來源丨新財富（ID：newfortune）
作者丨萬麗
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邁瑞醫(yī)療的30年，走了一條典型的中國制造企業(yè)的爬坡之路。第一個10年“農(nóng)村包圍城市”，用低價策略打入周邊市場；第二個10年通過持續(xù)創(chuàng)新豐富產(chǎn)品品類，主動進攻核心城市、主流市場；到第三個10年，全國乃至世界頂尖醫(yī)院都開始使用其產(chǎn)品。

全球醫(yī)療器械的諸多重要賽道，依然被老牌跨國巨頭占據(jù)。而立之年的中國“醫(yī)械一哥”邁瑞，要用5-10年進入世界前20名，征途尚遠。由創(chuàng)始人搭建的企業(yè)文化、創(chuàng)新體系和市場基礎(chǔ)，能否得到傳承和發(fā)揚，帶領(lǐng)邁瑞醫(yī)療躋身巨頭前列，是創(chuàng)始人李西廷正在思考的事情。

1991年，抱著“試一試”態(tài)度下海創(chuàng)業(yè)的李西廷沒有想過，他能堅持30年，將公司從200萬港元啟動資金，變成今日一度超5600億元市值，坐穩(wěn)國內(nèi)醫(yī)療器械龍頭的位置。

邁瑞醫(yī)療的成長，首先是深圳式創(chuàng)業(yè)的成功。上世紀90年代初，邁瑞在深圳市政府幫助下兩次獲得595萬元貸款，這成為其創(chuàng)業(yè)初期能夠站穩(wěn)腳跟的第一股“東風”。正是在幫助邁瑞為代表的高科技企業(yè)融資過程中，深圳市政府意識到資本對科技成果轉(zhuǎn)化的作用，催生了深創(chuàng)投這樣國資背景的創(chuàng)投企業(yè)。

邁瑞醫(yī)療更是中國市場紅利的產(chǎn)物，其在中國醫(yī)療器械一片空白的基礎(chǔ)上異軍突起，離不開本土廣闊市場的成就。如李西廷所說，“偉大的市場才能孕育偉大的企業(yè)”。

當然，如果只是滿足于借助市場紅利賺快錢，邁瑞醫(yī)療同樣無法取得今日成績。邁瑞式崛起，是一場艱難的自主創(chuàng)新攻堅戰(zhàn)。創(chuàng)立第二年，邁瑞就切入自主研發(fā)、自主生產(chǎn)，通過差異化打法培育實力，直至與國際巨頭正面競爭。嚴苛的經(jīng)營質(zhì)量管理體系、人才體系、經(jīng)銷商模式，是其能夠屹立市場的關(guān)鍵。

邁瑞30年發(fā)展歷程中，兩次上市，一美一中資本市場，均在成長的關(guān)鍵時期助其一臂之力。外延式并購，是邁瑞醫(yī)療深化自主研發(fā)和拓展市場的利器，其在國際、國內(nèi)收購標的協(xié)同效應上的巨大反差，也折射國內(nèi)醫(yī)療設備自主創(chuàng)新之路任重道遠。

01

醫(yī)療器械，滿是國際巨頭的賽場

地處深圳南山區(qū)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)園的邁瑞大廈，每天來訪人員絡繹不絕。作為中國醫(yī)療器械“一哥”，邁瑞醫(yī)療的產(chǎn)品已經(jīng)覆蓋國內(nèi)99%的三甲醫(yī)院和近11萬家醫(yī)療機構(gòu)；在國際上，其也有不容忽視的行業(yè)地位：銷售范圍遍及全球190多個國家和地區(qū)，北美、西歐等全球最頂尖的醫(yī)院都在使用其產(chǎn)品。

邁瑞醫(yī)療所處的醫(yī)療器械行業(yè)，細分領(lǐng)域眾多，美國食品藥品監(jiān)督管理局（FDA）曾將1700多種器械分成17個領(lǐng)域。若對其進行粗線條劃分，大體可以分為醫(yī)療設備、體外診斷（IVD）、醫(yī)用耗材、流通服務等賽道。其中，高端醫(yī)療設備、體外診斷和高值耗材等細分賽道，涉及臨床醫(yī)學、生物、化學、電子、機械、材料、光學等多個學科交叉，知識密集，產(chǎn)品技術(shù)含量高，利潤也較高，是大型跨國公司競逐的熱點（表1）。

邁瑞醫(yī)療占據(jù)了醫(yī)療設備賽道的多個細分品類和體外診斷賽道的血球、化學發(fā)光、生化診斷等細分領(lǐng)域，且產(chǎn)品種類較為豐富，覆蓋高、中、低端市場。邁瑞醫(yī)療內(nèi)部將其產(chǎn)品分為生命信息與支持、體外診斷和醫(yī)學影像三大產(chǎn)品線（表2）。

2019年，這三大板塊收入占據(jù)邁瑞醫(yī)療營收的比重分別為39.2%，35.12%和24.4%。2020年，受疫情影響，其監(jiān)護儀、呼吸機、輸注泵等產(chǎn)品銷量大增，同步帶動生命信息與支持產(chǎn)品線營收提升54.18%，占比提升至47.59%，體外診斷產(chǎn)品線收入占比降至31.61%，醫(yī)學影像產(chǎn)品線占比降至19.96%。

2003-2020年，其營業(yè)收入增長了45.7倍，凈利潤增長66.6倍（圖1），監(jiān)護儀、呼吸機、麻醉機、燈床塔、除顫儀、血球、生化、超聲等主要產(chǎn)品均已做到國產(chǎn)前列。

2019年QMED網(wǎng)站發(fā)布的全球醫(yī)療器械排名中，邁瑞醫(yī)療排在第34位。前33名中有21家來自美國，其余12家則分散在日本、德國、英國、瑞士、荷蘭等7個發(fā)達國家。

作為國內(nèi)名副其實的“醫(yī)療器械龍頭”，邁瑞醫(yī)療成為資本市場受追捧的對象，截至2021年6月20日，其市值超過5690億元，在創(chuàng)業(yè)板排第二位。

02

堅定自研路線，風投接力政府資金催谷“中國第一”

回望創(chuàng)業(yè)30年，李西廷說他“沒有一天放松過”。30年如一日，他每天早早來到辦公室。李西廷1951年出生于安徽碭山，高中畢業(yè)于當?shù)刂攸c碭山中學。1966年高考取消，他未能如愿上大學。1969年，剛滿18歲的李西廷成為了湖北神農(nóng)架林區(qū)的一名工程兵。1973年，國內(nèi)大學招收工農(nóng)兵學員，剛剛退伍的李西廷抓住機會，以數(shù)理化全縣第二名的成績，進入中國科學技術(shù)大學物理系，學習低溫物理專業(yè)。畢業(yè)后，他被分配到中科院武漢物理研究所，負責低溫工程工作。

