來源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead）

作者丨Paul Myers

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高績效團隊的價值早已得到認可。這就是為什么對于90%的投資者來說，管理團隊的質(zhì)量是非財務(wù)方面最重要的考量，因為他們要評估一家初創(chuàng)公司是否能進入IPO階段。

Linkedin的聯(lián)合創(chuàng)始人雷德·霍夫曼曾經(jīng)說過:“不管你的想法或策略有多好，如果你是一個孤獨的玩家，你一定會輸給一個團隊。

”邁克爾·喬丹也說過:“天賦可以贏得比賽，但是團隊合作和智慧才能贏得冠軍?！?/strong>

數(shù)字技術(shù)的進步已經(jīng)改變了工作場所的思考和工作方式，但績效這個話題的重要性沒有下降，而是不斷上升。隨著越來越多的工作是遠程完成的，傳統(tǒng)的公司界限正在被打破，自由職業(yè)者變得越來越普遍，合作伙伴關(guān)系變得越來越重要，對領(lǐng)導(dǎo)力的要求也越來越高。

因此，建設(shè)一支高績效的團隊將成為企業(yè)永恒的追求主題也就不足為奇了。

01

團隊多大

先從團隊建設(shè)開始。

團隊規(guī)模應(yīng)該小，但不能太小，其成員也不取決于組織結(jié)構(gòu)。一個不超過6人的頂級團隊可能會因為缺乏多樣性、可供選擇的人更少，內(nèi)部競爭而導(dǎo)致糟糕的決策。同時，研究表明，如果一個團隊人數(shù)超過10人，團隊的效率就會降低，因為內(nèi)部會分派系、造成分歧。

此外，CEO還應(yīng)考慮以下幾點:

每個團隊成員的技能和態(tài)度是否可以與他人互補? 他們是否意識到有他自己進步與晉升的? 對公司負責(zé)還是只負責(zé)自己的業(yè)務(wù)? 如果遭遇困境,能堅持下去嗎? 他們將成為一個很好的榜樣嗎?

對于大型組織來說，將頂級團隊成員的數(shù)量限制在10人或更少是很困難的。一家全球保險公司的CEO在世界各地有18個直接下屬，由于議程規(guī)模龐大，以至于一個持續(xù)30分鐘以上的視頻會議都無法產(chǎn)生一個討論的結(jié)果。

因此，他組建了三個頂級團隊:一個專注于公司的戰(zhàn)略和長期健康，一個專注于短期業(yè)績和運營問題，還有一個專注于管理、政策和與人相關(guān)的問題。包括 CEO 在內(nèi)的一些高管參與三個團隊的討論，其他人參與自己所在團隊的討論便可。有些團隊成員甚至不是直接的下屬，而是從下一級管理人員中挑選出來的。

02

優(yōu)秀團隊的基因

想想1992年美國國家男子籃球隊的奧運花名冊，其中包括有史以來最好的籃球運動員，但把他們放在一起并不能保證成功。事實上，在他們第一個月的訓(xùn)練中，“夢之隊”在一場練習(xí)賽中輸給了一群業(yè)余選手。

“我們不知道如何與球員配合，”皮蓬賽后說。

后來他們改變了比賽方式，很明顯，這支隊伍不僅贏得了1992年的奧運金牌，而且每場比賽都以100分以上的優(yōu)勢獲勝。
 

全明星球隊和優(yōu)秀團隊有什么區(qū)別？在過去十年中，麥肯錫要求5000多名高管回憶自己作為團隊成員的“最佳經(jīng)歷”，并用一個或多個詞來描述。結(jié)果出人意料地一致，顯示了良好團隊合作的三個重要方面：

方向一致,每個人都在公司的發(fā)展方向和團隊有共同的信仰; 高質(zhì)量的互動,以相互信任，開放的溝通和面對面解決沖突; 強烈的創(chuàng)新意識,團隊成員時刻充滿活力,冒險,創(chuàng)新和學(xué)習(xí)外部的思想,并且可以在不利環(huán)境中仍然能付諸實踐。

所以下一個問題是，你如何在每支頂級團隊中創(chuàng)造同樣的條件?

03

選擇要解決哪些問題很重要

低績效團隊成員會經(jīng)常抱怨會議時間太長。但經(jīng)驗表明，真正的癥結(jié)不在于長度，而在于內(nèi)容。頂級團隊的會議應(yīng)該是關(guān)于那些需要集體的跨領(lǐng)域?qū)I(yè)知識才能解決的問題，比如公司戰(zhàn)略、企業(yè)資源配置以及如何實現(xiàn)團隊協(xié)同等。這些會議需要避開那些可以由單個業(yè)務(wù)單位或個人解決的問題。

反思:會議不應(yīng)該關(guān)注業(yè)務(wù)問題，而應(yīng)該關(guān)注如何解決它。問一問為什么:

團隊成員傾向于在目標上達成一致嗎? 他們對結(jié)果感到興奮嗎?如果不是,原因是什么? 他們是否覺得他們是在互相促進，互相激發(fā)對方潛力?

無論答案是什么，它都會加深相互信任，而這種坦誠是最重要的。讓每個人都明白，不同觀點的碰撞不一定會導(dǎo)致沖突，而是會導(dǎo)致更智慧的決策。

許多團隊在最初的會議上安排一個公正的觀察者來檢查和改進團隊的動態(tài)，這最終效果不錯。例如，當話題開始偏離主題時，觀察者可以及時給出警告。我們看到團隊花太多時間討論早餐吃什么。一位CEO的發(fā)言時間是其他成員的5倍，但當他被提醒自己在阻礙討論時，他感到震驚。而一個自稱優(yōu)先處理公司前三大事務(wù)的 9 人團隊，當他們被要求寫下這三項事務(wù)時，他們得出了至少15個不同的答案。

04

學(xué)會開會

在辦公室外開會并不總是能帶來更強的團隊活力。團隊成員需要首先在辦公室里遵循這些思維方式和習(xí)慣，然后規(guī)范自己的行為。例如，一家拉丁美洲礦業(yè)公司做了以下工作:

“黃牌”。每個團隊成員都有一張黃牌，用來阻止其他人做無意義的事情，并提供建設(shè)性的反饋。例如，如果有人將部門需要置于公司需要之上，或者雙方無法繼續(xù)溝通，可以使用“黃牌”。 節(jié)奏控制。在討論過程中，電子投票系統(tǒng)有效地控制了會議室的節(jié)奏(或者，正如一名團隊成員所說:“讓每個人都快速發(fā)言”)，避免了群體思維，并有助于消除過于詳細的討論，回到手頭的主題。 幻燈片不超過三張。最大化討論時間(允許簡短的預(yù)覽)。

建立一個高績效的團隊需要時間和精力。然而，我們的研究表明，高管們以一個團隊來工作時的生產(chǎn)力比獨自工作時高出五倍。建立理想團隊的商業(yè)案例是強有力的，而且這些技巧也得到了事實的驗證。

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