來(lái)源丨筷玩思維（ID：kwthink）
作者丨陳敘杰
點(diǎn)擊閱讀原文

任何餐飲品牌都需要經(jīng)過(guò)基本發(fā)展階段，比如以長(zhǎng)期的顧客盈門(mén)或門(mén)店排隊(duì)作為開(kāi)端，待門(mén)店價(jià)值確立后逐漸成為周邊人群對(duì)特定品類(lèi)的消費(fèi)首選之一，之后進(jìn)入連鎖發(fā)展階段，最后上升為整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的多元化布局，我們將這整個(gè)階段稱為“品牌經(jīng)營(yíng)價(jià)值的最大化”。

火鍋品類(lèi)同樣如此。在過(guò)去數(shù)十年，火鍋店僅限于線下堂食，因此無(wú)論開(kāi)出多少家店，品牌價(jià)值基本會(huì)受限于門(mén)店的發(fā)展效率與服務(wù)能力。而在近些年，參考海底撈、巴奴、小龍坎……我們可以看到火鍋門(mén)店的品牌價(jià)值越來(lái)越傾向于多元化。

甚至可以說(shuō)，成功且成系統(tǒng)的多元化布局創(chuàng)造了更高的品牌價(jià)值發(fā)展路徑。

如何不局限于門(mén)店堂食消費(fèi)，這是一個(gè)關(guān)乎火鍋業(yè)態(tài)的基本命題

多元化其實(shí)是在培養(yǎng)品牌的多元競(jìng)爭(zhēng)力/系統(tǒng)性競(jìng)爭(zhēng)力，關(guān)于這點(diǎn)我們需要從基本競(jìng)爭(zhēng)力說(shuō)起。

一般我們以餐飲價(jià)值和營(yíng)收價(jià)值這兩個(gè)維度來(lái)評(píng)估某一個(gè)品牌的基礎(chǔ)競(jìng)爭(zhēng)力：有餐飲價(jià)值的品牌大概率上能成為商圈顧客消費(fèi)某品類(lèi)的自然首選；有營(yíng)收價(jià)值的品牌可以快速地創(chuàng)造更多的餐飲價(jià)值。營(yíng)收價(jià)值和餐飲價(jià)值實(shí)則是相輔相成的。

實(shí)際上，并非所有的品牌都能同時(shí)實(shí)現(xiàn)餐飲價(jià)值和營(yíng)收價(jià)值的相輔相成。以一家火鍋店為例，如果它只能經(jīng)營(yíng)堂食，那么其營(yíng)收價(jià)值其實(shí)限制于餐飲價(jià)值的最大化程度。

過(guò)去十年的火鍋店基本都是只經(jīng)營(yíng)堂食的業(yè)態(tài)，即使在過(guò)去5年，大多數(shù)人的認(rèn)知也認(rèn)為火鍋確實(shí)就是堂食消費(fèi)。但2019年突如其來(lái)的疫情給純堂食模式敲響了警鐘，無(wú)論是為了應(yīng)對(duì)未來(lái)可能的黑天鵝還是應(yīng)對(duì)企業(yè)發(fā)展的更多需求，如何不局限于門(mén)店堂食消費(fèi)、如何讓品牌價(jià)值最大化，這是一個(gè)關(guān)乎火鍋業(yè)態(tài)的基本命題。

火鍋如何突破門(mén)店？以海底撈、小龍坎等品牌為例，除了經(jīng)營(yíng)堂食，這些品牌更是開(kāi)通了到家的業(yè)務(wù)，送火鍋上門(mén)。在原有空間既定的情況下，通過(guò)突破空間以帶來(lái)更大的品牌服務(wù)范圍，這是經(jīng)營(yíng)價(jià)值對(duì)餐飲價(jià)值的實(shí)際超越。

雖然火鍋品牌經(jīng)營(yíng)外賣(mài)已然是常態(tài)，但對(duì)于一些不具有品牌效應(yīng)的門(mén)店來(lái)說(shuō)，則很難獲得入局外賣(mài)的門(mén)票，原因一是品牌效應(yīng)不夠，二是成本控制較難。