1982年，李西廷獲得了去法國巴黎第十一大學訪問學習兩年的機會，成為改革開放后最早一批留洋開眼界的人士之一。

1986年，中科院在深圳與美國上市公司Analogic成立了中國醫(yī)療器械領(lǐng)域首家合資企業(yè)——深圳安科高技術(shù)有限公司（簡稱“深圳安科”）。第二年，李西廷被中科院“調(diào)干”深圳安科，成為公司技術(shù)骨干，同時擔任辦公室主任一職。

此時，發(fā)達國家正在計算機技術(shù)、數(shù)字影像技術(shù)、基礎(chǔ)材料科學的帶動下，興起數(shù)字化醫(yī)學影像革命。與之對比，國內(nèi)醫(yī)療資源極其匱乏，現(xiàn)代化儀器奇缺。

“當時我同學在我們縣醫(yī)院當副院長，我去他們醫(yī)院一看，設備太簡單了，手術(shù)室只有一張普通的床，旁邊放一個血壓機，根本不像現(xiàn)在的手術(shù)室，不僅有級別要求，設備齊全，所有的手術(shù)也都有監(jiān)控，保證效率和成功率?！崩钗魍⒒貞?。

當時，國內(nèi)高端精密醫(yī)療器械領(lǐng)域可謂一片空白，企業(yè)只能生產(chǎn)一些沒有技術(shù)含量的鑷子、夾子等，絕大多數(shù)重點設備都依靠進口，這給了國外品牌巨大的生存空間。

李西廷決定創(chuàng)業(yè)?！拔覀冎挥X得這塊市場非常大，就拉著公司幾個人一起行動，試試看，實在不行，做壞了我們再回來。”

1991年3月6日，40歲的李西廷、29歲的徐航、30歲的成明和等人一起創(chuàng)辦了邁瑞醫(yī)療電子有限公司，這也是今天邁瑞醫(yī)療的前身，注冊資本200萬港元。徐航是清華大學計算機學士、電機工程系碩士，曾任深圳安科超聲部經(jīng)理。成明和是上海交通大學生物醫(yī)學學士和碩士。

創(chuàng)立初期，邁瑞的主營業(yè)務是代理進口醫(yī)療設備，包括國外大品牌監(jiān)護儀。很快，他們就通過參加展覽會，拿到了第一筆訂單。但是，代理模式最大的問題在于，對供應鏈沒有控制力，價格談判能力弱。

第二年，他們決定，要走自主研發(fā)、自主品牌的道路。而今回過頭看，李西廷認為這是創(chuàng)業(yè)30年首要做對的決策。“我們從一開始就意識到，做企業(yè)一定要有自己的核心技術(shù)，沒有技術(shù)，公司發(fā)展將陷入被動。即使自己的核心技術(shù)和國際品牌差不多，甚至比它們差一點，我也要去掌握這個技術(shù)，不斷完善、提高它。這樣才有同臺競爭的可能?！?/span>

僅靠做代理賺來的錢，不足以支撐巨額的自主研發(fā)投入，深圳市科技局協(xié)調(diào)來的95萬元貸款，成了邁瑞啟動自研項目的首批資金。他們選擇了門檻相對較低的單參數(shù)血氧飽和度監(jiān)護儀項目，作為自研產(chǎn)品的切入點。

待到產(chǎn)品要生產(chǎn)時，又出現(xiàn)資金短缺，這次是政府再次出面，找來一家城市信用合作社，提供了500萬元貸款，年利率25%。

“深圳沒有高校、沒有研究所、沒有地皮，資金也不多，政府唯一能抓住的就是高科技企業(yè)。當時，深圳市政府在扶持高科技企業(yè)上下了很多功夫，包括財政上的扶持、用地的支持等?！崩钗魍⒔榻B，邁瑞大廈就享受了用地優(yōu)惠政策，屬于“藍本”資產(chǎn)，只能使用不能買賣。深圳市政府也將扶持邁瑞等企業(yè)的諸多政策經(jīng)驗，復制到其他高科技公司身上，并于1999年成立了深圳市創(chuàng)新科技投資有限公司、深圳市中小企業(yè)信用擔保中心等機構(gòu)，為企業(yè)提供投融資支持。尤其是深創(chuàng)投，日后出現(xiàn)在深圳眾多高科技企業(yè)的股東欄。

1994年，邁瑞兩次股權(quán)變更后，李西廷、徐航及其他5位自然人股東合計持有87%的股份。很快，邁瑞面臨擴大再生產(chǎn)的問題。為了應對資金難題，有留學背景的李西廷和徐航，這次想到了去華爾街找風險投資?！俺粤撕芏嚅]門羹，華爾街的美國人都不理我們，當時很灰心。”但李西廷也明白，華爾街投資人幾乎找不到理由投資這家來自中國的公司——邁瑞在醫(yī)療圈完全沒有名氣，沒有品牌，產(chǎn)品單一，而西方同類企業(yè)已經(jīng)很成熟。

幸運的是，當時在知名風險投資機構(gòu)華登國際（Walden）工作的人中，有一個來自上海交通大學的學生茅道臨，他在斯坦福大學讀MBA。出于對中國的了解，他認為中國的醫(yī)療市場空間巨大。與李西廷接觸后，他斷定邁瑞是一家值得投資的公司。最終，茅道臨幫助邁瑞從華登國際獲得了200萬美元的風投資金。就這樣，邁瑞成為全國最早一批引入風險投資的企業(yè)。

“當時，200萬美元對華登來說只是小錢，但是對我們來說，是一筆大錢?！?/span>

1997年，邁瑞第三次變更股權(quán)結(jié)構(gòu)，李西廷、徐航、華登國際等共同持股的開曼邁瑞，持有邁瑞國內(nèi)經(jīng)營實體92.2%的股份。其中，李西廷持股14.22%，徐航持股14.22%，華登國際持股13.04%。

有了資金支持，邁瑞得以在自主研發(fā)領(lǐng)域持續(xù)發(fā)力，陸續(xù)開發(fā)出中國第一臺多參數(shù)監(jiān)護儀、第一臺全數(shù)字黑白超聲儀等產(chǎn)品（表3）。

03

“農(nóng)村包圍城市”，差異化打法贏得市場空間

面對國際廠商在高端市場難以撼動的地位，為避免正面作戰(zhàn)，邁瑞早期打出的是差異化發(fā)展戰(zhàn)略。這也正是國內(nèi)企業(yè)逆襲的起點。

首先，定位中低端市場，走“農(nóng)村包圍城市”之路。早期邁瑞產(chǎn)品基本無法打入核心城市的核心醫(yī)院，其不得不將低成本做到極致，走價格優(yōu)勢路線。當時，市場上監(jiān)護儀價格普遍在10萬元以上，邁瑞直接將價格打到4萬元以下，外加賒銷、分期付款等多種營銷策略，從而成功打入二三線城市的中小型醫(yī)院。

