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管理者任務(wù)繁多，決策只是其中一項。

管理者之所以為管理者，正是由于他擁有特殊的地位和知識，所以人們期望他能做出對整個組織、績效和成果具有特殊影響的決策。

因此卓有成效的管理者，做的是有效的決策。有效不意味著決策多，相反，有效的管理者不做太多的決策。他們所做的，都是重大的決策。

決策本身究竟該如何有效，包含五個要素：

確認(rèn)問題的性質(zhì)

在決策前，首先要明確問題的性質(zhì)是經(jīng)常性的問題還是偶然的問題。這是決策的前提，問題的屬性判斷錯了，其決策必為低效或錯誤的決策。

如果是經(jīng)常性的問題，就應(yīng)該相對應(yīng)的建立一套原則和流程來根治；而偶然發(fā)生的問題，則應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況來分別處置。

卓有成效管理者的決策一般不會太多，其深層原因并不是因?yàn)闆Q策需要耗費(fèi)很長的時間，尤其是經(jīng)常性的問題。他既然已經(jīng)設(shè)計了一套規(guī)則和政策來解決經(jīng)常性的問題，就代表著可以運(yùn)用相關(guān)原則和流程來解決大部分的問題。 

正如“法律越復(fù)雜，律師越無能”，同樣的道理，一位管理者如果每天都在做決策，那恰恰說明他是個疏懶和無效的人。

明確決策條件

決策條件越明確、越精細(xì)，據(jù)此做出的決策才能越有效。反過來說，決策條件不夠明確，這大概率都是一個無效決策。通常，探求決策條件，就是探求“解決問題的最低需要”。

羅斯福在總統(tǒng)競選中提出的口號是“經(jīng)濟(jì)復(fù)興”。他擬定了一套經(jīng)濟(jì)復(fù)興計劃，原是以1933年時美國財政的保守政策和預(yù)算平衡為基礎(chǔ)的。但就在羅斯福接任前，美國的經(jīng)濟(jì)已經(jīng)處于崩潰邊緣。

于是，羅斯福將原先的“復(fù)興”轉(zhuǎn)變?yōu)榱恕熬葷?jì)（Relief）、復(fù)興（Recovery）和改革（Reform）”，也就是羅斯福新政的核心的3R。這將原本保守為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)政策，轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極的改革政策。

正是因?yàn)闆Q策條件的改變，羅斯福總統(tǒng)對應(yīng)做出了正確的決策，任何人都有可能做出錯誤的決策，但在做決策時卻絕不能不顧及決策條件。

研究“正確”的決策是什么 ？

人總是傾向于采取折中的辦法，如果我們不知道符合規(guī)范及決策條件的“正確”決策是什么，就無法有效分辨什么是正確的折中，什么是錯誤的折中，最終不慎走入錯誤的方向。

通用汽車在一次管理咨詢項目中，公司董事長兼總裁的斯隆在項目開始前曾說過這樣的話：

"我唯一的要求，只是希望你將你認(rèn)為正確的部分寫下來，不必顧慮我們的反應(yīng)，也不必怕我們不同意。尤其重要的是，你不必為了使你的建議容易為我們接受而折中。 在我們公司里，談到折中，人人都會，不必勞駕你指出。你當(dāng)然可以折中，不過你必須先告訴我們什么是‘正確’的，我們才能‘正確的折中’。"

這段話可以作為每一位管理者的座右銘。如果管理者總是考慮決策如何才能被他人接受，擔(dān)心會引起反對，這樣的決策完全是在浪費(fèi)時間。很多時候，你所擔(dān)心的問題往往永遠(yuǎn)不出現(xiàn)；而你從來沒有擔(dān)心的問題，卻可能頃刻間變成極大的阻礙。如果不能提出最重要的結(jié)論，也就得不到有效和正確的答案。 

決策的執(zhí)行

明確決策條件條件，是決策過程中最難的一步；決策的執(zhí)行，則是最耗時的一步。所以從決策開始，我們就應(yīng)將執(zhí)行納入決策的考慮中，如果一項決策沒有詳細(xì)具體的行動步驟，那就成了紙上談兵。

在企業(yè)中，如果一項決策中沒有執(zhí)行方案，沒有指定何人負(fù)責(zé)。那么組織成員看到頒布的政策時，總不免是你看看我、我看看你，以為上級只不過是說說罷了。

美國某公司多年來一直處于行業(yè)領(lǐng)先地位，但是行業(yè)中不斷涌現(xiàn)出許多規(guī)模較小，但更積極的新公司，逐漸成為了該公司的有力競爭對手。這時公司總裁提出一項新的組織結(jié)構(gòu)和目標(biāo)，為了使變革計劃能為人接受，特別將幾位老派的代表人物提升到重要職位，尤其是三位副總裁，也改由老派人物出任。結(jié)果這項變革計劃最終還是失敗了，公司里的人都說：“他們不是真想變革！”

所以，如果某一新計劃應(yīng)有某項行為，實(shí)際上卻在鼓勵另一類行為的話，所謂變革只能是空口說說罷了。每一個管理者都將決策的執(zhí)行融合于決策本身，那是不容易的。可是決策者們至少應(yīng)該思考：某一項決策需要怎樣的執(zhí)行策略，需要怎樣的工作劃分以及有些怎樣的人才可用。

建立信息反饋制度

反饋制度是決策的最后一個要素，以便對預(yù)期成果做實(shí)際的驗(yàn)證。人難免會犯錯，再了不起的決策，也不可能永遠(yuǎn)正確。隨著決策條件的改變，“昨天”還行之有效的決策方案，可能“今天”就會失靈。

艾森豪威爾當(dāng)選美國總統(tǒng)時，前任總統(tǒng)杜魯門曾說：“可憐的艾克，他是軍人，下達(dá)命令后必有人執(zhí)行；現(xiàn)在他要坐在這間大辦公室里了，只怕他發(fā)布命令之后，一件事也做不成。”

難道軍事將領(lǐng)比總統(tǒng)的權(quán)力更大？其實(shí)這是因?yàn)檐娛陆M織早就知道僅僅發(fā)布命令是沒有用的，必須同時建立反饋制度，可以檢討命令的執(zhí)行；而最可靠的反饋，在于親自觀察?？偨y(tǒng)往往只需要批閱報告。然而在軍隊里，長官發(fā)布了命令，需要親自或者派遣代表去檢查命令的執(zhí)行，而不會坐在總部等候報告。這并不是對下屬不信任，而是經(jīng)驗(yàn)告訴他們，“報告或溝通”不一定靠得住。

若想了做出的決策是否有效，親自檢查才最為可靠。因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)絕不會一成不變，過往的決策經(jīng)驗(yàn)往往會面臨失效。如果反饋不能反映真實(shí)的情況，我們又不肯親自察看，那么我們?nèi)狈τ行砸簿筒辉撛拐l了。

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