34年間，華為從一個小企業(yè)成長為全球領(lǐng)先企業(yè)——2020年，華為全球總營收大約9000億，員工約20萬人——成為中國純粹的民營企業(yè)中，無論是員工數(shù)量、收入，還是研發(fā)投入，都是排在第一位的企業(yè)。深究背后，靠的是它持續(xù)堅守的核心價值觀和持續(xù)有效的用人方法。

雖然企業(yè)不能復(fù)制，但是企業(yè)的管理方法卻值得學(xué)習(xí)。

很多老板經(jīng)常談到“以奮斗者為本”這個話題，今天我們就聚焦于華為究竟是如何踐行“以奮斗者為本”，談?wù)勎业囊恍┯^察與認識。

當個體被賦予能力，改變的是整個世界

在談“以奮斗者為本”時，首先要確定誰是奮斗者？這是華為人的慣性思維，他們不管是向任何顧問或老師學(xué)習(xí)新東西、新知識，首先都會先想清楚這個東西的邊界是什么，即先定義這個東西是什么。

先給大家分享一個故事。明朝末年，我國東南沿海受到倭寇的騷擾，老百姓苦不堪言，對此國家束手無策。直到戚繼光的出現(xiàn)，他用和別人不一樣的打法擊潰了倭寇。

他的勝利有兩點值得現(xiàn)代企業(yè)管理者借鑒：

1.人不對，則事不成

當時，朝廷喜歡選貴州、云南、廣西一帶的人當兵，而戚繼光卻另辟蹊徑選擇義烏、金華等東南沿海的漁家子弟來當兵。差別在哪里？在于源動力不一樣。前者是奔著軍餉來的，后者則是因為倭寇侵擾他們的家鄉(xiāng)，欺凌他們的父老鄉(xiāng)親、兄弟姐妹，這時他們首先想的是把倭寇趕出去，還他們一個清靜的家鄉(xiāng)，軍餉只是其次，他們覺得跟著戚繼光能幫助他們實現(xiàn)這個期望，所以他們愿意追隨戚繼光抗倭。

這就是第一個管理啟發(fā)“激發(fā)意愿”，你的員工跟著你，如果讓他們認為這個事情是老板的事情，不是他們自己的事情，事情就會很難辦。

2.單打獨斗沒未來，團隊合作才是趨勢

戚繼光知道倭寇都是武功高強的日本武士，一個可以打十個，想靠訓(xùn)練漁家子弟提升武功之后抗倭是一件很難成功的事情。但是，任何一個武功高強的人都有軟肋，這就需要找到他們的軟肋。

這些武功高強的人就像企業(yè)組織中技術(shù)好的人，他們普遍都有一個軟肋就是——協(xié)作精神差。企業(yè)家可以看自己公司技術(shù)或者業(yè)務(wù)最牛的幾個人，基本上都很高傲，這就是人性。

有句話叫“文無第一，武無第二”，倭寇們會怎么想？你是倭寇，我也是倭寇，憑什么我聽你的話。雖然這些武士武功都很高強，但是他們不愿意相互協(xié)作，這就給戚繼光找到了擊潰他們的切入口。

戚繼光把戚家軍分成多個小組，每個小組的編制是13個人。一個小組長負責舉旗，其余的人分別持有短刀、盾牌、狼筅（又叫鐵掃把，幾丈長，用于干擾視線）、長矛（遠距離進攻的武器）等不同兵器。每次訓(xùn)練要求13人必須都參加，訓(xùn)練他們進就一起進，退就一起退，走就一起走，也就是訓(xùn)練重點在于隊伍協(xié)同性，而不是個體能力。

經(jīng)過訓(xùn)練之后，戚家軍開始抗倭。在倭寇還沒靠近時，戚家軍小組長口哨一吹，旗一揮，狼筅手發(fā)起進攻，戳倭寇的眼睛，干擾他們的視線，然后長矛手出擊，挑倭寇心臟，這時心臟和視野都受阻，短刀手在盾牌手的保護下，靠近倭寇，進行近距離刺殺。戚家軍就用這種陣法一舉殲滅了六千倭寇，這是什么概念？當時，幾個倭寇就能囂張地控制一個縣城，現(xiàn)在殲滅六千倭寇，你想一想就知道這種打法多有效。

這個陣法后來被稱為“鴛鴦陣”，它給予我們的啟示是：如何給團隊成員“賦予能力”。戚家軍如果一個個體去打倭寇，肯定打不贏；如果變成一個組織攻打，則倭寇武功再高強都頂不過這個組織。

我們看看華為的實踐。在1998年3月23日，華為頒布的《華為基本法》里就對“奮斗者”做了基本假設(shè)。

第一個假設(shè)，內(nèi)驅(qū)力強，即高度的自尊心以及強烈的成就欲望。

什么樣的人才有強烈的成就欲望？很多年來，華為人是來自哪里？他們基本上都是從農(nóng)村考上985、211高校的研究生，他一個人是整個家族，乃至全村的希望。任正非用八個字概括他們“胸懷大志，一貧如洗”。因此，奮斗者要有高度的自尊心以及強烈的成就欲望。

第二個假設(shè)，不完美的英雄。

為什么有些時候聘用一些員工，領(lǐng)導(dǎo)者總感覺員工有這個或那個問題。英雄哪有完美的，優(yōu)點越突出的人缺點往往越突出。比如，農(nóng)村孩子勤勞肯干，確實是奮斗者，但是他們通常擅長做從1到N的事情，不擅長做從0到1的事情。所以從2013年到現(xiàn)在華為引入了很多“少年天才”，開始優(yōu)化調(diào)整人才結(jié)構(gòu)。