其次，依靠扎實的售后服務，建立客戶信任感，在此基礎(chǔ)上不斷改進產(chǎn)品性能。

產(chǎn)品品質(zhì)暫時無法趕超國際大品牌，邁瑞在售后上狠下功夫，建立了一套完善的服務體系，例如為客戶提供全面的臨床應用培訓、設備維護和保養(yǎng)指導；提供比海外品牌更長周期的免費保修，并承諾一旦設備發(fā)生故障，會第一時間提供同型號設備暫用；提供免費試用期，滿意再購買。邁瑞還建立了客戶滿意度調(diào)查和分析系統(tǒng)，定期測量。

“不怕產(chǎn)品不好，就怕不認真去對待。認真對待，真心服務，客戶一定能感受到，并真心回報。制造業(yè)是一門‘苦功夫’，必須要有‘刀刃向內(nèi)’的苛求和堅持，努力改進，市場就一定會給予認可和寬容，并支撐你一步一步往前走?！崩钗魍⒎Q，“品牌靠什么支撐？不是每天光在電視上打廣告就能建立品牌，品牌背后是產(chǎn)品性能和質(zhì)量、企業(yè)文化、社會責任的支撐。如果只是為了賺錢，是沒有辦法做大的?！?/span>

無論自主研發(fā)，還是售后服務，乃至建立良好的企業(yè)文化，都離不開一個核心——人才。早期的人才體系搭建中，邁瑞一方面會從國際上引入一批有從業(yè)經(jīng)驗的“海歸”，“由于脫離中國社會人文太久，原則上，這批人才會被安排在技術(shù)崗位”，另一方面自主培養(yǎng)了一批校招人才。

不論哪一類人才，李西廷強調(diào)，首先要對他們足夠尊重，其次，是嚴格要求，“每個人都要認可公司的文化，我們設置了客觀公平的獎罰機制，做得好的要給予認可”。

除了物質(zhì)上的激勵，李西廷還強調(diào)用企業(yè)文化凝聚人才?！斑~瑞首先也賺錢，因為不賺錢職工不高興，股民也不高興，沒有稅收，國家不高興，公司無法發(fā)展。但是我們賺錢之外，還要對社會形成支撐。我們要讓人才意識到，他們是為民族服務，是為國家的整體發(fā)展服務。” 至1999年，邁瑞自主研發(fā)產(chǎn)品營收突破1億元，三大產(chǎn)線基本成型。超聲和體外診斷兩類產(chǎn)品很快拿到了國內(nèi)市場第一的份額。

2001年，邁瑞醫(yī)療進入第二個10年。此時，其產(chǎn)品品質(zhì)已經(jīng)大幅提高，因此，在發(fā)展戰(zhàn)略上，開始主動“進攻”城市。

2003年非典爆發(fā)后，國家對醫(yī)療衛(wèi)生的投入大幅增長。2000年左右，發(fā)達國家因福利壓力，也加大了購買高性價比醫(yī)療設備的需求。邁瑞醫(yī)療抓住機會，不僅國內(nèi)業(yè)務迎來了高速增長，也開啟出海之旅。

04

走出國門，上市、并購助力國際市場開拓

2001年11月，中國加入WTO后，走出國門的企業(yè)增多，邁瑞也是其一。在邁瑞的產(chǎn)品中，高性價比的監(jiān)護儀、影像設備，最先探索國際化。其開發(fā)的多語言版本的PM-9000監(jiān)護儀，是開拓歐洲市場的排頭兵。

亮相國際性的行業(yè)展會，是邁瑞開拓國際市場的重要方式。通過ODM（委托制造），邁瑞進入歐美企業(yè)不重視的中低端和拉美市場，并逐漸把握住眾多客戶。

不過，品牌知名度低，導致客戶信任度低，成為此時邁瑞海外營銷遇到的最大問題。于是，李西廷和團隊做了個決定：去美國上市。這是與國際客戶建立信任感最快、最高效的方式，“人家買了你的設備，要是出了問題，至少知道去哪里維權(quán)”。

2005年6月，邁瑞國際在開曼注冊成立，意味著邁瑞開始搭建境外上市的股權(quán)架構(gòu)。同年9月至次年6月，邁瑞國際通過多次增發(fā)股份和股份轉(zhuǎn)讓的方式，引入了李西廷控制的Quit Well、徐航控制的New Dragon以及高盛等一眾新股東。2006年9月，邁瑞國際登陸紐交所，成為中國醫(yī)療器械行業(yè)首家在海外上市的公司。

上市對邁瑞在國際市場打造品牌非常有效，次年，邁瑞國際總營收大增48%，凈利潤增加64%，海外收入占比超過國內(nèi)。

2008年，邁瑞以2.02億美元現(xiàn)金并購美國Datascope的生命信息監(jiān)護業(yè)務，后者創(chuàng)建于1964年，總部位于新澤西州。被收購時，Datascope在美國300張病床以下的中小醫(yī)院具備直銷優(yōu)勢，占據(jù)美國中小醫(yī)院約50%的市場份額，2007年銷售額達1.613億美元。

收購后，邁瑞幫助Datascope成為全球第三大監(jiān)護產(chǎn)品廠商，同時獲得其在美國、歐洲的銷售服務網(wǎng)絡，為其他產(chǎn)品提供交叉銷售的機會。此次并購協(xié)同效應顯著，成為邁瑞繼上市后，深化國際化轉(zhuǎn)型的重要推手。

上市與并購，解決了品牌與渠道的兩大難題，同期，邁瑞開拓海外市場的步伐提速，先后在英國、德國、法國和意大利等地設立海外子公司，逐漸加大本土化運營，聘用本土員工、主動融入當?shù)匚幕?，研究海外市場需求和政策變化，以滲透海外市場。

在歐美的成功，降低了邁瑞在發(fā)展中國家擴張的難度。2009年，邁瑞開始在發(fā)展較快的東南亞和南美建立分公司。截至目前，邁瑞在境外共有39個子公司、100余個駐地直屬服務站點，還在美國、荷蘭、哥倫比亞、印度、印尼等國設有海外培訓中心。

在邁瑞正式進入成立后的第三個10年時，國內(nèi)乃至全球大型三甲醫(yī)院都在批量采購邁瑞的設備。

05

持續(xù)高研發(fā)投入，循序漸進開發(fā)新產(chǎn)品

醫(yī)療器械領(lǐng)域，產(chǎn)品技術(shù)更新迭代快，每一次新產(chǎn)品的推出都會對上一代產(chǎn)品帶來顛覆性的影響。美國著名電影《當幸福來敲門》中，威爾史密斯扮演的男主角，是個勤奮的醫(yī)療器械銷售員，卻在推銷產(chǎn)品時處處碰壁，就因為他賣的是一款性能落后的產(chǎn)品。

因此，專利和技術(shù)升級是醫(yī)療器械企業(yè)的生命線，直接影響新產(chǎn)品的開發(fā)、市場份額和地位。多年來，邁瑞堅持用營收的10%左右作為研發(fā)費用。可以說，不斷升級改造、抓住市場痛點的產(chǎn)品，也是其開拓海外市場的利器（圖2）。

