來(lái)源丨創(chuàng)業(yè)酵母（ID：chuangyejiaomu）
作者丨涂山
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什么是管理者思維？

答案有很多，但今天我們來(lái)聊個(gè)新的維度：

管理，是投資也是風(fēng)控。

管理中，時(shí)間就是你的本金，管理者應(yīng)該合理配置自己的時(shí)間，在最有價(jià)值的事情上投入最大化，盡量不做損失時(shí)間卻沒(méi)有回報(bào)的事情。

但管理中的風(fēng)險(xiǎn)控制是什么？

01 你被別人占過(guò)便宜嗎？

回想一下，作為一個(gè)管理者，你有沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)又幫下屬干活兒、又給下屬背鍋的情況？

舉個(gè)例子，下屬小張?jiān)谧龇桨钢杏龅搅藛?wèn)題，他選擇來(lái)問(wèn)你。

當(dāng)時(shí)你正忙的焦頭爛額，于是告訴他：“我現(xiàn)在沒(méi)時(shí)間，等會(huì)再跟你說(shuō)?！?/span>

你覺(jué)得小張會(huì)回到工位上繼續(xù)冥思苦想這個(gè)問(wèn)題的解決方法，還是心安理得的把問(wèn)題丟給你，讓你額外花時(shí)間和精力幫他干活兒？

如果你給出了問(wèn)題的解決方案，讓小張按照你說(shuō)的去執(zhí)行。后續(xù)小張?jiān)儆龅狡渌麊?wèn)題，他是會(huì)自己思考和解決問(wèn)題，還是選擇最簡(jiǎn)單快捷的方式——繼續(xù)麻煩你？

更進(jìn)一步的，如果提交方案的截止日期已經(jīng)很近了，小張交上來(lái)的初稿做得非常爛，你有沒(méi)有可能一氣之下親自去做這個(gè)方案？

最后，如果這個(gè)趕出來(lái)方案有問(wèn)題，是不是你來(lái)負(fù)主要責(zé)任？

以上的幾個(gè)步驟，每一步的處理方式看起來(lái)都沒(méi)什么大問(wèn)題，可到了最后，下屬的工作變成了你的工作，下屬的責(zé)任變成了你的責(zé)任，你就成了下屬的下屬。

管理者的時(shí)間是最寶貴的資源，如果下屬不自己思考和進(jìn)步，反而占用你大量時(shí)間去解決他們的問(wèn)題，那么你用來(lái)投資在自己最重要事情上的時(shí)間越來(lái)越少。

