來源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead）

作者丨Marcus Erb

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在不進(jìn)行微觀管理的情況下，讓員工對(duì)他們的職責(zé)以及所分配的任務(wù)全心全意的負(fù)責(zé)任，是一個(gè)特別常見的管理困境，這需要一定的管理能力和領(lǐng)導(dǎo)力，普通的管理者往往難以駕馭。

一些優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，會(huì)通過營(yíng)造一個(gè)人們真正追求責(zé)任感和作為企業(yè)主人翁的環(huán)境，來消除作為管理者的你在他們身邊徘徊盤問的必要性，從而扭轉(zhuǎn)了這種挑戰(zhàn)。

在我們的《最佳工作場(chǎng)所排名》報(bào)告中，90%的員工。最佳中小型工作場(chǎng)所 "報(bào)告中，90%的公司員工相信管理層信任他們，不需要監(jiān)視，92%的員工說他們被賦予了很多責(zé)任。

這些優(yōu)秀的企業(yè)是如何做到這一點(diǎn)的呢？以下是他們解決這個(gè)經(jīng)典問題的五個(gè)方法：

01

領(lǐng)導(dǎo)者要致力于雇用最合適的人

與具備責(zé)任感的人一起創(chuàng)造負(fù)責(zé)任的組織文化要容易得多。

在著名的兒童手推車制造商RadioFlyer，“具備責(zé)任感”是招募新員工必須審視的核心價(jià)值。對(duì)潛在的求職者進(jìn)行篩選，看他們是否積極主動(dòng)地尋求所需的信息和反饋，以及他們是否曾積極努力的為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)而拼搏。

這家公司至今仍然偏執(zhí)地忠于這一價(jià)值觀，如果他們無法在候選人、企業(yè)文化和職位之間找到理想的匹配，公司會(huì)將職位空缺保留一年以上。

此外，RadioFlyers的所有55名員工、招聘經(jīng)理和管理團(tuán)隊(duì)每年都要接受價(jià)值觀甄選的考察與培訓(xùn)。

02

讓員工對(duì)彼此負(fù)責(zé)

沒有什么比同事的推力與壓力更能推動(dòng)人們的行為了。

在總部位于辛辛那提(Cincinnati)的數(shù)字和關(guān)系營(yíng)銷機(jī)構(gòu)Bridge Worldwide，所有的員工都有機(jī)會(huì)在季度滿意度調(diào)查和年度福利意見調(diào)查中向各個(gè)不同團(tuán)隊(duì)提供匿名反饋。

通過這些定期反饋的機(jī)制，員工們有機(jī)會(huì)就其他部門與他們工作相關(guān)的表現(xiàn)給出真實(shí)的評(píng)估、意見和建議。

該企業(yè)推動(dòng)這種方式的目標(biāo)是創(chuàng)造一種追求高績(jī)效業(yè)績(jī)的團(tuán)隊(duì)文化。

03

經(jīng)常清晰地表達(dá)期望

幾乎所有的優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他們沒有充分地向員工表達(dá)自己的期望時(shí)，他們會(huì)對(duì)員工進(jìn)行微觀管理。

建筑管理公司Hoar Construction的員工每年要接受兩次績(jī)效評(píng)估，然后員工會(huì)得到個(gè)人的詳細(xì)反饋。該公司會(huì)在這些評(píng)估中確定新的項(xiàng)目跟蹤措施、目標(biāo)和發(fā)展需求。

在總部位于伊利諾伊州的在線折扣清算所FatWallet，這種事項(xiàng)發(fā)生的頻率更高。在FatWallet，員工和管理者在每個(gè)季度初都會(huì)設(shè)定 "關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)"，以重新評(píng)估目標(biāo)、進(jìn)展和成功/失敗。

04

賦予員工決策權(quán)

當(dāng)你的員工幫助創(chuàng)造或?qū)λ麄兯龅氖虑橛邪l(fā)言權(quán)時(shí)，他們更有可能 "擁有 "自己的工作。

Bridge Worldwide將許多內(nèi)部決策交由公司投票或建議來決定。這方面的一個(gè)例子是為會(huì)議室命名的過程。員工們被要求提名一位體現(xiàn)公司價(jià)值觀的20世紀(jì)的偶像。根據(jù)這些提名和隨后的投票，公司現(xiàn)在有了以激發(fā)動(dòng)態(tài)文化的人命名的房間--包括Henson（吉姆）、Parks（羅莎）、Einstein（愛因斯坦）、DiMaggio（喬）和Coltrane（約翰）。

05

給予股份/期權(quán)

如果你想讓員工像老板一樣投入和努力工作，那么就給他們一些公司的股份或期權(quán)。

例如，在Hilcorp，通過其長(zhǎng)期激勵(lì)的“買入式薪酬計(jì)劃”(Buy-in Compensation Plan)灌輸了一種主人翁意識(shí)。

通過這一計(jì)劃，這家總部位于休斯頓的能源公司授予每位全職員工在公司項(xiàng)目中的虛擬參與權(quán)益(本質(zhì)上是股票，除了特定的產(chǎn)品或項(xiàng)目，而不是整個(gè)公司)。員工也有機(jī)會(huì)用自己的錢或利用公司貸款購買額外的權(quán)益。1997年至2008年間，員工收到的現(xiàn)金分配總計(jì)超過1.307億美元。

這是一項(xiàng)巨大的投資，也是一項(xiàng)已經(jīng)為公司帶來好幾倍的紅利的投資。

例如，當(dāng)颶風(fēng)艾克和古斯塔夫破壞了公司90%的業(yè)務(wù)時(shí)，Hilcorp的員工們齊心協(xié)力，保證了稀缺的服務(wù)、設(shè)備和人員，加快了維修速度，使Hilcorp的油田和汽田比該地區(qū)的其他運(yùn)營(yíng)商提前幾個(gè)月恢復(fù)運(yùn)行。

在授權(quán)和問責(zé)之間取得適當(dāng)?shù)钠胶獠⒉蝗菀?。但是，設(shè)定正確基調(diào)的企業(yè)主將，將享受到員工更積極主動(dòng)、更有創(chuàng)新精神的好處，以及從管理者到領(lǐng)導(dǎo)者的順利過渡。 

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