　　到2020年，邁瑞醫(yī)療研發(fā)投入達21億元，同比增長27%；研發(fā)費用達到18.69億元，在全行業(yè)遙遙領(lǐng)先（表4）。

醫(yī)療器械細分領(lǐng)域眾多，有限的研發(fā)開支如何用在刀刃上？邁瑞注重量力而行。

在生命信息與支持業(yè)務領(lǐng)域，邁瑞開發(fā)了第一款拳頭產(chǎn)品監(jiān)護儀后，又陸續(xù)涉足有一定技術(shù)壁壘的麻醉機、呼吸機、除顫儀等產(chǎn)品，由易到難，逐步根據(jù)市場需求及自身實力，豐富產(chǎn)品線，優(yōu)化升級原有產(chǎn)品，從中低端走向中高端。在此基礎(chǔ)上，邁瑞又發(fā)展出了急救、圍術(shù)期和重癥三大整體解決方案。

體外診斷領(lǐng)域，邁瑞最早以具有普及性的血常規(guī)檢測作為切入點，發(fā)展血球分析業(yè)務，在引進美國廠商產(chǎn)品貼牌生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，研發(fā)出中國第一臺全自動三分類血液細胞分析儀，隨后進入生化診斷分析領(lǐng)域。2010年開始，邁瑞著重發(fā)展化學發(fā)光業(yè)務，以儀器銷售帶動試劑銷售。

醫(yī)學影像板塊業(yè)務領(lǐng)域，可分為四大類：同位素掃描、CT、核磁、超聲。邁瑞最早從黑白超聲設備切入，在此基礎(chǔ)上發(fā)展了全數(shù)字彩超、臺式/移動DR和便攜式彩超，至今始終沒有進行核磁共振、CT等大型復雜設備的自主研發(fā)。

開發(fā)新產(chǎn)品時，碰壁是常有的事。2012年，邁瑞收購上海醫(yī)光，主要目的是開拓軟鏡市場，但最終市場反應不佳，其迅速選擇放棄止損，避免無效的資源投入，轉(zhuǎn)而專攻硬鏡。

多年來，邁瑞在全球建立了9大研發(fā)中心。在海外，位于美國西雅圖的研發(fā)中心主要做超聲探頭；硅谷的研發(fā)中心主攻成像技術(shù)；位于美東的新澤西研發(fā)中心專注臨床研究，同時了解海外醫(yī)生需求、海外市場新動向以及最新的政策變化等。

在國內(nèi)，深圳中心定位于綜合性，負責全球三大產(chǎn)線新產(chǎn)品的規(guī)劃和整機研發(fā)；西安中心專注于生命信息與支持和數(shù)字超聲軟件研發(fā)；南京中心專注于手術(shù)燈、手術(shù)床、吊塔、吊橋等設備的研發(fā)；北京中心專注體外診斷、數(shù)字超聲、醫(yī)療信息三大業(yè)務；2020年開始籌備建設的武漢研發(fā)中心，主要負責新產(chǎn)品、新業(yè)務線的開拓。按照計劃，武漢也將被打造為邁瑞的全球第二總部。

長期的研發(fā)投入，帶來了實質(zhì)回報。2015年至今，邁瑞醫(yī)療的凈利潤率逐年提升，從11.7%升至31.7%（圖3）。這意味著，公司吃下的中高端市場份額在逐年增加，護城河在不斷加深。

尤其是生命信息與支持產(chǎn)品線，2015年至今營業(yè)收入增速不斷提升的同時，毛利率提升了超過7.5個百分點，達到68%（圖4）。

06

大舉并購，國內(nèi)、國際收購標的協(xié)同結(jié)果迥異

縱觀全球醫(yī)療器械巨頭的成長史，并購都是繞不開的話題。上世紀80年代起，美敦力先后跨賽道，收購心臟介入、胰島素輸注泵、脊柱、外科等領(lǐng)域的優(yōu)質(zhì)公司，逐步構(gòu)筑起自身在全球醫(yī)療器械的龍頭地位。

技術(shù)周期短、細分領(lǐng)域多、產(chǎn)品復雜等特征，讓并購成為醫(yī)療器械公司實現(xiàn)新市場開拓、豐富產(chǎn)品矩陣、提升江湖地位的重要途徑。并購，也是邁瑞醫(yī)療的成長策略之一。

2008-2009年，受金融危機影響，海外醫(yī)療機構(gòu)采購減少，此后數(shù)年，邁瑞醫(yī)療在國外的收入增速換擋至10.8%左右。幾乎在同期，2008-2014年，國內(nèi)市場整體和衛(wèi)生費用投入情況也在減少，2011年國內(nèi)醫(yī)療采購有所恢復，但是隨著2012年反腐推進，醫(yī)院采購變得謹慎，整體增速換擋至10.9%。

也就是在市場行情低迷期間，邁瑞開啟了密集并購策略。其第一次出手是在上市后的第三年，2008年金融危機，令其可以用較小的代價收購Datascope。

邁瑞發(fā)起的另一樁成功的國際并購，發(fā)生在2013年，其以1.05億美元并購全美超聲診斷系統(tǒng)領(lǐng)先的Zonare。此時，Zonare的研發(fā)團隊已開發(fā)出了具有革命性意義的ZONE-Sonography技術(shù)（域成像技術(shù)），顯著提升了產(chǎn)品圖像質(zhì)量。收購后，邁瑞獲得Zonare的技術(shù)及渠道。基于其先進技術(shù)，邁瑞于 2015 年推出產(chǎn)品Resona7，進軍高端彩超領(lǐng)域。

2011-2013年，邁瑞還對國內(nèi)外醫(yī)療器械上下游公司進行了10余起收購合并，耗資總額超過10億元。這些收購按照目的，可以劃分為四大類。

第一，擴充產(chǎn)品線。例如對深科醫(yī)療的收購，是為了補充輸液泵業(yè)務；收購蘇州惠生電子和長沙天地人等，主要為補充體外診斷的版圖；收購浙江格林藍德，主要為獲得其PACS/RIS研發(fā)、銷售和售后平臺；收購武漢德骼拜爾，則令邁瑞獲得了整套骨科植入物產(chǎn)品平臺等。

第二，獲取技術(shù)。典型是對美國Zonare以及瑞典Artema的收購，獲得了對方的麻醉氣體檢測技術(shù)。

第三，擴展新業(yè)務。代表是對杭州光典的收購，開辟了微創(chuàng)外科新業(yè)務。

第四，開拓海外市場。通過收購Datascope拓展美國市場。

并購是一把雙刃劍。其固然有助于延伸公司觸角，但也存在諸多潛在風險，如隱藏的債務風險、訴訟風險、運營風險和員工管理等問題。如果沒有過硬的整合能力，并購得來的產(chǎn)品、技術(shù)和業(yè)務線，一樣難以消化，尤其是跨境并購，整合難度更高。出乎意料的是，與海外標的相比，并購國內(nèi)公司的協(xié)同效應比李西廷預想的要低得多。

