來源丨領導者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨張三豐真人
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領導者說：

人們在合作的時候需要經(jīng)歷磨合的過程，這是一個不可逾越的過程。在組建團隊的時候，我們不要害怕團隊成員之間的分歧和糾紛，并且應該積極理性的對待這個過程。

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什么是磨合效應

在群體心理學中，人們把新組成的群體相互之間經(jīng)過一段時間磨合而產(chǎn)生更加協(xié)調(diào)契合的現(xiàn)象，稱之為磨合效應(Running-in Effect)。

磨合效應來自于：一臺新的機器的每個零件被組裝在一起，他們之間就形成了相互依賴的關系。在相互依賴的關系中，需要經(jīng)過一段磨合期，每個零部件必須通過磨合，在磨合期間機器的各個零部件之間要進行反復摩擦，把各部件表面粗糙的部分磨掉，讓零件表面更光滑才能讓機器運行得更順暢，最終共同消除阻撓這部機器運行的任何內(nèi)力和外力。

例如，一輛新車的氣缸在開始時，有一個磨合期，在磨合期，汽車不能剎車，不能快速移動，速度不能太快。一個平穩(wěn)的，緩慢的動作有助于汽車的各個部分相互協(xié)調(diào)。磨合良好的汽車將來更耐用，性能更好。人的身體也是如此，動靜之理亦寓在其中。
 

磨合效應的寓意是：要想達到完整的契合，必須雙方都做出必要的割舍。磨合效應給管理工作帶來了很多思考和啟示。

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為什么會產(chǎn)生磨合效應

管理中為什么會產(chǎn)生磨合效應呢？其主要原因有如下幾個方面：

1）新群體的磨擦作用：

在新組成的群體中，其中每一個個體對彼此都不熟悉，也不了解彼此的特點，這必然會在新的群體中產(chǎn)生一些碰撞。經(jīng)過一段時間的摩擦和沖突，相互間得到了了解，并逐漸適應對方，也適應了新的群體。

即使不是新的群體組建，是一個個體進入另一個群體，這種磨擦也會有的，只是不直接表現(xiàn)出來而已。

因此，組建一個新群體或是加入一個新群體，都可能產(chǎn)生磨擦，磨擦的結(jié)果就可能是磨合效應，另一種可能即是游離效應或沖突狀態(tài)。

2）新群體的溝通不善：

一個新的群體對彼此都是陌生的，而習慣的交流方式往往是在不知不覺中表現(xiàn)出來的。這種溝通方式可能對方很不喜歡，很不習慣，由于不熟悉，所以它被壓制下來，但定期的溝通，又導致經(jīng)常性的壓制，從而造成心理沖突。

但是沖突的最佳結(jié)果就有可能是磨合效應。

3）新群體構成要素的復雜性：

一般來說，新群體構成要素越復雜，其磨擦程度就越大，那么磨合期就越長，磨合效應就越不易產(chǎn)生。

Facebook員工包括本土，還有華裔，歐洲各國人群

例如，各種企業(yè)并購，尤其是跨國并購，其復雜程度一般都較高，有不同國別，文化，膚色甚至宗教的合并，這背后更多的是思考模式的差異性，有時候每一方的特點十分懸殊，要磨合成同一個整體的特點，需要一些時日，否則磨合效應就難以產(chǎn)生。磨合期總要經(jīng)過物理磨合、化學磨合、生物磨合這樣三個階段，只有這樣才會真正產(chǎn)生磨合效應。

一個新群體的組合能不能產(chǎn)生磨合效應？效應有多大？都不是一個常數(shù)，有待于我們?nèi)ヒl(fā)與開發(fā)。

磨合效應是我們期望的，游離效應是我們要杜絕的，沖突狀態(tài)也是我們所不喜歡看到的。

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如何善用磨合效應，如何化阻力為動力

企業(yè)的運作也同樣有這個原則，動靜之理亦寓在其中。助力通常是一種積極的、理性的、有意識的、經(jīng)濟有效的力量。

相反，阻力主要是消極的、負面的、不合邏輯的、情緒化、不自覺的等心理因素。

不試圖消除阻力，只增加推力，仿佛把力加在彈簧上，終有一天造成反彈。通過配合利人利己的動機，移情的溝通技巧和頭腦風暴，阻力不僅可以被打破，甚至可以變成一種助力。

企業(yè)就像一個人的有機體，要想有效運作，必須血脈暢通。然而，在企業(yè)經(jīng)營的過程中，往往會出現(xiàn)一些隔閡，使企業(yè)的經(jīng)營效率大大降低。

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磨合效應在管理中的應用

在企業(yè)管理中，磨合效應最常見的隔閡有三種：上級與下屬的隔閡、部門之間的隔閡和部門內(nèi)部的隔閡。這是企業(yè)經(jīng)營的關鍵問題。

1）上級與下屬的隔閡
 

上下級之間的隔閡是企業(yè)最常見的癥結(jié)所在，究其產(chǎn)生的原因，可歸結(jié)為三點。
 

首先，目標傳遞不明確。

許多管理者把任務分配給下屬的過程非常隨性，往往幾句話就安排了一個任務，下屬經(jīng)常被要求“盡快去做”，導致下屬無法充分理解任務的目標，按照自己的理解甚至想象去做。當然，最終他們作出的結(jié)果并不令人滿意。于是管理者必定會發(fā)起責難，下屬必然感覺委屈，隔閡便產(chǎn)生了。

