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11月5日，在海爾集團(tuán)第八屆職工代表大會(huì)上，72歲的海爾創(chuàng)始人張瑞敏辭任董事局主席，受邀擔(dān)任名譽(yù)主席。

創(chuàng)業(yè)37年來(lái)，海爾集團(tuán)從一個(gè)瀕臨倒閉、資不抵債的集體所有制小廠，發(fā)展成為世界級(jí)公司。至2020年，海爾集團(tuán)全球營(yíng)業(yè)額超3000億元，利潤(rùn)總額超400億元，旗下上市公司之一的海爾智家成為世界500強(qiáng)。

為避免科層制模式下企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人交接班常見(jiàn)的興衰更替，張瑞敏通過(guò)16年“人單合一”模式的探索，把科層制企業(yè)成功轉(zhuǎn)型為自組織、自驅(qū)動(dòng)、自進(jìn)化的生態(tài)型企業(yè)。張瑞敏交給未來(lái)的是一個(gè)人人創(chuàng)客、生生不息的生態(tài)。

以下整理自某論壇上張瑞敏的講演，摘取了其中極具啟發(fā)的18句話。

繼續(xù)做“恐龍”，只會(huì)被淘汰

1、第四次工業(yè)革命引進(jìn)來(lái)了，對(duì)全世界都是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)，在這個(gè)挑戰(zhàn)當(dāng)中，你要么自我進(jìn)化，與時(shí)代共生存，要么你就自我僵化，被時(shí)代所淘汰。

2、要建立一個(gè)體系，最大的難度在于改變觀念，就是把你原來(lái)傳統(tǒng)的思維去掉。

3、生態(tài)品牌體系總結(jié)起來(lái)就是“三自”和“三新”：“三自”——自主人、自組織、自循環(huán)；“三新”——新模式、新生態(tài)、新范式。“三自”從“自主人”開(kāi)始。所有的員工從原來(lái)企業(yè)中的被動(dòng)執(zhí)行者變成自主人。變成了自主人，才可能到第二個(gè)“自”——自組織。有了自主人這一基礎(chǔ)才能變成自組織。自組織顛覆了科層制。

所有的小微、鏈群的基礎(chǔ)是自主人。實(shí)現(xiàn)自組織再進(jìn)入第三個(gè)“自”——自循環(huán)、生態(tài)價(jià)值的自循環(huán)。原來(lái)企業(yè)創(chuàng)造的是產(chǎn)品價(jià)值，把產(chǎn)品賣(mài)出去后交易完成了，沒(méi)有“自”循環(huán)。但是生態(tài)品牌提供的是一個(gè)場(chǎng)景，一直不斷自循環(huán)。

“三自”對(duì)應(yīng)“三新”。第一個(gè)“新”是新模式，以人單合一為基礎(chǔ)的新模式。第二個(gè)“新”是新生態(tài)，以鏈群合約為基礎(chǔ)的新生態(tài)，第三個(gè)“新”是新范式，是以生態(tài)品牌為基礎(chǔ)的新范式。生態(tài)品牌的創(chuàng)造是一個(gè)非常龐大的體系，且“三自”和“三新”不是靜止的、而是無(wú)窮循環(huán)的。

4、真正的思維不是人云亦云，不是跟著經(jīng)典模式做，而是要反思自己，哪怕自己過(guò)去曾經(jīng)成功，今天也不能路徑依賴，也不能照著昨天的路走，而是要反思自己所做的這一切，和時(shí)代有哪些不相符的地方。

5、在自然界中，恐龍滅絕后才有了哺乳動(dòng)物爆炸性增長(zhǎng)，為什么？因?yàn)闆](méi)有天敵了，食物充足了。企業(yè)里面權(quán)力都在CEO手里，那CEO就是這個(gè)企業(yè)的“恐龍”，這個(gè)恐龍應(yīng)該消失，所有人才能發(fā)展起來(lái)，活力也才可能釋放出來(lái)。

6、人的價(jià)值最大化，這是一個(gè)是永恒的目標(biāo)。

7、為什么一些企業(yè)仍然在用科層制？因?yàn)樗梢蕴岣吡松a(chǎn)效率，但這里有一個(gè)非常大的問(wèn)題，人的創(chuàng)新精神沒(méi)有辦法顧及，只能夠放棄。

8、沒(méi)有科層制，員工圍繞什么轉(zhuǎn)？圍繞著用戶轉(zhuǎn)。我發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)用戶需求，我們?nèi)诤显谝黄?，你馬上來(lái)創(chuàng)造，創(chuàng)造之后馬上看用戶體驗(yàn)好不好，好就繼續(xù)創(chuàng)造，不好就馬上改正，這就是零距離，既是創(chuàng)造性的破壞也是創(chuàng)造性的成果。

生態(tài)企業(yè)是一場(chǎng)“無(wú)限游戲”

9、現(xiàn)在制造業(yè)企業(yè)倒閉主要因?yàn)閮牲c(diǎn)，庫(kù)存和應(yīng)收。但到倒臺(tái)那一天，想查一下造成庫(kù)存和應(yīng)收的責(zé)任人是誰(shuí)，卻查不出來(lái)。因?yàn)槠髽I(yè)里面各個(gè)部門(mén)是分割的，研發(fā)說(shuō)自己研發(fā)很好，賣(mài)不出去跟自己沒(méi)有關(guān)系。制造說(shuō)我制造很好，沒(méi)有銷售出去。銷售的說(shuō)運(yùn)輸沒(méi)有及時(shí)運(yùn)到?？偠灾?，大家都可以找理由說(shuō)不是自己的責(zé)任。