“國內(nèi)公司整合起來太費勁了，收購效果不是太理想。大量合規(guī)合法、知識產(chǎn)權(quán)問題，包括有的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境、消防、環(huán)保和員工安全等基本問題，需要一點點幫它們整改，整改起來要好幾年。收購一個大學生，卻要從幼兒園開始給它們補課，這就費勁了。這對我們來說是一個教訓?！崩钗魍⒔榻B，“國際公司一般非常成熟，法律意識較強，合規(guī)合法，收購國外的公司協(xié)同效應較為顯著?！?/span>

為了便于整合，邁瑞醫(yī)療將國內(nèi)并購的大部分標的轉(zhuǎn)為100%控股。2014年之后，邁瑞醫(yī)療沒有新增對國內(nèi)企業(yè)的并購，但未停下在國際上搜尋標的的步伐。2021年5月，邁瑞醫(yī)療再次出手，以5.45億歐元的價格收購芬蘭海肽生物（HyTest）100%股權(quán)，后者主營業(yè)務是體外診斷用抗原抗體等試劑原材料的研發(fā)生產(chǎn)及抗體服務。

數(shù)據(jù)顯示，在國內(nèi)，試劑占據(jù)了耗材市場超過70%的規(guī)模，且試劑行業(yè)毛利率在60%左右，儀器行業(yè)毛利率則在30%左右。對HyTest的收購，讓外界對邁瑞體外診斷業(yè)務的發(fā)展插上了想象的翅膀。

李西廷認為，這是一次非常有戰(zhàn)略意義的收購，“對邁瑞研發(fā)試劑上游原材料是非常重要的。他們光生產(chǎn)線上就有50%的員工都是博士，國際大公司都向他們采購原材料。收購以后，我們能獲得和其他公司在專利上互相授權(quán)的機會，還可以利用他們的團隊進一步做研發(fā)，做更多、更好的試劑原材料。我希望試劑原材料50%-60%都能掌握在自己手里，這樣任何一個國家都沒法對我們卡脖子”。

07

私有化結(jié)束紐交所“使命”

2015年，邁瑞聚焦主業(yè)，加大力度投入研發(fā)，包括N系列高端監(jiān)護、血球流水線、RE系列彩超等產(chǎn)品全面突破。與此同時，經(jīng)歷了市場低迷和大舉并購，其營收增速放緩，凈利潤同比首次出現(xiàn)下滑。

這也反映在資本市場上。當時，2015年5月中，邁瑞國際在紐交所的市值約為35.9億美元，折合人民幣223億元，市盈率約為24倍。而在同期的A股市場，醫(yī)療器械/設備相關(guān)公司估值普遍偏高，做高耗值材料的凱利泰（300326），靜態(tài)市盈率高達170倍，主營醫(yī)療監(jiān)護儀的寶萊特（300246），靜態(tài)市盈率高達243倍。雖然，以華登國際1997年首次投資邁瑞200萬美元、持股13.04%計算，邁瑞的估值已從1533萬美元，18年間上漲了230多倍。

此時，中概股回歸A股浪潮已起。邁瑞管理層也決定，將邁瑞國際從紐交所私有化，回歸A股。

2015年6月，邁瑞國際宣布，公司聯(lián)合創(chuàng)始人、董事、總裁和聯(lián)合首席執(zhí)行官李西廷，董事長徐航與聯(lián)合創(chuàng)始人、聯(lián)合首席執(zhí)行官、首席戰(zhàn)略官成明和組成買方集團，向董事會提交了擬收購外部流通股份的要約。值得一提的是，這一買方集團中沒有私募股權(quán)基金的身影，此次私有化要約完全由公司管理層發(fā)起。

市場普遍認為，邁瑞國際私有化的目的很明顯：估值過低。

李西廷在接受新財富采訪時，對私有化的原因做了更詳細的解釋：“經(jīng)過多年發(fā)展，邁瑞的品牌、質(zhì)量和售后服務獲得了從成熟市場到新興市場的認可，已可以不依靠紐交所背書。我們也不愿意在那里呆，一是溝通起來很麻煩。二是中美資本市場游戲規(guī)則很不一樣，既要考慮中國的法律，又要考慮美國的法律，很不方便。第三，紐交所各方面費用很高，比中國高一倍還多。邁瑞還經(jīng)常遭到做空機構(gòu)不必要的干擾，每次都要律師出面，費用高昂。再加上A股市場在不斷進步，我們認為，回來對公司業(yè)務發(fā)展是有好處的。我們的經(jīng)營成果和國人分享，也沒有什么不好?！?/span>

2015年7月，李西廷、徐航、成明和通過各自控制的境外子公司，在開曼群島設立了三層控股公司，作為實施私有化的主體，從上至下分別為Supreme Union，Excelsior Union和Solid Union。

買方集團曾在2015年6月為私有化出價30美元/股，隨著中概股股價暴跌，之后又將報價調(diào)低至27美元/股，最終在2015年12月21日，邁瑞國際公告，收購價格定格在28美元/股。

隨后，Excelsior Union及其全資子公司Solid Union以此價格收購邁瑞國際外部股權(quán)，收購后Solid Union與邁瑞國際合并，存續(xù)主體為邁瑞國際。此后的A股上市主體邁瑞醫(yī)療，則由邁瑞國際通過旗下香港投資和香港控股兩家公司控制（圖5）。

整個私有化耗資共計約24.6億美元，其中20.5億美元由中國銀行澳門分行、平安銀行分別向Solid Union提供私有化貸款，4.1億美元是邁瑞國際的全資子公司香港投資的境外自有資金。2016年3月，邁瑞國際正式從紐交所退市。

中概股順利私有化的關(guān)鍵，在于能否獲得股東多數(shù)同意，其中，收購價格是一個關(guān)鍵因素。在退市時點，由于對價格存在分歧，邁瑞國際的原股東Maso Capital Investments Limited、Crown Managed Accounts SPC及Blackwell Partners LLC-Series A對邁瑞國際的私有化提出異議。為此，邁瑞國際作為原告，于2016年5月向開曼群島大法院提起訴訟，請求裁定邁瑞國際應支付給異議股東的公平對價。

值得注意的是，邁瑞國際私有化案中遇到的這三家異議股東，同樣作為異議股東身份單獨或結(jié)伴出現(xiàn)在2016年博納影業(yè)、盛躍網(wǎng)絡（后被世紀華通收購）及2017年天合光能等中概股私有化案件中。其操作手法也如出一轍：對私有化價格提出異議，拒絕出售股份。

按照開曼公司退市規(guī)則，2/3股東贊同，即可實現(xiàn)私有化。而提交私有化建議的3位邁瑞醫(yī)療高層，持有邁瑞國際約26%的普通股和約60%的表決權(quán)股份，接近2/3。理論上，小股東地位處于弱勢，即便不同意收購價格，對邁瑞私有化進程也影響不大。