第二，管理者對自己的角色定位理解不到位。

許多管理者視自己為下屬的監(jiān)工，所以他們的主要工作就是找出下屬的缺點。有些管理者甚至通過挑下屬的毛病來顯示自己的聰明。這樣，管理者和下屬之間的對立、隔閡就不言而喻了。

第三，管理者過于主觀，不愿對下屬進行評價或建議。

管理者和下屬之間的溝通，有很多這樣的情況：管理者不知道其中的細節(jié)，但經(jīng)常給出非常主觀的指令，并希望下屬絕對服從，這將不可避免地讓下屬覺得管理者是“坐著說話不腰疼”，隔閡也逐漸加深。

要解決上下級之間的隔閡問題，我們可以嘗試這樣解決：

1.管理者有責任給下屬明確的目標。

上司在下達任務以后，最好讓下屬立即談談自己對任務目標的理解，以驗證下屬是否正確理解了任務目標。

2.管理者應該正確看待自己和下屬之間的關系。

管理者是“教練”而不是“監(jiān)工”。核心的任務不僅是找出下屬的錯誤，而且要善于幫助下屬糾正錯誤。運用更有效的方法進行工作。

3.老板切忌“亂指揮”。

管理者在搞清楚發(fā)生了什么之前必須學會沉默。在給下屬下達指令后，還要給下屬反饋的機會；在發(fā)現(xiàn)自己的意見偏頗的時候，還能自我否定。

2）部門之間的隔閡

部門之間的隔閡主要來自于對其他部門工作的不了解，企業(yè)內(nèi)部缺乏合理的溝通交流的平臺。

實踐證明，適當?shù)膷徫惠啌Q可以解決這個問題。

短期的崗位輪換能使員工身體力行地感覺到其他部門的辛勞，能從真正意義上達到“換位思考”，這對于促進企業(yè)部門之間的理解有非常重大的作用。

同時。崗位輪換對促進部門之間的有效合作同樣意義重大。經(jīng)歷過跨部門的工作或者培訓之后，員工對其他部門的工作流程、工作方式都會有比較深刻的理解，進而明確其他部門提出來的要求，部門間的合作也變得更加默契、更為有效。

3）部門內(nèi)部的隔閡

部門內(nèi)部的隔閡主要源于部門內(nèi)部好的經(jīng)驗無法共享，新人上手的時間太長，部門整體效率不高。

解決這個問題的最好辦法，是設計一個業(yè)績獎酬體系。該獎酬體系使整個部門變成一個利益的共同體。從而防止員工將個人的利益凌駕于企業(yè)利益和顧客需求之上。

首先，磨合的過程是互相了解、互相熟悉的過程，必須碰撞。

磨合不同于協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)停留在理論上，而磨合卻是要落在行動中。剛開始時每個團隊成員之間比較陌生，而且每個團隊成員的性格特點、工作經(jīng)歷、工作方式都不盡相同，所以磨合需要硬碰硬，成功的磨合一定能砥礪出火花。

因此必須要將問題暴露出來，不能捂著、藏著、掖著。這是團隊成員互相配合的前提和基礎。如果害怕麻煩，害怕批評，傷害的肯定是團隊。這對管理者來說是千萬不能做的。我們要直面問題，而不是回避問題。

其次，磨合的過程是互相包容的過程，必須割舍。

在磨合期內(nèi)各個成員之間需要通過不斷的摩擦才能實現(xiàn)目標。要想達到完整的契合，須雙方都做出必要的割舍。

磨合，磨掉的是菱角，為了減少阻力；磨合，磨出的是接觸面，為了溝通順暢。

這就像團隊成員之間會有不同的脾氣、不同的工作方式、不同的工作思路以及不同的工作習慣，那么要讓這些有著不同特點的人能夠互相配合好就必須通過反復協(xié)作練習來提升互相配合的默契程度。

當然，磨合的過程是一個痛苦的過程，團隊之間的磨合過程中會產(chǎn)生不同意見進而產(chǎn)生爭執(zhí)與分歧，但只有在遇到問題時互相理解、互相包容、主動換位思考才能最終消除分歧、達成一致。

多站在對方的立場上去思考，是最好的潤滑劑。磨合是相互適應、相互溝通與理解的過程，也是尋找解決問題的最佳點的過程。

磨合的過程就是把這些部分不平整的部分磨掉。磨合，用溫火，切忌下猛藥，否則容易走向相互妥協(xié)和圓滑的極端。通過磨合，最終使組織行為日趨完善。在探索中實踐，在實踐中磨合，在磨合中提高。

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磨合效應的指導和借鑒

首先，人們在合作的時候需要經(jīng)歷磨合的過程，這是一個不可逾越的過程。

所以，在組建團隊的時候，我們不要害怕團隊成員之間的分歧和糾紛，并且應該積極理性的對待這個過程。

其次，磨合的過程是痛苦的，在這個過程中有分歧、有爭議。

因此，對于每個人來說，磨合的過程就是尊重他人，克制自己的個性，積極適應他人的過程。這也是為了服從團隊的目標而克制甚至犧牲自己個性的過程。

因此，多一些理解，多一些尊重，多一些克制，多一些同理心，可以幫助團隊盡快達到巔峰狀態(tài)。

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