來源丨舵舟（ID：duozhou001）
作者丨舵舟
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B 點思維是一種以終為始的工作方法。一個人想要有所成就，首先要明確自己要成為一個什么樣的人，要做一份什么樣的事業(yè)，這就是人生的 B點。

本故事和人物純屬虛構，如有雷同，是因為大家的問題都差不多。

王彬，一家長三角地區(qū)某新消費創(chuàng)業(yè)公司的一把手。在當前的市場環(huán)境下，他公司做得還不錯，每年有幾千萬的利潤，核心團隊穩(wěn)定。個人生活方面，他經營得也很好，每天都健身，35歲了，看著像29歲，家庭也很和諧，妻子，兒子、女兒其樂融融。

可以說，王彬活成了當代中國人的樣板。

但就是這樣一個“樣板人物”，卻有著自己的苦惱。因為這個苦惱，我們約個一個下午茶時間來聊。

1

聽不懂，帶不動的下屬團隊

下午茶在王彬大約30平的個人辦公室進行。這是一個典型的互聯(lián)網公司老板的辦公室——沒有太費錢的裝置，主要元素是書、還有一整面用于書寫的玻璃板，以及一個原木的長條會議桌。彰顯出這個老板的追求： 學習、探索和溝通。

我們的談話是在下午一點開始的，外面的陽光正是強烈的時候，從濕熱的外部環(huán)境，走進空調溫度開得偏低的王彬辦公室，涼颼颼的，就像吃冰棍一樣愜意。

王彬首先帶著我們在公司轉了一圈，展示自己多年辛苦經營的成果。 再次回到他的辦公室，在長條會議桌旁坐下來，我們開始問他第一個問題：說說你現(xiàn)在遇到了什么問題。

王彬思索了一下，說：“我們公司有7年歷史了， 現(xiàn)在團隊進入一種按部就班的狀態(tài)里，帶不動。遇到問題不知道變通，也不去感應市場，大家習慣靠自己過去的理解，去應對未來的問題，這成為了公司當前最大的阻礙。 比如說，我們有一個部門，他們負責新品開發(fā)，但是上半年，他們唯一主導開發(fā)的新品，還是我給他們提的點子，且執(zhí)行效果非常差，導致這個機會被競爭對手輕松超過。這條產品線上半年原計劃要承擔公司20%的業(yè)績，結果顆粒無收，只有虧損。而且這樣的狀態(tài)很普遍， 能聽得懂的，跟得上的不多。 ”

講到這里，王彬的情緒進入到流淌的狀態(tài)，他平時沒有太多機會，跳出來去系統(tǒng)的講公司遇到的這些問題。

我們問：“面對這些問題的感受是什么呢？”

王彬兩條濃眉皺在了一起：“很煩，也很累，我既需要去處理頂層的和外部的問題，還需要被這些執(zhí)行的事情拖著。 我算是很能放下的人了，但是最近都很難睡著 ?！闭f完他舒了一口氣，總算把最難受的感受說出來了：“上半年只完成了規(guī)劃的業(yè)績的35%。”

“哦，那是不容樂觀了，有沒有想一些辦法去解決這些問題呢？”

2

不是所有努力，都會有相應的回報

王彬身體前傾，思考的狀態(tài)很不錯：“想了一些辦法，比如說考慮到大家接觸信息的貧乏，我找一些文章和書，來推薦給大家學習。過去我買書，同一本書我都會一次性買幾十本，除了我自己看以外，就是送我的高管們，另外還會在群里發(fā)一些好文章，希望有啟發(fā)到大家。”

“結果怎么樣呢？”

“ 基本上大家都不會看我送給他們的書。 問原因，他們說太忙了，要去做上傳下達，要去對接外部合作資源，要去處理各種應急事件，哪有時間啊。群里推的文章，基本上都是我一個人自說自話，沒人回我， 以前大家還會回個“收到”，現(xiàn)在連“收到”都沒幾個發(fā)了。 ”

“還想了什么辦法呢？”

王彬下巴抬起來：“再就是，在過去的半年時間里，我加大了人力團隊的建設，效果還是不錯的，引入了人才，試圖梳理了流程。但是也帶來了成本，以前大家沒規(guī)矩慣了，現(xiàn)在有人管他們了，每個業(yè)務部門安排了BP，這個時候，大家的對抗感更強了。為了消除大家的疑慮，我會利用開會講清楚為什么要這么做，一切是為了公司未來做大做強。但是我感覺這個說服過程就像追女孩子，不是說我說了的女孩子就會全盤接受。我現(xiàn)在的感受是， 我說得越多，大家越不買賬。 ”

“如果這些問題持續(xù)下去，你覺得最差的后果是什么？”

“當前外部環(huán)境一天一個變化，而我們內部不去適應變化，行動舉步維艱，再這么下去，我們必然卡在這個瓶頸期，最后自己把自己給消化了，最后被市場淘汰了。”

一個小時已經過去了，外面的陽光依舊耀眼，王彬辦公室的空調溫度打得確實有點低。7月的日子，呆久了感覺有點冷，手臂上起了雞皮疙瘩。

3

經營企業(yè)，什么是好的B點設置？

“王彬，你創(chuàng)業(yè)的終極B點（目的）是什么”