門(mén)店不是餐飲業(yè)的全部，更不是一個(gè)品牌營(yíng)收與發(fā)展的全部

餐飲突破門(mén)店，并不僅僅是要做外賣(mài)。

比如小龍坎，當(dāng)其意識(shí)到火鍋是群體消費(fèi)，大多火鍋門(mén)店推出的外賣(mài)也同樣是群體消費(fèi)時(shí)，他們認(rèn)為除了市場(chǎng)已有的群體火鍋之外，單人火鍋需求也不應(yīng)該被忽視。而已有的麻辣燙、冒菜等實(shí)際并不完全等同于火鍋；再者，我國(guó)單身人口已突破2.4億，越來(lái)越多的年輕人需要獨(dú)立消費(fèi)的餐飲場(chǎng)景。

基于此，定位為“開(kāi)啟小龍坎輕熱辣時(shí)代”的小龍坎MiniHoogo火鍋菜創(chuàng)立。據(jù)悉該品牌以外賣(mài)經(jīng)營(yíng)模式為主并設(shè)置了堂食作為線下體驗(yàn)打卡地。該場(chǎng)景走的是小鍋輕餐路線，主要為一人食、工作餐、非正式小范圍餐聚等消費(fèi)需求提供服務(wù)(人均30元左右)。

說(shuō)起小龍坎在火鍋品類(lèi)之外的探索，龍小茶則比MiniHoogo火鍋菜更早誕生，其提出了“國(guó)風(fēng)新茶飲”概念，目前已經(jīng)投入約50個(gè)來(lái)進(jìn)行試點(diǎn)。公開(kāi)資料可見(jiàn)，龍小茶的銷(xiāo)售額已占到其所在門(mén)店業(yè)績(jī)的3%。再者，火鍋+茶飲其實(shí)是餐+飲模式的補(bǔ)全，更重要的是，龍小茶的顧客群與小龍坎的顧客群有著極高的一致性。

我們?cè)侔褧r(shí)間線往前推，在2017年新零售大行其道的時(shí)候，諸多火鍋品牌就開(kāi)始發(fā)展自有火鍋類(lèi)零售食品，在這一年，小龍坎也推出了方便火鍋來(lái)?yè)屨假惖馈Ｈ缃裥↓埧擦闶凼称芬呀?jīng)涵蓋自熱火鍋、牛油酸辣粉、火鍋底料等產(chǎn)品，在天貓等線上渠道，小龍坎食品也已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了年均上億的銷(xiāo)售額。

我們可以把小龍坎布局門(mén)店火鍋外賣(mài)、零售食品、龍小茶飲品、MiniHoogo火鍋菜一人食這一系列動(dòng)作稱之為后端產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)。

在后端產(chǎn)業(yè)鏈方面，小龍坎也有自己的布局。

小龍坎的自有智慧工廠“漫味龍廚”在2019年投產(chǎn)，之后加入了可以對(duì)消費(fèi)者開(kāi)放的全流程油料監(jiān)控系統(tǒng)，通過(guò)數(shù)字化工具，小龍坎每一小袋裝的火鍋底料都附有一個(gè)二維碼，顧客可以掃碼看到這一袋底料的生產(chǎn)、儲(chǔ)存、運(yùn)輸、到店及使用情況，通過(guò)一物一碼，小龍坎解決了生產(chǎn)端的食品安全溯源問(wèn)題。

在2021年，小龍坎再次對(duì)該系統(tǒng)做了升級(jí)，新的升級(jí)主要是與下游餐廚廢棄油脂回收處理企業(yè)的信息化對(duì)接做了打通，這一來(lái)，消費(fèi)者掃碼不僅能往上游溯源，還可朝下游追蹤監(jiān)督，離店后依然可以看到這些廢油被什么企業(yè)回收以及是如何處理的。

