來源丨領導者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨John Rampton
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領導者說：

有時候，領導者不得不說“不”。這并不總是一個容易說出口的詞，但這就是成功的企業(yè)家與其他人的區(qū)別。

每當像比爾·蓋茨（Bill Gates）、沃倫·巴菲特（Warren Buffett）或英國最具有傳奇色彩的億萬富翁理查德·布蘭森（Richard Branson）這樣的人發(fā)言時，我們都有一種傾聽的傾向，因為我們想要了解他們是如何取得那種程度的成功的？

01

從不推卸責任
 

當出現錯誤時，成功人士不會把矛頭指向別人。他們對自己負責，承認錯誤。他們不會指責別人，而是已經在努力確保自己不會再犯同樣的錯誤。

正如已故的史蒂夫?喬布斯(Steve Jobs)曾經說過的那樣，“那些瘋狂到以為他們能夠改變世界的人才能真正地改變世界（Because the people who are crazy enough to think they can change the world are the ones who do.）?！?/span>

1985年，在推出了失敗的Apple III和Lisa電腦后，面對公司發(fā)展方面出現的分歧，蘋果公司陷入了權力斗爭。1985年，董事會選擇了讓喬布斯出局，因為他們感到“蘋果終將毀在他的瘋狂下”。

喬布斯心灰意冷，干了一系列莫名其妙的舉動：他向美國航空航天局申請隨“挑戰(zhàn)號”進入太空；他去了莫斯科，想從此就在蘇聯的學校推廣電腦；他騎著自行車在意大利狂奔，給朋友打電話，說自己也許會像落魄的藝術家一樣從此客居歐洲；他考慮隱居到某個偏僻的角落種花，等以后朋友來拜訪，會想這么獨特的創(chuàng)造力卻只能悲哀地浪費在8公頃的小花園里……

然而，幾個月后，他想通了：“我依然熱愛我所做的一切，蘋果的形勢變化絲毫沒有改變這點，我決定從頭來過?！?/span>

在2010年回憶這段尷尬歷史時，他這樣說道：“被蘋果解雇是我所經歷過的最棒的遭遇。成功的沉重感被再度從零開始的輕松感取代了，每件事情都不再那么確定。它釋放了我，讓我進入我人生中最有創(chuàng)造力的一個階段。”

“在這個過程中，你一定會犯錯誤?！毕駟滩妓惯@樣的人不會到處推卸責任。

02

他們思想開放

富人們總是在在尋找新的觀點、創(chuàng)新的想法，以使他們的企業(yè)變得更大，更好和更強。如果他們不愿意接受團隊成員的新想法，他們將無法適應社會進步不斷向他們施加的變化。
 

比爾·蓋茨（Bill Gates）鼓勵員工暢所欲言，員工對公司的發(fā)展、存在的問題，甚至上司的缺點，都可以毫無保留地提出批評、建議或提案。

他說：“如果人人都能提出建議，就說明人人都在關心公司，公司才會有前途。”

微軟公司開發(fā)了滿意度調查軟件，每年至少做一次員工滿意度調查，讓員工以匿名的方式對公司的制度、管理等各方面作出評價。比爾·蓋茨和其他高層領導以及人事部門都會仔細地研究這些調查結果，并及時制定有針對性的改進計劃。

1995年，當比爾·蓋茨宣布公司不涉足Internet領域的時候，很多員工提出了反對意見。其中，有幾位員工直接發(fā)郵件給比爾蓋茨說：這是一個錯誤的決定。當發(fā)現有許多他尊敬的人也持反對意見時，比爾蓋茨用了很多時間與這些員工見面交流，最后寫出了《互聯網浪潮》一文，承認了自己的過錯，并及時扭轉了公司的發(fā)展方向。同時，他還把許多優(yōu)秀的員工調到了Internet部門。

那些批評比爾蓋茨的人不但沒有受到處分，而且得到了重用，后來都成為公司重要部門的管理者。

03

他們適度冒險

你認為沃倫?巴菲特(Warren Buffett)總是謹慎行事而致富嗎？富人明白走出舒適區(qū)、冒險的重要性。

巴菲特說：“我感到投資者不能少了冒險精神,對很多的投資人來講,成功通常是冒險的收獲。”

幾乎所有人的都知道股市的風險很大。但一個投資者如果沒有起碼的冒險精神,那么無疑要失去很多的投資機會。另一方面,只有具有高風險投資的魄力,才能夠在投資市場中獲得最大的利益。這一點除了巴菲特之外,著名的投資大家索羅斯的經歷也可以證實。