但實際上，這些中概股都有回歸A股再上市的需求?！安话阉墓煞莞邇r買回來，他們就不給你簽字，再上市的話，這就是一個瑕疵，存在被駁回的可能。” 遭遇過異議股東的中概股公司，無一例外都在回A股上市時，收到過監(jiān)管關(guān)于異議股東的詢問。

查詢公開資料可知，博納影業(yè)、盛躍網(wǎng)絡、天合光能等中概股從美國私有化回A股的過程中，解決異議股東問題時，都走了和邁瑞醫(yī)療一樣的流程：異議股東最終在庭外和解中獲得滿意對價。

這件事情加深了李西廷對西方資本市場合法套利產(chǎn)業(yè)鏈的印象。

08

回歸A股迎來高光時刻，市值翻20余倍

2017年2月，拆除了境外上市架構(gòu)的邁瑞醫(yī)療啟動A股上市計劃，并接受IPO輔導。2018年10月，邁瑞醫(yī)療在A股上市，發(fā)行不超過1.216億股，每股發(fā)行價格48.8元，募集資金59.3億元。

這次，邁瑞醫(yī)療進行了更為復雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整，引入了包括深創(chuàng)投、高特佳等在內(nèi)的20多家投資人。

上市時，李西廷和徐航共同持有邁瑞醫(yī)療64.6%的股份，其中，李西廷直接持股29.8944%，徐航直接持股27.1413%，同時，二人還間接持股7.59%。創(chuàng)始人的持股集中度，相比在美股時大幅提升：在邁瑞國際私有化前的2015年3月，二人持股比例合計為25.8%，控制的表決權(quán)合計為59.5%。

此外，邁瑞員工通過睿享投資、睿嘉投資等5個持股平臺，合計間接持有公司6.5%的股份。邁瑞醫(yī)療回歸A股后，受到投資者熱捧，3年來股價沿著45°斜線一路向上，一度突破500元/股，市值突破6000億元，較上市初期翻了10余倍，較其2015年在美股退市時33億美元市值，更是翻了20余倍，甚至一度登上創(chuàng)業(yè)板市值第一的位置。

　　在業(yè)務層面，回A有沒有給邁瑞醫(yī)療的經(jīng)營帶來實質(zhì)利好？銷售費用率是一個觀測指標。2015-2020年，這一指標從27%降至17%，逐年下降，說明公司不需要太多投入就能換來更多營收（圖6）。

“事實證明，通過A股上市，邁瑞在國際、國內(nèi)的知名度和影響力都提升了。過去在美國市場，我們就是一個普普通通的醫(yī)療器械公司，市值在20億-30多億美元間徘徊?！崩钗魍⒎Q，截至2021年5月，邁瑞醫(yī)療在A股上市三年分紅超60億元。

09

拿什么征服第四個10年

當前，邁瑞已經(jīng)一腳踏入第四個10年，李西廷對邁瑞的發(fā)展定位，已經(jīng)變成“全面超越海外品牌，用5-10年進入世界前20名”：“無論是核心技術(shù)、市場占有率還是品牌知名度，都要想辦法超越它們，有部分產(chǎn)品如果無法超越，也要縮小差距?！?/span>

當前，海外業(yè)務收入占邁瑞醫(yī)療整體收入的比重不到50%，李西廷的目標是最終將這一數(shù)據(jù)提升至70%。

盡管，在國際市場上，邁瑞也是頂尖醫(yī)療機構(gòu)的長期合作伙伴，但與老牌巨頭相比，邁瑞依然顯得年輕且弱小。

EvaluateMedTech的數(shù)據(jù)顯示，2019年全球醫(yī)療器械市場規(guī)模約為4519億美元，按當年度邁瑞營收165.6億元人民幣計算，占比僅為0.56%。與之對比，全球醫(yī)療器械龍頭美敦力的銷售收入高達308.91億美元，占比6.9%，體量是邁瑞的12倍。第二名強生的收入高達259.63億美元，占比5.7%。第三名雅培的收入達199.52億美元，占比4.4%。

規(guī)模差距的背后，是產(chǎn)品品類、高端醫(yī)療器械生產(chǎn)能力、市場滲透度、全球渠道等全方位的差距。時代在變，環(huán)境在變，邁瑞能否依靠過去的經(jīng)驗，實現(xiàn)未來的超越，還要回答幾個問題。

問題一：現(xiàn)有產(chǎn)品還有多大市場提升空間？  　

經(jīng)過多年發(fā)展，邁瑞各類明星產(chǎn)品的優(yōu)勢越來越強化，部分產(chǎn)品在國內(nèi)市場已經(jīng)開始實現(xiàn)對國外品牌的超越。

監(jiān)護儀是其三大產(chǎn)品線中最成熟的產(chǎn)品，經(jīng)過不斷技術(shù)改進，已經(jīng)實現(xiàn)從低端到中高端機型的跨越，市場占有率在國內(nèi)排名第一，近50%，而4年前的第一名還是飛利浦。麻醉機的銷量國內(nèi)排第一，全球市占率排在第二，而在2016年，這兩項排名都是第三。2019年，邁瑞呼吸機在國內(nèi)市占率排第二，僅次于德爾格。全球重癥監(jiān)護室呼吸機市場，邁瑞占10%，排在第四位，此次新冠疫情大大加快了其呼吸機向國內(nèi)外高端醫(yī)院的滲透。2019年，邁瑞的燈床塔的國內(nèi)市占率第一、全球第七。

2020年全球第二十名醫(yī)療器械公司的銷售收入約為74.3億美元，按照5%平均增速計算，10年后約為115.26億美元。邁瑞若要在10年內(nèi)實現(xiàn)趕超，年復合增長率需不低于14%。近5年，邁瑞各類產(chǎn)品線收入依然保持了較高的復合增速，其中，體外診斷產(chǎn)品線達到21%，醫(yī)學影像產(chǎn)品線超過12%，營收占比最大的生命信息與技術(shù)產(chǎn)品線達到15%。

隨著產(chǎn)品的不斷滲透，邁瑞拳頭產(chǎn)品的市場空間還有多大？未來增速是否會放緩？

邁瑞醫(yī)療在2020年年報中提到，中國人均ICU床位數(shù)是德國的1/5、ICU床位數(shù)占醫(yī)院總床位的比重是美國的1/9，人均醫(yī)療器械規(guī)模是美國的1/7。作為全球第二大經(jīng)濟體，中國醫(yī)療投入占GDP比重顯著低于歐美，差距巨大。而ICU病房對監(jiān)護儀等生命信息與支持技術(shù)類產(chǎn)品的配置要求一般都較高，也就是說，本土市場紅利依然具備較大的想象空間。