從營(yíng)收價(jià)值最大化到品牌價(jià)值最大化，火鍋品類(lèi)的進(jìn)化才剛剛開(kāi)始

從小龍坎案例可見(jiàn)，品牌發(fā)展除了持續(xù)開(kāi)新店，完整產(chǎn)業(yè)鏈布局也是一個(gè)好招。

在當(dāng)下餐飲業(yè)，顧客盈門(mén)但門(mén)店并不盈利的案例并不少見(jiàn)，由此門(mén)店必須得考核自身的營(yíng)收價(jià)值，也就是說(shuō)，在這場(chǎng)消費(fèi)繁華之下，門(mén)店、員工、顧客、供應(yīng)商等都得實(shí)現(xiàn)多方共贏。

餐飲在單店階段，顧客盈門(mén)(餐飲價(jià)值確立)且門(mén)店能賺到錢(qián)(經(jīng)營(yíng)價(jià)值確立)，這時(shí)候就可以進(jìn)入到連鎖發(fā)展階段并以此形成一定的品牌效應(yīng)。

品牌建立后，其發(fā)展規(guī)劃得重新梳理，不能單以餐飲價(jià)值和營(yíng)收價(jià)值作為唯一評(píng)估。如果一直處于這個(gè)階段，品牌只能開(kāi)更多分店，再去拼分店的存活率和營(yíng)收疊加。

但不可否認(rèn)，這正是整個(gè)餐飲業(yè)發(fā)展情況的宏觀縮影，好在并非所有餐飲品牌都陷入到了餐飲價(jià)值和營(yíng)收價(jià)值最大化的單一發(fā)展思路下，更多的品牌已經(jīng)開(kāi)始往品牌價(jià)值最大化的方向邁進(jìn)。

品牌價(jià)值最大化體現(xiàn)在多元化產(chǎn)業(yè)鏈的布局方面，以外賣(mài)為例，更多的火鍋品牌逐步做起了外賣(mài)。雖然常見(jiàn)，但對(duì)數(shù)年前的火鍋品類(lèi)而言還是難以想象的。再比如火鍋食品零售，小龍坎、海底撈、德莊等品牌都在門(mén)店、線上等零售渠道賣(mài)起了火鍋底料、自熱火鍋等。

小龍坎是系統(tǒng)布局火鍋產(chǎn)業(yè)鏈的一個(gè)案例，其以火鍋為核心、建立了數(shù)字化供應(yīng)鏈管理，同時(shí)售賣(mài)獨(dú)立小包裝且可以公開(kāi)溯源的底料和零售產(chǎn)品；在門(mén)店端則推出龍小茶茶飲來(lái)搭配小龍坎火鍋，近期又再以火鍋消費(fèi)為核心升級(jí)MiniHoogo火鍋菜，以此來(lái)輻射到無(wú)法到店消費(fèi)的單人群體，解決了火鍋一人食的快餐式消費(fèi)需求。

綜合可見(jiàn)，以火鍋消費(fèi)作為發(fā)端，再以火鍋消費(fèi)品類(lèi)作為閉環(huán)，這就是系統(tǒng)性的多元品牌價(jià)值最大化的典型案例。

對(duì)于整個(gè)火鍋品類(lèi)而言，其外賣(mài)化率、零售化率都還沒(méi)過(guò)50%，再者，整個(gè)火鍋品類(lèi)的系統(tǒng)化多元發(fā)展思維的需求比例也還比較低。這給品類(lèi)發(fā)展指了一條新的道路：除了經(jīng)營(yíng)門(mén)店、開(kāi)更多的分店外，深耕品牌、多元化品牌產(chǎn)業(yè)鏈布局或許是一個(gè)可選方案。

免責(zé)聲明：文中觀點(diǎn)或意見(jiàn)僅供參考，不代表本APP立場(chǎng)，且不構(gòu)成任何投資建議。

本文僅代表作者觀點(diǎn)，版權(quán)歸原創(chuàng)者所有，如需轉(zhuǎn)載請(qǐng)?jiān)谖闹凶⒚鱽?lái)源及作者名字。

免責(zé)聲明：本文系轉(zhuǎn)載編輯文章，僅作分享之用。如分享內(nèi)容、圖片侵犯到您的版權(quán)或非授權(quán)發(fā)布，請(qǐng)及時(shí)與我們聯(lián)系進(jìn)行審核處理或刪除，您可以發(fā)送材料至郵箱：service@tojoy.com