10、鏈群合約是無(wú)邊界的自組織，體現(xiàn)了生態(tài)的三要素——共治、共創(chuàng)、共享。共治為共創(chuàng)，共創(chuàng)產(chǎn)生價(jià)值后共享，再吸引更多更優(yōu)秀的人才參與共治，形成了這樣一個(gè)循環(huán)。在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，沒(méi)有人指揮，就是自我指揮。

11、海爾的人單合一自組織實(shí)現(xiàn)了真正的功能感知，就像水母一樣。水母的出現(xiàn)比恐龍還要早，水母沒(méi)有大腦，沒(méi)有中樞神經(jīng)，但它下面一個(gè)觸爪碰到獵物，其他的觸爪自動(dòng)把獵物包起來(lái)，把它吃掉，水母繁衍生存到今天，并不是靠先進(jìn)大腦和神經(jīng)系統(tǒng)。

12、我們現(xiàn)在做的就是無(wú)限的游戲，就是三個(gè)詞，自涌現(xiàn)，自裂變，自進(jìn)化。自涌現(xiàn)就是從0到1，原來(lái)沒(méi)有的我創(chuàng)造出來(lái)；自裂變就是從1到N，像陽(yáng)臺(tái)場(chǎng)景，有一個(gè)陽(yáng)臺(tái)場(chǎng)景，有多個(gè)裂變出來(lái)；自進(jìn)化，就是從N到無(wú)窮大，像無(wú)限的游戲一樣，一直進(jìn)化到我成為這個(gè)生態(tài)領(lǐng)導(dǎo)者。

13、物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，單個(gè)產(chǎn)品可能不值錢(qián)了，但場(chǎng)景值錢(qián)；單個(gè)行業(yè)不要想成行業(yè)老大，所有行業(yè)都會(huì)融合起來(lái)。所以說(shuō)產(chǎn)品會(huì)被場(chǎng)景替代，行業(yè)將被生態(tài)“復(fù)”蓋。這里用了一個(gè)別字“復(fù)”，想表達(dá)的是“往復(fù)”，也就是不斷變化、循環(huán)的意思。

讓每一個(gè)人，都成為自己的CEO

14、在企業(yè)里面，所有的CEO都有這三個(gè)權(quán)：決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)，而員工沒(méi)有。其實(shí)所有的員工，在工業(yè)時(shí)代以前本來(lái)就是一個(gè)自主人，工業(yè)革命之后為了大規(guī)模制造，把所有的權(quán)力收上來(lái)，你只是一個(gè)被執(zhí)行者，只是一個(gè)工具。所以現(xiàn)在要把三權(quán)再歸還回去，員工才有可能成為自主人。

15、羅納德·德沃金在《民主是可能的嗎》這本書(shū)里面寫(xiě)到，“人類尊嚴(yán)的兩個(gè)原則：一個(gè)是內(nèi)在價(jià)值原則，另一個(gè)是個(gè)人責(zé)任原則”。也就是每個(gè)人都有其內(nèi)在價(jià)值可以發(fā)揮，而且，另外，每個(gè)人也有責(zé)任把價(jià)值發(fā)揮出來(lái)。但在企業(yè)里中是否能意識(shí)到這點(diǎn)，或者即便意識(shí)到，能不能創(chuàng)造這樣的機(jī)會(huì)？

16、第三次工業(yè)革命全要素生產(chǎn)力只有第二次工業(yè)革命的三分之一。因?yàn)榻裉鞗](méi)有前兩次工業(yè)革命那么多新發(fā)明，所以現(xiàn)在全要素勞動(dòng)生產(chǎn)力不高?，F(xiàn)在，進(jìn)入第四次工業(yè)革命是個(gè)機(jī)會(huì)，通過(guò)網(wǎng)器組合，創(chuàng)造出新場(chǎng)景。

17、第四次工業(yè)革命正在顛覆所有國(guó)家?guī)缀跛械男袠I(yè)。所有的行業(yè)都要在第四次工業(yè)革命當(dāng)中自我顛覆，否則就要被顛覆。

18、“人單合一”最重要的是把自然人、經(jīng)濟(jì)人，變成自主人。這不是一個(gè)有圍墻的花園，而是變成一個(gè)熱帶雨林，所有的人在這里面都可以發(fā)展。

所以，今天所講的這一切，就是要讓每個(gè)人把自己的潛在能力都發(fā)揮出來(lái)，實(shí)現(xiàn)德魯克所說(shuō)的，讓每個(gè)人成為自己的CEO。 

當(dāng)下，許多企業(yè)正深受“轉(zhuǎn)型焦慮”之苦，海爾的“人單合一”模式，人人都是CEO，可謂是企業(yè)管理界在迷霧之途中的一盞“航向燈”。

更重要的是，張瑞敏和他的“人單合一”思想，告訴我們一個(gè)簡(jiǎn)單但極具力量的道理——“企業(yè)轉(zhuǎn)型”的本質(zhì)是“人的轉(zhuǎn)型”。

“企業(yè)即人，管理即借力”，張瑞敏的思考和實(shí)踐，不僅僅是“一家之言的小乘管理”，更代表中國(guó)管理界，站在了時(shí)代前沿。

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