事實上,華爾街上沒有一個金融投資人是膽小鬼。與之相反,那些最成功的投資家往往就是最大的冒險家。

然而，風險是要計算的。在同意一項新協(xié)議之前，富人首先要權衡利弊。雖然富人正在尋找新的機會來增加他們的利潤，但他們不愿意把所有的錢都押在一樁可能會讓他們的公司付出代價的交易上。巴菲特從不投資那些他認為有可能失敗的公司。

喜歡冒險的巴菲特,絕對不贊成冒沒有把握的風險。

用對你重要的東西去冒險贏得對你并不重要的東西，簡直無可理喻，即使你成功 的概率是100比1，或1000比1。如果你給我一把槍，彈膛里一千個甚至一百萬個位置，然后你告訴我，里面只有一發(fā)子彈，你問我，要花多少錢，才能讓我拉動扳機。我是不會去做的。你可以下任何注，即使我贏了，那些錢對我來說也不值一提。如果我輸了，那后果是顯而易見的。我對這樣的游戲沒有一點興趣?？墒?因為頭腦不清楚，總有人犯這樣的錯。---沃倫?巴菲特(Warren Buffett)

04

設定明智的目標

世界上最成功的人都知道自己想要什么，以及如何達到目標。他們能夠到達他們的目的地，因為他們已經建立了他們記錄和跟蹤的現實目標。

亞馬遜CEO杰夫·貝佐斯(Jeff Bezos)是一位杰出的企業(yè)領導人和創(chuàng)新者。他十分注重企業(yè)的長期發(fā)展，對長遠目標的癡迷，從他業(yè)余時間從事的項目中便能一窺端倪。

比如，他在德克薩斯州遙遠的深山里打造的“萬年鐘”——他自己拿出4200萬美元，雇人在山腰挖洞以放置一口能顯示未來1萬年時間的巨型大鐘。

他為何要去癡迷于1萬年以后的事情呢？我們也許能從貝佐斯在亞馬遜1997年上市時致股東的一封信中找到答案——一份闡述長遠目標益處與方法的“宣言”。這封信的主要內容是：

如果我們作為個人或企業(yè)不能作出長遠規(guī)劃，那么就無法實現我們的潛力。

在之后的每一年里，貝佐斯在致股東的所有信件中都會附上這封信，提醒企業(yè)高瞻遠矚的重要性，而每一年，他都證明自己是對的。

亞馬遜在一間車庫內創(chuàng)建，員工最初只有幾個人，但如今它已徹底改變了我們購買從圖書、玩具到服裝等一切商品的方式。亞馬遜目前是美國百強企業(yè)之一，它的成功主要歸功于像Amazon Kindle這樣經過長期規(guī)劃的產品。

貝佐斯2011年在接受《連線》雜志采訪時說：“如果你所做的每件事都圍繞三年規(guī)劃展開，那么你的競爭對手就太多了；但如果你愿意投資一個七年期的規(guī)劃，你的競爭對手就少了很多——因為很少有公司愿意這樣干?！?/span>

05

知道如何解決問題
 

成功的人是優(yōu)秀的問題解決者——這就是他們獲得財富的原因。他們看到了解決問題的機會，并且有能力將解決問題的技能運用到工作中。

馬克?扎克伯格(Mark Zuckerberg)一向以來的人設很鮮明的標簽——一個靦腆的技術宅，數據丑聞讓Facebook陷入一場公關與政治危機，面對嚴肅的議員和晃眼的鎂光燈，面對一輪又一輪尖銳直率，或絮叨無序，甚至奇葩無知的車輪戰(zhàn)審問，扎克伯格以極大的耐心回答了每一個問題，向每一位提問議員不厭其煩地重復他的歉意和承諾。

“我認為我們能解決問題，但需要幾年時間。我希望能在3個月或6個月時間內解決，但實際上，想要解決其中的問題的確需要更長時間?！薄拔覀冇泻芏鄦栴}，我的確可以做得更好。我很樂觀，相信我們能夠解決其中很多挑戰(zhàn)，相信我們會渡過難關。如果5年或10年之后再來回顧現在，人們會發(fā)現，能夠在網上相互聯系，能夠發(fā)出自己的聲音，能夠相互分享重要的事情，真是一件積極的事情。”

優(yōu)秀的企業(yè)家能夠在企業(yè)最關鍵的時刻承擔起他需要承擔的痛苦與壓力，正面面對，解決問題。盡管也許他并不擅長于此。

06

懂得激勵他人
 

受到激勵的員工不僅工作效率更高，同時也會反過來激勵自己身邊的人去追求更高的目標，組織才能實現真正的突破，這是是貝恩咨詢公司美國芝加哥辦事處合伙人艾瑞克·加頓（Eric Garton）的觀點。