問題二：產(chǎn)品品類如何突破？

要加速實現(xiàn)趕超，必須豐富產(chǎn)品線。根據(jù)邁瑞年報，在全球醫(yī)療器械版圖中，邁瑞醫(yī)療所進入的領(lǐng)域僅占17%左右。但要跨入剩下83%版圖中的高附加值部分，并非易事。

醫(yī)療器械是一個需要時間和金錢長期投資，以構(gòu)筑技術(shù)壁壘和生態(tài)體系的領(lǐng)域，一旦一家公司在一個細分領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟，其龍頭效應將不斷強化。也正因如此，邁瑞醫(yī)療若要進入其他龍頭企業(yè)已經(jīng)深耕數(shù)十年的領(lǐng)域，難度極高。以體外診斷為例，全球體外診斷一半的市場份額由羅氏、丹納赫、雅培和西門子4家廠商占據(jù)，在中國市場，其份額甚至高達7成，地位極其牢固。

在新業(yè)務上，邁瑞則延續(xù)穩(wěn)扎穩(wěn)打的風格，在考慮市場需求和自身能力的基礎(chǔ)上進行探索。動物醫(yī)療是其發(fā)力的新方向之一，涉獵的領(lǐng)域包括獸用監(jiān)護、獸用IVD、獸用超聲等。一方面，獸用產(chǎn)品線天然契合公司現(xiàn)有的三大業(yè)務線，另一方面，邁瑞具有多年獸用產(chǎn)品海外推廣的基礎(chǔ)。

同時，邁瑞看準微創(chuàng)手術(shù)的大趨勢，正以內(nèi)窺鏡中的硬鏡作為切入點，帶動相關(guān)微創(chuàng)手術(shù)附件和耗材的研發(fā)銷售。骨科耗材，也是邁瑞正在探索的新產(chǎn)品線之一。

問題三：過去的并購策略能否持續(xù)？

收購是邁瑞過去10多年提升競爭力的重要手段，但是在現(xiàn)階段國際形勢、市場環(huán)境下，跨國收購的障礙在增加。

貿(mào)易摩擦下，2018年邁瑞銷往美國的產(chǎn)品，基本都進入加稅清單。從數(shù)據(jù)上看，近兩年邁瑞在北美的營收增速偏弱（圖7）。

EvaluateMedTech的數(shù)據(jù)顯示，全球前10大醫(yī)療器械公司的市場規(guī)模，已經(jīng)連續(xù)多年占據(jù)全市場的4成左右。龍頭企業(yè)通過并購不斷擴大體量，龍頭地位穩(wěn)固。而以人工智能為代表的高科技，正在給這一領(lǐng)域帶來新一輪技術(shù)革命，創(chuàng)新的浪潮必將加速行業(yè)集中度的走高，行業(yè)競爭加劇。

問題四：創(chuàng)新的傳統(tǒng)能否保持和發(fā)揚？

要在激烈的競爭中完成超越，必須不斷加碼技術(shù)創(chuàng)新。邁瑞的前30年，離不開第一代創(chuàng)始人的掌舵，隨著龍頭地位的穩(wěn)固，開拓者們的使命陸續(xù)走到尾聲。徐航也在2012年辭去聯(lián)席CEO的職位，跨界房地產(chǎn)，退出邁瑞的日常管理。

由前人搭建的企業(yè)文化、創(chuàng)新體系和市場基礎(chǔ)，能否得到傳承和發(fā)揚，帶領(lǐng)邁瑞醫(yī)療繼續(xù)扎根國內(nèi)、馳騁全球，實現(xiàn)對國際巨頭的全面超越，是創(chuàng)始人李西廷正在思考的事情。不論如何，作為中國開拓海外市場和突破高端市場最成功的醫(yī)療器械公司，邁瑞醫(yī)療依然在國產(chǎn)醫(yī)療器械行業(yè)趕超途中，寄托了“全村的希望”。

10

對話李西廷：“實現(xiàn)順利交接對邁瑞是個挑戰(zhàn)”

新財富：您說邁瑞接下來的目標是實現(xiàn)對西方品牌的全面超越，底氣來自哪里？

李西廷：不論是過去還是未來，邁瑞能夠?qū)崿F(xiàn)超越的底氣和理由，都是一樣的：中國人勤奮，效率高。中國人通過自己的勞動改變自己、家庭和國家的命運。我們的公務員也基本上是“白加黑”、“5+2”。

新財富：邁瑞從國內(nèi)龍頭走向世界龍頭，您覺得還需要多少年？

李西廷：成為世界的龍頭還不好說，因為這是綜合實力決定的，還有品牌的因素在貢獻。我們現(xiàn)在提出的目標，是用5-10年進入世界前20，這是公司上下形成的共識。到那時候，公司營收大約在百億美元。

新財富：邁瑞進行了數(shù)次海外收購，收購標的是怎樣鎖定的？未來有怎樣的收購安排？

李西廷：我們有專門的業(yè)務發(fā)展部，在全球搜索合適的標的。芬蘭海肽生物（HyTest）在收購前，我們都盯了兩三年。剛開始有10多家公司在競爭，最后HyTest接受了邁瑞，主要因為我們是產(chǎn)業(yè)資金，其他都是投資基金。HyTest有大量博士，他們有很多想法，還是希望做出產(chǎn)品來。投資基金可能不一定愿意過多投入做研發(fā)，他們更多看利潤。邁瑞不是這樣，我們看的是每年有多少新產(chǎn)品新技術(shù)出來，所以他們的管理層更愿意和邁瑞合作。HyTest的管理層在這次收購中起到了很大的作用。未來，只要有好的標的，能給公司帶來成長、協(xié)同效應，我們都會考慮收購。

新財富：如何看國家醫(yī)療器械集中采購政策的影響？

李西廷：我覺得是好事。國家每出一個政策，我們都會從正面去考慮，而不是像怨婦一樣抱怨。你想想，咱們有十幾億人，有些機構(gòu)沒有任何研發(fā)，靠著人口紅利養(yǎng)一個廠，賺了幾十年的錢，現(xiàn)在國家希望價格降下來，降價之后還有50%的毛利，你還要怎么樣？

我覺得這沒有什么不好，社會是要進步的?？茖W家做創(chuàng)新研發(fā)，不就是要叫人生活得更舒服，用的東西更便宜，讓大家都能看得起病，享受一種更體面的生活？所以，我們應該帶著正面的心態(tài)去看國家政策會帶來什么機會。

當然，我們唯一擔心的，是拿著財政的錢去買一堆爛東西。便宜都有便宜的道理，不能只因為便宜就去買，到時候都不能用或者不好用，給醫(yī)院造成“國內(nèi)產(chǎn)品就是不行”的印象，把中國制造的東西給否定了，這是很可怕的。

好的產(chǎn)品，質(zhì)量管理、知識產(chǎn)權(quán)管理、合規(guī)合法的成本很高。以邁瑞為例，一臺監(jiān)護儀，我們要準備7-8年的配件，倉庫里有一整棟樓都是以前賣出產(chǎn)品的配件，這些東西客戶用不用我都要保存，這都是公司的成本。另外，要盡量買國產(chǎn)的產(chǎn)品，支持民族企業(yè)，不支持它永遠起不來。