“沒想那么遠，如果這么問起來的話，我的B點是希望做一家符合獨立上市標準的公司?！?/span>

我們已經在王彬的玻璃板上，涂涂寫寫兩大塊了?！白鲆患夷軌颡毩⑸鲜械墓?！”這樣的答案，我們聽得很多了。我們在這句話上進行了標紅，繼續(xù)問：“你為什么需要做一家能夠獨立上市的公司呢？”

“其實也知道上市之后，好像也不是說萬事無憂了，但是明明知道是這樣，就是很想要，上市公司，是一個身份的象征。 而且我們的核心團隊，很多都還沒有完全解決財務自由的問題，上市意味著大家能夠拿到幾百萬，甚至上千萬，這就很能解決大家的現(xiàn)實問題。 ”

聊到這里，王彬苦惱的源頭總算有眉目了。

王彬希望通過做一家上市公司，去解決自己的欲望和團隊財務的問題，但是好像他被一些來自深淵的問題拖出了，如果這些問題持續(xù)發(fā)酵，他會被纏得越來越厲害，不僅到不了他自己設置的B點，最終他可能將在牌桌上消失。

王彬的問題是一個體系的問題。 過去他擅長去感知市場，從而拿到結果，這是王彬的個人能力，他是個有才華，也很自律的人。但是到了組織發(fā)展的第二階段，他想要進入更高的維度，到了需要梳理業(yè)務邏輯，組織邏輯，建立文化和機制的時候，能力就嚴重缺失了。

7年了，王彬還是沒有搞清楚自己的用戶是誰，只能看“天”吃飯，有什么機會，就去逮什么機會。還是 游擊隊模式，算不上正規(guī)軍。 當然他們是很強的游擊隊，但很明顯王彬不可能一直做游擊隊頭子，他也不會一直滿意自己做一個游擊隊頭子。

而業(yè)務邏輯和組織邏輯的設置，需要追問一個原點的問題： 用戶是誰？準備為用戶提供什么樣的服務？ 這是一個回答終極B點的框架，把這個因找到了，才能支撐無論是上市，還是幾個億小目標的果。

一家只是想大碗喝酒，大口吃肉的公司，很難有耐心去深度思考自己的用戶是誰，以及為用戶提供什么樣的服務。

這樣的公司，可以說創(chuàng)始人累就累因果關系找錯了。當“因”找對了，“果”是自然而然的。 如果就“果”論“果”，導致很多戰(zhàn)略都是空心戰(zhàn)略，沒有辦法拆解實施路徑，那么團隊的一致性就很難打造。

這就是為什么很多創(chuàng)業(yè)者能夠喊出“N個億”的目標，但是團隊不能為之激動的原因。 大家不知道該如何做，當他們無法部分掌控這個過程，就會有挫敗感、不安全感、歸屬感差。 即便老板承諾賺了多少億，要分給大家多少萬后，大家也知道自己過不了這條沒有橋的河。

這也是KPI失效的原因，也是為什么OKR越來越盛行的原因，我們其實是渴望更好的因果關系梳理的。

4

舵手不能缺位，思考很重要

從問題切入，到半年度復盤，再到王彬個人的三季度的OKR梳理完成，時間已經過去了三個小時，窗外的陽光沒有那么刺眼了。王彬看著很放松，同時也看得出來，他在梳理他自己的思路。

空調溫度已經調整到了一個適宜的狀態(tài)， 大家都在享受高濃度梳理后的靜默時光。

沉默大概三分鐘后，王彬盯著玻璃板上的筆記說：“我經常進行自我復盤，但從沒有這么復盤過自己，你們不斷追問，讓我看到了問題背后的原因，而且 用OKR來做規(guī)劃框架，會讓問題變成以目標為導向，給人清晰的感覺。 ”

“今天還只是目標管理思維的開端，解決問題的根本，如果你想再往上走一個臺階，還是要搞清楚你的用戶是誰，為他們創(chuàng)造什么樣的價值，從而清晰的定位你的B點。 以用戶為中心，以為用戶創(chuàng)造價值來驅動的公司，團隊會有綿綿不斷的幸福感和動力的源泉。 建業(yè)務流程、組織邏輯就會有土壤。好吧，如果用一個詞來形容你今天一個下午的感受，你會用什么詞？”

王彬深吸了一口氣，說：“ 又內疚又激動， 內疚是，如果說我可以這樣深度思考，那么我以前就可以這樣優(yōu)化，因為我個人的原因，耽誤了公司的發(fā)展。激動就是，感覺充滿了期待。我的確需要給自己一定的時間，認真思考公司的B點。接下來與舵舟合作的三個月，我很期待你們能給我補充更多信息?！?/span>

我們注意到王彬的辦公桌上，有一個很有個性的，帶有主人審美的小玩偶，還有他和家人的合照，寶寶很可愛，愛人笑得很甜。

其實他并不只是一個臉譜化的樣板人物，把他帶到現(xiàn)在這個位置的，是一顆追求卓越的心。 他在追求更好的東西，這場對話也源自于此。

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