貝恩做了一個有2000人參與的調查后發(fā)現，激勵型領導者不僅僅會鼓舞人心，還會將優(yōu)勢巧妙組合，激勵個人和團隊都去大膽擔負起任務，并能為結果負責。同時他們會通過授權而不是命令和控制來獲得更高的業(yè)績。

正如比爾·蓋茨所說，“當我們展望下一個世紀時，領導者將是那些賦予他人權力的人?！?/span>

除了高薪、股票和期權，對于從事研究工作的人，他們更看重的是自己的智慧能夠有一個發(fā)揮的地方，并得到肯定，蓋茨會給每位參與軟件產品研發(fā)的員工發(fā)一枚鐫刻著其參與的項目的名稱的銅牌，上面刻的產品記錄越多，說明獲獎者參與的工作與貢獻越多。這枚微軟銅牌已經代表了一個員工為人類生活質量的提高和工作方式的改進所做的一切貢獻。

對于研究、工程師和產品開發(fā)者來說，銅牌所帶來的成就感、滿足感是任何物質獎勵都無法取代的。

07

主動出擊
 

“你必須行動，現在就行動。——拉里·埃里森

富人不會坐等成功來敲他們的前門。不是很方便。他們成功了，因為他們用創(chuàng)造力和激情讓它發(fā)生。

拉里·埃里森（Larry Ellison）和比爾·蓋茨是死對頭，他和喬布斯是好基友。他被稱為硅谷花花公子， 4次結婚，4次離婚。他身價最高時達475億美元，是地球上最富有的5個人之一。 

然而直到32歲之前，埃里森的人生還是一個大寫的loser。埃里森是猶太裔美國人，1944年出生于曼哈頓，埃里森出生時時他的未婚媽媽只有19歲。由于生母沒有能力撫養(yǎng)孩子，于是將埃里森送給他的姑媽撫養(yǎng)。大二的時候，埃里森養(yǎng)母去世，他隨后從大學退學。之后不久，埃里森進入芝加哥大學，但是只上了一個學期，再次不辭而別。埃里森曾頻繁地更換工作，曾在機械廠當過工人。悲催的是，由于公司裁員減負，埃里森被公司開除了。1976年，埃里森32歲，他一無所有。

32歲那一年，他的人生發(fā)生了轉折。1977年，IBM的研究員發(fā)表了論文《大型共享數據庫數據的關系模型》，奠定了關系型數據庫軟件的理論基礎。不過IBM的研究員大多為學術背景，并沒有重視這篇論文背后的商業(yè)價值，埃里森在拜讀之后立刻嗅到了商機并著手研究。

于是，正處于第一段婚姻終結又被公司開除的埃里森，用自己的全部身家1200美金和朋友合伙創(chuàng)立了“軟件開發(fā)實驗室”，即甲骨文的前身。恰逢美國中央情報局（CIA）急需一個現代系統(tǒng)軟件來幫忙管理他們雜亂的情報信息，但業(yè)內老大哥IBM只有理論和原型沒有產品。借著這個機會，埃里森不僅偷師學藝IBM，更只用了幾個月就向CIA交貨了。第一代數據庫產品名叫“Oracle 2”，盡管它本身漏洞百出，但埃里森認為沒有人會選擇買一款初級產品，于是他們其實根本就沒有發(fā)布過“Oracle 1”，而直接是“Oracle 2”命名了。

埃里森說：“當市場已經是可口可樂的天下時，百事可樂要花好幾倍的錢才能奪得可口可樂1%的市場。”為了讓自己的產品在市場上占得先機，埃里森又用金幣作為公司軟件推銷員的報酬，誘惑他們?yōu)榧坠俏牡漠a品開疆辟土占領市場?！懊涝獣H值，但是金幣不會呀！”全球各地的推銷員果然斗志昂揚，以每年100%的速度增長速度，將甲骨文的產品席卷了整個世界。短時間內，甲骨文在數據庫市場上的占有率毫無爭議的成為了世界第一。 

08

他們是終身學習者
 

你學習的日子不會因為你從大學畢業(yè)并有一張文憑來證明它而結束。雖然你可能不必親自走進教室，但成功人士會不斷學習新的技能和技巧，幫助他們實現新的職業(yè)和個人目標。