第三個假設(shè)，奮斗者往往有了功勞之后容易凌駕于組織之上。

從1998年開始，任正非就意識到這個問題，把“尊重知識，尊重個性，集體奮斗，不遷就有功的員工”這句話寫到了《華為基本法》。

為什么很多企業(yè)老是做不大，停留在那幾個億就是上不去，就是領(lǐng)導(dǎo)者被有功的副總裁綁架了，你想動他的地盤，調(diào)一下他的業(yè)務(wù)，調(diào)不了，這個時候已經(jīng)不是一個組織，變成一個團伙了。

第四個假設(shè)，為結(jié)果負責。

奮斗者最重要的特點就是要有結(jié)果，沒有結(jié)果的奮斗者只能叫勞動者，奮斗者就是要有結(jié)果。

有了這四個假設(shè)之后，就得要開始激勵奮斗者。在激勵的過程中，華為有兩個導(dǎo)向。

第一個導(dǎo)向，導(dǎo)向隊伍的沖鋒和奮斗者。

導(dǎo)向隊伍的沖鋒和奮斗者，即“以奮斗者為本”，奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓?，只抓前頭那批人，只要前面這批人是沖鋒的，對他們的激勵到位了，剩下的人就會前赴后繼地跟上，企業(yè)就會越打越強。

第二個導(dǎo)向，導(dǎo)向企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

導(dǎo)向企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，即企業(yè)要保證組織的均衡發(fā)展，避免短期行動，同時防止高工資福利對企業(yè)的威脅。

有了這個的導(dǎo)向，就要開始對員工進行激勵，華為“以奮斗者為本”有兩個激勵方法：物質(zhì)激勵和精神激勵。

很多領(lǐng)導(dǎo)者總是說“以奮斗者為本”，但是我就沒看到他給員工們分錢。如果領(lǐng)導(dǎo)者老說“以奮斗者為本”，卻不舍得分錢，那這個組織激勵的基礎(chǔ)元素就沒了，談什么東西都沒用。

但是，如果一家公司只談錢，除了分錢還是錢，這種公司肯定也不會是偉大的組織。這就是呂克所說的后半句“精神激勵是偉大組織的引擎”，也就是發(fā)動機。

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物質(zhì)激勵：錢分好了，管理的一大半問題都解決了

華為堅持“以奮斗者為本”，厲害的地方就在于華為的分配理念是“不讓雷鋒吃虧”，鼓勵大家做“雷鋒”，在物質(zhì)層面上保障讓“雷鋒”不吃虧，讓“雷鋒”得到合理的回報。

華為有一套自己的激勵體系，華為回報員工的唯一途徑是“以責任結(jié)果為導(dǎo)向”，所以體系中出現(xiàn)了“以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪”的規(guī)則?；谶@個評價體系，華為構(gòu)建了ESOP（股票）、TUP（期權(quán)）、ESOP1（普惠級ESOP）等激勵機制，使大家更有動力。

任正非說，“我這30年大部分工作都是用于分錢，將錢分好了，管理的一大半問題都解決了?！?/span>

精神激勵，絕不是鮮花掌聲，而是給足權(quán)力

如果只有物質(zhì)激勵，會導(dǎo)致企業(yè)銅臭味特別濃，企業(yè)的員工就會很短視。

所以，一家企業(yè)一定要有強大的內(nèi)驅(qū)力，即強大的精神激勵，讓員工覺得自己在這里可以成長，大家真的是奔著一個愿景、使命、價值觀在做事，這樣才能做出接近偉大的企業(yè)。

對于奮斗者，企業(yè)的使命、愿景、價值觀可能與其有一定距離，那奮斗者關(guān)心什么呢？個體成長性、環(huán)境公平性和積極向上的做事氛圍。

這句話是什么意思？如下圖，企業(yè)首先要有一位領(lǐng)導(dǎo)者，下面包括兩個角色，管理者和專家。第三個角色是員工，這幾個是企業(yè)內(nèi)部角色，還有一個外部角色客戶。

華為的核心價值觀是“以客戶為中心”，既然客戶是價值的終極創(chuàng)造者，那誰離客戶最近，是員工。所以，第一步員工要“以客戶為中心”。

組織給員工加了力量，在管理學(xué)上叫“賦能”，管理者給員工“賦能”。

華為主張“以領(lǐng)導(dǎo)者來賦能管理者，管理者賦能員工，員工面對著客戶，屁股對著老板”的精神激勵體系。做到這一點真的太重要了。

很多公司真正的奮斗者向企業(yè)求資源，想把手里的項目好好做下去。但是，無論他做什么，都拿不到資源，這就導(dǎo)致一線員工覺得在這家公司這樣做下去肯定會犧牲在一線。

從2006年以來，為什么任正非在每一年的講話都在講“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”？這是構(gòu)建“以奮斗者為本”的精神激勵非常重要的一環(huán)。

千萬不要把精神激勵理解成，給他一個掌聲或一個小紅花，不要把華為人想得這么幼稚，他們不可能聽你一講就相信，他們在乎我在這家企業(yè)有沒有話語權(quán)。

一線員工是被壓迫者，他們平時被繁瑣的流程搞得焦頭爛額，巴不得把這個流程砸成爛泥，當他可能從老板那里拿到變革流程的權(quán)力，就很愿意去做這件事情。

華為所有的流程變革全部是“以客戶為中心”，即它的中心點在客戶，我希望大家理解“以客戶為中心”是寫在華為人的血液中的，是他們DNA中的一部分，這不是一句空話。這就讓企業(yè)圍繞著以一線為起點，把后端支撐部門的資源拉往一線。

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