新財富：邁瑞在美股和A股都上過市，兩大資本市場給您留下印象最深刻的是什么？

李西廷：美國市場對我們來說就是一個過渡，我們在那兒是一個過客。美國資本市場各種合理合法的資本套利行為，已經(jīng)形成產(chǎn)業(yè)鏈，我們不適應。另外，3個月要去路演一次，簽證就很麻煩，太累了，費用也高。他們對沖基金給你寫幾篇報告，我們的律師就要快速出面，這又是費用。

中國市場現(xiàn)在能夠很好地支持企業(yè)發(fā)展，只要你從一開始就合規(guī)合法經(jīng)營，不去操縱股票，不去做假賬，敬畏市場、敬畏法律，監(jiān)管不會找你麻煩。除非你從主觀上就想走捷徑。中國市場的大數(shù)據(jù)監(jiān)管很先進，一心想走捷徑，那是很危險的。

新財富：邁瑞的經(jīng)營比較穩(wěn)健，2020年凈利潤率高于31%，凈資產(chǎn)收益率高于32%，在A股4000多家上市公司中是非常好的成績，這是如何做到的？

李西廷：人家經(jīng)常說我們保守。我覺得說保守也好，穩(wěn)健也好，反正我們有非常明確的行事準則。第一，不讓分銷商壓貨，這是必須做的。一般正常采購，如果事先沒有報上來購買意向，而是突然來要貨，我們不會給，我們的供應鏈沒有準備材料，沒法給你加工。武漢疫情這種突發(fā)事件除外。另外，我們要監(jiān)控分銷商的庫存是否合理，一般庫存有10臺8臺監(jiān)控儀，是允許的。有10臺8臺B超，這是非常不正常的。有10臺8臺的流水線那絕對不行，必須要一臺就裝一臺到醫(yī)院去，不可以壓在庫里。再者，有的經(jīng)營業(yè)績上不去，就叫分銷商推廣，推一個季度可以，下個季度絕對制止。

第二，我們對現(xiàn)金流卡得很緊。一般我們的現(xiàn)金流比利潤還要更好一些，否則就是送產(chǎn)品而不是銷售產(chǎn)品，送產(chǎn)品是很容易的，記個賬，沒有現(xiàn)金流支持，要這種利潤有什么用？我每年要給股東分紅，要收購公司，員工每年都要加工資，這都是要錢的，給他們發(fā)白條子能行嗎？

我一直強調(diào)要高質(zhì)量經(jīng)營。從醫(yī)院有采購意向、商機出現(xiàn)，營銷部門就開始管理了，工作一步一步推進，直到保質(zhì)保量發(fā)貨。

我們的經(jīng)營規(guī)劃非?？茖W，一般上一年年底能把下一年的銷售像沙盤模擬一樣都模擬出來，哪些產(chǎn)品能夠增長，哪些明年可能被替代，又有哪些產(chǎn)品能夠頂替上去，形成銷售增長，哪個季度、區(qū)域可能需要補貨，可以用什么補，哪一款產(chǎn)品銷售可能會好一點，哪一款可能會差一點，新產(chǎn)品一定要按時補上。最近 IVD幾個產(chǎn)品都是總經(jīng)理親自坐鎮(zhèn)抓的，晚上給夜宵，旁邊還有臨時睡覺的房子，累了可以去睡覺。我們的規(guī)劃都是要兵馬不動，糧草先行，做好保障，讓大家要能發(fā)揮出最快最好的工作效率，最重要的還是要推出新產(chǎn)品。醫(yī)療企業(yè)每年更新很快，特別是人工智能加到設備上，對醫(yī)院幫助很大，對行業(yè)影響也很大。

再次，我們對紀律管理嚴格，絕對不可以給醫(yī)院行賄，只要發(fā)現(xiàn)，立馬取消資格。這樣長期下來，我們呈現(xiàn)出的經(jīng)營模式就非常穩(wěn)定。股票市場有高有低，這我管不了，因為影響它的因素太多，但是經(jīng)營我們能管得了。

新財富：邁瑞回到A股之后，市值一度突破了6000億元，您怎么看資本市場給邁瑞的高估值？這對公司或員工帶來了怎樣的影響？

李西廷：肯定會有正面的影響，社會和資本市場看得起，我們一定要好好去回報人家，而不是套一把股票走了。所以，我們骨干的股票都是分年給的，每年就只能是這些，多了不行。這樣讓骨干一直跟著公司發(fā)展走，想要實現(xiàn)個人增值，每年都要認真地付出，讓公司實現(xiàn)穩(wěn)定增長，而不是拿著一點錢，對自己、對公司、對市場不負責。或者為了今年的增長，不顧明年，那也不行。

新財富：從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在，您什么時候壓力最大？

李西廷：在這個位置上，沒有哪一天沒有壓力，若沒有壓力了，那基本意味著公司不行了。所以沒有哪一天能說我已經(jīng)成功了、可以放松了，有這個想法，那公司就危險了。我每天都得扶著墻走，每天都要考慮可能會有什么事發(fā)生，可能會出什么問題，有沒有什么新的政策等。要真正做好一家制造業(yè)企業(yè)，真正對社會有點影響力，給市場提供一些增值服務，就一點都不能放松。

有人說我們企業(yè)很成功，這個話都說大了。我們永遠在路上，永遠有比你大的公司，我們要去學習，必須要有巨大的危機感才能前進，如果覺得自己已經(jīng)不錯了，就沒法發(fā)展。我們始終有很多危機，必須要一個個去解決。

新財富：您個人有退休計劃嗎？

李西廷：也不是說沒有計劃，我的計劃是盡快培養(yǎng)年輕人。國外的公司換了CEO、董事長，一切照常，國內(nèi)的企業(yè)不一樣，有自己的特性。公司是我一手帶過來的，可能我說錯了，大家也就認了，你的年齡、閱歷都在這。當然我說的大部分可能都是對的，要不然邁瑞也走不到現(xiàn)在。如果一個年輕人上來，意見不統(tǒng)一，誰服誰？這是最大的問題，其他都不是問題了。現(xiàn)在年輕人對市場、產(chǎn)品和企業(yè)文化的理解都沒有問題，他們的奮斗精神、社會閱歷也不比上一代差。我最怕的是，假如思路不統(tǒng)一，導致事情執(zhí)行不下去，對公司經(jīng)營質(zhì)量、企業(yè)員工斗志造成影響，該怎么辦？

這個問題如果突破了，我5年前就可以退休了。應該說，這是中國文化中比較落后的部分，太依賴個人，是國內(nèi)企業(yè)的共性。如何把交接的事情做好，對邁瑞來說也是一個非常大的挑戰(zhàn)。邁瑞現(xiàn)在才30年，以后的路還長著呢。

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