毫無(wú)疑問(wèn)，這種情況就是管理者被下屬占了便宜。

而管理者被占便宜的后果，長(zhǎng)期來(lái)看是你和下屬都得不償失。

那么，我們?cè)鯓颖苊膺@類嚴(yán)重浪費(fèi)時(shí)間的風(fēng)險(xiǎn)呢？

02 你是“飼養(yǎng)員”，還是“背猴俠”？

很多管理者都犯過(guò)類似錯(cuò)誤：

擔(dān)心下屬能力不足，對(duì)他們的工作巨細(xì)莫遺的插手，甚至越級(jí)去干涉下屬的下屬；

受不了下屬一次次來(lái)問(wèn)你，干脆給了一套特別具體的方法，讓下屬無(wú)腦執(zhí)行；

因?yàn)轶w量下屬時(shí)間緊迫，一些小任務(wù)沒(méi)有追過(guò)程，導(dǎo)致下屬的態(tài)度變散漫；

有些工作沒(méi)有交給具體的人來(lái)負(fù)責(zé)，最后還是回到你自己身上。

如果管理者這樣工作，即使得到一些結(jié)果，也是“有毒”的，是用健康和心態(tài)的嚴(yán)重內(nèi)耗換來(lái)的。

其實(shí)，不信任員工的能力，根本原因是不信任自己的管理水平。

工作指示越具體，越暴露出管理者不知道怎樣輔導(dǎo)員工的困境。

過(guò)分依賴領(lǐng)導(dǎo)指示的員工，和過(guò)度給員工當(dāng)保姆的領(lǐng)導(dǎo)，形成了一種惡性循環(huán)。

威廉·安肯企管顧問(wèn)公司總裁，把這種狀態(tài)稱為“猴子磁場(chǎng)”。

如果把工作任務(wù)想象成一只一只的猴子，那么我們每個(gè)人背上都有好幾只猴子在上躥下跳。

不考慮時(shí)間風(fēng)控的管理者，會(huì)主動(dòng)或被動(dòng)的吸引下屬的猴子，允許它們跳到自己背上。

張麗俊老師在酵母的《蹲馬步管理工坊》中，詳細(xì)講述了“定目標(biāo)-追過(guò)程-拿結(jié)果”的原則：

管理者要給下屬定目標(biāo)、定工作流程，通過(guò)追他們的過(guò)程來(lái)拿到結(jié)果，最終通過(guò)對(duì)結(jié)果的復(fù)盤來(lái)優(yōu)化過(guò)程、總結(jié)出一套獨(dú)特的方法論。

在安肯看來(lái)，“追過(guò)程”就是管理者的“喂猴子”：

要定期檢查直屬下屬的工作進(jìn)度，確保他們及時(shí)改正錯(cuò)誤，敦促他們自己去追自己下屬的過(guò)程，否則你下屬的猴子就會(huì)因?yàn)橥瓴怀扇蝿?wù)而“餓死”。

這也意味著，管理者只需要喂好自己管轄范圍內(nèi)的猴子，而不是幫別人背猴子，也不要越級(jí)投喂。

想象一下，如果管理者渾身上下掛滿了猴子，辦公桌上擠滿了猴子，下屬的下屬也想把自己的猴子甩給你，整個(gè)部門就會(huì)亂成一鍋粥，最后大家的猴子都有“餓死”風(fēng)險(xiǎn)。

那么問(wèn)題又來(lái)了，管理者怎樣才能拒絕做“背猴俠”？

03 你永遠(yuǎn)可以信賴的8020原則

首先問(wèn)大家一個(gè)問(wèn)題：管理者應(yīng)該怎樣輔導(dǎo)下屬？

很多人說(shuō)，應(yīng)該針對(duì)下屬的具體問(wèn)題做場(chǎng)景化輔導(dǎo)，應(yīng)該根據(jù)下屬的長(zhǎng)處和特點(diǎn)做個(gè)性化輔導(dǎo)，應(yīng)該先激勵(lì)下屬再做輔導(dǎo)。

這些都沒(méi)錯(cuò)，但都忽略了一個(gè)巨大的問(wèn)題：管理者的時(shí)間是有限的，問(wèn)題的多樣性是無(wú)限的。

那么怎么辦呢？

要知道，無(wú)論做什么事，我們永遠(yuǎn)可以信賴8020原則，輔導(dǎo)下屬也一樣。

80%的下屬用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)輔導(dǎo)，20%的下屬個(gè)性化輔導(dǎo)；80%的問(wèn)題用同樣的套路解決，20%的特殊情況重點(diǎn)思考和探討。

