重要：自我為中心。這是一種有意識的狀態(tài)，能讓領導者在壓力下保持冷靜、通情達理、深入傾聽、維持存在感。

02

你的核心優(yōu)勢要與團隊價值的創(chuàng)造方式相匹配

每個公司都需要一個能夠表現(xiàn)其獨特發(fā)展戰(zhàn)略、商業(yè)模式和企業(yè)文化的領導人形象。為了贏得市場，公司都需要強調自己的優(yōu)勢，去向客戶表達“我們比競爭對手更加優(yōu)秀”的觀念。

我們發(fā)現(xiàn)一個優(yōu)秀領導者的的本質：他們往往只有一個擅長點，而不是全面發(fā)展，并且這個擅長點和他們企業(yè)創(chuàng)造價值的方式一致。

比如，一個通過優(yōu)秀的市場營銷手段戰(zhàn)勝對手的組織，絕不會被一個擅長成本管理的領導者所領導。

并且，他們?yōu)榱舜_保自己的優(yōu)勢能被無限放大，通常這個優(yōu)勢分配更多的資源（即使導致了一定程度的不公平現(xiàn)象），從而實現(xiàn)時刻保持領先的狀態(tài)。

星巴克創(chuàng)始人/CEO霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）被稱為“震撼全球商界的10大創(chuàng)業(yè)奇才之一”，他的父親當過卡車司機、出租車司機和工人。為了維持家庭的開銷，他常常要同時做兩三份工作，但他每年的收入從來沒有超過2萬美元。舒爾茨親眼看著父親一邊抱怨自己沒有機會得到別人的尊重，一邊陷入崩潰。十幾歲的時候，舒爾茨就感受到了父親的失敗所帶來的恥辱。

他一定要創(chuàng)辦一家會讓自己的父親為在其中工作而感到自豪的公司。在這家公司，每個人都會得到尊重和重視，無論你來自哪里，你的皮膚是什么顏色，你的教育水平如何。

星巴克是美國第一家向所有員工（包括兼職員工）提供完整醫(yī)療保險和股票期權的零售公司。為了緩解年輕員工獨立居住的經濟壓力，星巴克為伙伴提繳了助房津貼。他支付給員工高薪資的同時，打造的上升通道也同樣令人羨慕。星巴克中國每15個小時就會開一家新店。也就是說，每15個小時，就會晉升一名新的店經理，每年提供上萬個全新的工作機會，只要你足夠優(yōu)秀，就有機會在這里施展才華。

通過這些方式，星巴克建立了一個能夠將公司的成功和財富與公司里每一個人分享的企業(yè)，建立一個他父親沒有機會工作過的公司。舒爾茨利用這些待遇來吸引和留住那些與星巴克價值觀相同的人才。結果，星巴克的員工流失率不到其他零售商的一半。

舒爾茨年在清華大學的演講中曾說過：“在星巴克金字塔頂部的不是股東，而是我們的員工。中間是我們的顧客，底部才是我們的股東。”

“星巴克絕對是一家以人為本的公司，我們所做的一切都是圍繞著人性進行的。星巴克的特色就在于它的企業(yè)文化和價值觀，這也正是我們區(qū)別于競爭對手的地方。我們之所以能夠吸引全世界的客戶，是因為人們總是渴望能夠相互溝通，彼此真誠相待。無論你是中國人、日本人、西班牙人，還是希臘人，咖啡就是這種溝通的催化劑。我不知道是否是我的出身讓我愛上了這一行，或者說它給了我與其他人相互溝通的機會，但對于我來說，這一切都是那么的自然?！?/p>

舒爾茨對員工的高福利，激發(fā)了員工的工作熱忱，員工才能真誠地服務客戶，并樂意奉獻自己的智慧。

星巴克經典的星冰樂，就是由一個叫迪娜·甘平(Dina Campion)的星巴克一線員工發(fā)明的。

 

由于星巴克不賣隔夜奶，每個月總要倒掉數(shù)百萬美元的牛奶，一個普通的店長想出了在蒸餾機打上刻度的辦法，控制了牛奶的消耗量。

用真心對待員工，讓員工開心，員工自然能夠奉獻自己的一切智慧，這或許就是星巴克成功的最大秘訣，舒爾茨的經歷之所以能夠給人巨大的啟示，是因為他總是有意識地利用自己的個人經歷構建理想中的星巴克，并最終通過努力將其變成了現(xiàn)實。事實上，像舒爾茨這樣，把自己的成功直接歸功于個人經歷的真誠領導者還有很多。

03

以身作則，在創(chuàng)造性方面為員工樹立榜樣

即使已經明確的尋找到了公司的優(yōu)勢，領導者還需要不停地尋找新的運營方式去發(fā)展企業(yè)優(yōu)勢。

我們發(fā)現(xiàn)，能夠兼顧激勵員工和關注結果產生的領導者，會尋找方法幫助他的員工創(chuàng)造性地打破既有行為方式，從而在工作中產生更多富有建設性的想法和行為。

當保羅?奧尼爾（Paulo’Neill）在1987成為世界最大鋁業(yè)公司美國鋁業(yè)的董事長/CEO時，他知道他需要把公司的重點放在工廠安全上。

奧尼爾表示“要讓美國鋁業(yè)公司成為世界上第一個無工傷的工作場所”。

為了表明他對這一目標的承諾，如果一個員工受傷了，24小時之內必須匯報到CEO那里，同時提出改正措施。安全性顯著改善，美鋁公司工傷率降至美國平均水平的5%。也正因為如此，美國鋁業(yè)公司重新實現(xiàn)了輝煌，2000年奧尼爾退休時，美國鋁業(yè)銷售額達到229億美元，利潤率達到創(chuàng)紀錄的15億美元，公司市值增長了8倍。（注：保羅?奧尼爾還曾出任美國財政部長）

奧尼爾這個規(guī)則看起來很簡單，其實是以員工的切身利益為出發(fā)點制定了一種新的的基層信息交換規(guī)則。在這個規(guī)則里，24小時是關鍵。要知道，那時候沒有互聯(lián)網，美國鋁業(yè)是個大公司，想要在24小時之內把消息傳到CEO那里，總部要和分部保持聯(lián)系，分部要和工廠的廠長保持聯(lián)系，廠長要和車間保持聯(lián)系，車間負責人必須關注每個工人的狀況。這個信息鏈條，用24小時串聯(lián)起來，規(guī)定了公司內部的由下至上的信息傳遞速度。這相當于給全公司設定了一個統(tǒng)一的時鐘。
 

一旦大家都形成了這種24小時的習慣，上下級信息溝通的節(jié)奏就加快了，底層的經理和工人也能參與到公司的管理中。他們會提出很多關于業(yè)務流程的建議，大家的參與度高了，公司的效率也就提高了。

結尾：

盡管以上只是以表演和鼓舞而聞名的領袖們所采取的單一行動，卻也提供了一扇窗口讓我們了解到激勵型的領導是怎樣的。

借鑒東方哲學的觀點：“如果你想改變現(xiàn)狀，你就必須改變做事的方法”，這句話在那時候深深地觸動我們，而且隨著時間推移更顯深刻——這觀點與我們調查的發(fā)現(xiàn)不謀而合。

領導者只能來改變自己，領導者只有通過通過做不同的事情才能變革。他們越是不斷的創(chuàng)新方法，他們就能夠越快的成為一個新型的領導者，越可能成為一個激勵型的領導者。

我們都知道個體激勵是鼓勵員工自主性和創(chuàng)造性的有效方式，換言之，也是讓你的最稀缺的資源（人力資本）產生最大效用的關鍵。

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