正如理查德?布蘭森(Richard Branson)所言:“停止學習的那一天，就是你停止生活的那一天?！?/strong>

理查德·查爾斯·尼古拉斯·布蘭森爵士(Richard Charles Nich-olas Branson)是英國著名企業(yè)維珍集團的創(chuàng)辦人兼董事長，旗下有近200家公司，是當今世界上最富傳奇色彩和個性魅力的億萬富翁之一。維珍集團旗下的包括有:維珍航空(英國航空的主要競爭對手)、維珍火車、Virgin Mobile、維珍可樂、維珍能源。

09

深思熟慮
 

成功人士非常善于解決問題，因為他們利用自己的人際網絡找到解決方案。他們向正確的人提出正確的問題來解決問題。提出一個問題。

盡可能收集多的證據。根據證據制定公理，并嘗試為每個公理設定一個可能性的概率值。

根據有效性得出結論，以便確定：這些公理是否正確，是否相關，是否必然導致這個結論，以及有多大概率？試圖推翻結論。

尋求別人的反駁，進一步幫助打破你的結論。

如果沒有人可以使你的結論無效，那么你可能是對的，但你并不一定是對的。

這就是科學的方法，而這對于搞清楚棘手的事情真的很有幫助。但是大多數人不會使用它，他們更愿意一廂情愿，他們無視反駁，他們根據別人正在做什么和沒有做出什么的結果來形成結論。這樣的推理就會導致「這是真的，因為我說的是真的」，但不是因為它客觀上是。

10

他們懂得取舍
 

有時候，領導者不得不說“不”。這并不總是一個容易說出口的詞，但這就是成功的企業(yè)家與其他人的區(qū)別。他們有足夠的信心離開那些沒有帶來任何好處的投資或商業(yè)伙伴。

從1990年到1993年，IBM公司連續(xù)虧損額達到168億美元， 創(chuàng)下美國企業(yè)史上第二高的紀錄。。

納貝斯克食品公司的CEO郭士納出任IBM新一任董事長。他先是出售了IBM大廈，然后下令停止了幾乎所有的大型主機生產線，緊接著宣布裁員4.5萬人，創(chuàng)下美國商業(yè)史的紀錄。因為主營業(yè)務停擺和支付巨額解約金，1993年IBM狂虧80億美元。

1995年的6月5日，郭士納讓IBM斥巨資35億美元強行收購了蓮花（Lotus）軟件公司。他看中的是蓮花公司的網絡軟件Notes，它控制了34％以上的企業(yè)網絡市場。IBM通過收購，以最短的時間，從最快的捷徑突進互聯網，從而擁有新的技術核心能力，完成了一次華麗的戰(zhàn)略轉型，讓IBM搶到了第一張通往新世界（互聯網）的船票。

郭士納在IBM任職的九年間，使面臨絕境的“藍色巨人”重新崛起，公司股價上漲了1200%，他被稱為“扭虧為盈的魔術師”。
 

11

用事實決策
 

在他們一次著名的談話中，安德魯·卡內基（Andrew Carnegie）告訴拿破侖·希爾說:“沒有合理的理由，有能力的領導者不會認為任何事情都是理所當然的?！彼麄冋J為在作出判斷之前先了解事實是必須的因素，他們會迅速而明確地采取行動?！?/span>

早年，卡內基的公司斥巨資購進一座當時最新的煉鋼爐，但是效益不佳。為了弄清其工作原理，專門雇傭了一名德國科學家。經過反復實驗，最終發(fā)明了一種從鋼爐底部吹入高壓熱氣流的煉鋼方法。

用此法煉鋼，雖然鋼爐的使用壽命大為縮短，但由于生產效率的極大提高,鋼爐的平均生產成本大幅度降低了。

無論是解雇一名員工，還是決定向公司投資多少，成功的企業(yè)家都不會做出任何輕率而激烈的決定。他們意識到，在做任何商業(yè)決定之前，他們需要所有擺在面前的事實。

12

主動彌補短板
 

你知道理查德·布蘭森有誦讀困難癥嗎？

8歲那年，布蘭森被送到寄宿學校，剛剛入校不久，他就淪為了笑柄。老師、同學都發(fā)現他不是一般的笨，他理解不了最簡單的數學運算，記不住所有學過的新題目。他被迫接受了邏輯和智商測驗，最終被判定為有嚴重的閱讀困難癥。不多久，他的功課就落后整整2年，周圍人都視他為低能兒、白癡。

如果是這樣，你知道他認為這是他的優(yōu)點之一嗎？

布蘭森還意識到，他需要一個有才華的團隊來幫助管理維珍旗下的所有公司。布蘭森不是事事親力親為，而是讓自己周圍的人都能完成自己無法完成的任務。

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