因?yàn)槠邢?，今天我們只說(shuō)在常見(jiàn)場(chǎng)景下，80%的問(wèn)題怎樣解決。

場(chǎng)景一：

下屬工作中出現(xiàn)解決不了的難題，怎么辦？

如果管理者說(shuō)，等我想想再告訴你，等于直接告訴下屬，“你的猴子我來(lái)管”。

如果管理者說(shuō)，先把問(wèn)題發(fā)給我，我隨后看，之后的結(jié)果大多是因?yàn)槭虑樘喟堰@件事擱置了。

這兩種行為，都會(huì)導(dǎo)致下屬心安理得的放棄思考。

管理者的正確行為：

告訴下屬，你回去把問(wèn)題原因分析一下，然后思考一個(gè)解決方案，方案中要包含哪些要點(diǎn)，明天下午3點(diǎn)前我們討論。

這就等于你給了下屬一套管理猴子的思維工具。

場(chǎng)景二：

下屬的方案改了很多遍也不合格怎么辦？

如果管理者手把手教下屬修改，給出精確的指示，或者干脆自己上手做方案，下屬就得不到應(yīng)有的成長(zhǎng)。

管理者的正確行為：

自己做一個(gè)兜底的備用方案，但是不告訴下屬，讓下屬一直修改和思考到截止日期前一天，鍛煉他們的心態(tài)和抗壓能力。

酵母咨詢團(tuán)隊(duì)有一位深受客戶好評(píng)和同事信賴的伙伴，她的職場(chǎng)起點(diǎn)并不高，剛?cè)肼毜臅r(shí)候連PPT都不會(huì)做。

但她的心態(tài)非常強(qiáng)大，一個(gè)方案改了七八遍，即使熬到凌晨4點(diǎn)多，一邊改PPT一邊哭，還是堅(jiān)持完成了自己的工作，并且拿到了很好的客戶評(píng)價(jià)。

眼淚不代表軟弱，哭著也要承擔(dān)起責(zé)任的人，才能在職業(yè)道路上走得更遠(yuǎn)、更好。

場(chǎng)景三：

下屬很忙，很多事沒(méi)空做怎么辦？

下屬一旦遇到了困難，管理者就允許下屬拖延不緊急的工作，也不再追這些工作的過(guò)程和完成度。

這是一種很危險(xiǎn)的偷懶行為，會(huì)讓下屬變得不重視工作流程和細(xì)節(jié)。

管理者的正確行為：

好的管理者，無(wú)論多忙都要去追過(guò)程，檢查工作流程是不是規(guī)范。

沒(méi)有過(guò)程的結(jié)果，很可能是碰巧得到的，之后的工作中沒(méi)辦法復(fù)制。

而且，不追過(guò)程，無(wú)論是下屬還是管理者自己，都會(huì)產(chǎn)生懈怠的心態(tài)。

曾經(jīng)有個(gè)笑話說(shuō)，某創(chuàng)業(yè)公司并購(gòu)了一家虧損嚴(yán)重的傳統(tǒng)企業(yè)，不到半年就扭虧為盈。很多人問(wèn)老板是怎么辦到的，老板說(shuō)，我把他們之前制定的規(guī)章制度全部嚴(yán)格執(zhí)行了。

這個(gè)世界上，除了極為罕見(jiàn)的天才，所有人的成功都來(lái)自長(zhǎng)期堅(jiān)持做正確的事。

而正確的事越困難，堅(jiān)持的價(jià)值就越大。

結(jié)語(yǔ)：

從長(zhǎng)期來(lái)看，讓公司優(yōu)秀的不是決策層的個(gè)人才華，而是一套運(yùn)轉(zhuǎn)良好的制度；讓團(tuán)隊(duì)優(yōu)秀的不是拼命內(nèi)卷，而是可復(fù)制的人才培養(yǎng)體系。

對(duì)于管理者個(gè)人來(lái)，我們的職責(zé)不是為員工解決問(wèn)題，而是教會(huì)他們解決問(wèn)題的思維方式，以及分析問(wèn)題的底層邏輯。

優(yōu)秀的管理者，應(yīng)該學(xué)會(huì)正確投資你的時(shí)間，控制損失時(shí)間的風(fēng)險(xiǎn)。

我們說(shuō)責(zé)權(quán)利分明，一方面是承擔(dān)責(zé)任的人，要給他們相應(yīng)的權(quán)力和利益。

反過(guò)來(lái)說(shuō)，如果利益、資源、決策權(quán)都給了，那么這個(gè)下屬一定要承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任。

作為上級(jí)，你可以成為下屬最大的資源和最好的老師，但不可以成為下屬的甩鍋對(duì)象。

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