來(lái)源丨和牛商業(yè)（ID：heniushangye）
作者丨牛叔
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2000年4月納斯達(dá)克互聯(lián)網(wǎng)科技泡沫破滅，曾經(jīng)紅極一時(shí)的互聯(lián)網(wǎng)公司90%都破產(chǎn)退出歷史，活下來(lái)的公司也在“茍延殘喘”，無(wú)人問(wèn)津。

2001年1月年初出奇地冷。經(jīng)過(guò)近一年的折騰，阿里團(tuán)隊(duì)賬上只剩下700萬(wàn)美元，更糟糕的是在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，馬云和他的阿里巴巴還沒(méi)找到如何賺錢(qián)，甚至許多人開(kāi)始認(rèn)為，“互聯(lián)網(wǎng)根本無(wú)法賺錢(qián)”。

不少人都說(shuō)阿里就是個(gè)傳銷(xiāo)公司，“產(chǎn)品根本看不到”。

馬云的妻子，時(shí)任阿里巴巴中國(guó)事業(yè)部總經(jīng)理的張瑛曾回憶說(shuō)，股東們的臉色就變得很難看了，并威脅，“再不盈利，就把網(wǎng)站拆了”。

讓“阿里十八羅漢”彭蕾非常難過(guò)的是，即便在阿里巴巴內(nèi)部，也有很多謠言，“阿里巴巴的模式就是‘假大空’”，甚至還說(shuō)，“上《福布斯》封面是黑金交易?！?/span>

時(shí)任CFO蔡崇信算了算賬，如果只靠賬上現(xiàn)金，只夠眼前阿里龐大團(tuán)隊(duì)半年的開(kāi)銷(xiāo)，他們離關(guān)門(mén)不遠(yuǎn)了。

一個(gè)泡沫破滅的賽道，一家不賺錢(qián)的公司，還身處在網(wǎng)民只有數(shù)百萬(wàn)的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)，阿里這家公司進(jìn)入了一個(gè)死局。

馬云心有余悸，如果不是孫正義在1999年12月給了2000萬(wàn)美元，阿里已經(jīng)死了。

不得已馬云裁掉了杭州之外所有團(tuán)隊(duì)，關(guān)停了許多新業(yè)務(wù)部門(mén)。沒(méi)有源頭活水，喜歡天馬行空的馬云此刻才無(wú)比真實(shí)的感受到了商業(yè)的真諦“不賺錢(qián)只有死”，野心和夢(mèng)想，如果脫離商業(yè)現(xiàn)實(shí)，那么什么都不是。

曾經(jīng)只會(huì)靠融資給公司輸血，到處演講的馬云下定決心——靠賣(mài)產(chǎn)品賺錢(qián)，活下去。

賺錢(qián)，最直接的就是讓銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)去推銷(xiāo)產(chǎn)品，馬云才發(fā)現(xiàn)核心團(tuán)隊(duì)根本就沒(méi)有懂銷(xiāo)售的，馬云是教師出身，蔡崇信是律師，阿里核心團(tuán)隊(duì)都沒(méi)有正經(jīng)干過(guò)銷(xiāo)售的。

馬云和阿里核心團(tuán)隊(duì)決定，要打造一支銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，而且是一支國(guó)內(nèi)最強(qiáng)的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，因?yàn)樗麄円u(mài)的的是看不見(jiàn)摸不著，當(dāng)時(shí)也沒(méi)人信的互聯(lián)網(wǎng)會(huì)員產(chǎn)品，阿里“中國(guó)供應(yīng)商”（和牛商業(yè)注：“中供”本質(zhì)上就是幫中國(guó)商家搭建一個(gè)網(wǎng)站，尋找海外買(mǎi)家，服務(wù)價(jià)格數(shù)千到數(shù)萬(wàn)元）。

一、活下去的決心，引入統(tǒng)帥關(guān)明生

首先，阿里要尋找的是一個(gè)在2B（企業(yè)級(jí)）領(lǐng)域有豐富銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)的統(tǒng)帥。

關(guān)明生就是在這樣的時(shí)刻被推薦給阿里巴巴的，而且是通過(guò)獵頭。這個(gè)香港人喜歡引經(jīng)據(jù)典、言辭風(fēng)趣、曾在美國(guó)通用電氣工作了15年，把通用電氣醫(yī)療器械在中國(guó)的銷(xiāo)售收入從零提高至7,000萬(wàn)美元。

關(guān)明生的業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，但馬云招人非常講“聞味道”，就是看這個(gè)人對(duì)不對(duì)味，其實(shí)就是看這個(gè)人價(jià)值觀是否與阿里核心團(tuán)隊(duì)相同，是一路人，才能走得長(zhǎng)久。

加盟之前，關(guān)明生跟馬云最深入的一次交流，是在北京的一家日本餐館，時(shí)間是2000年10月。當(dāng)時(shí)還有另外兩個(gè)阿里巴巴的高管在場(chǎng)。

在將近4個(gè)小時(shí)的時(shí)間里，四個(gè)人主要討論的是阿里巴巴的目標(biāo)、使命、價(jià)值觀。面對(duì)桌上可口的日料，沒(méi)人動(dòng)過(guò)筷子，都在急切地確認(rèn)對(duì)方是否就是自己要找的人，亮出自己的價(jià)值觀和夢(mèng)想，以最真實(shí)的一面和對(duì)方切磋。

多年以后，有人在回顧起阿里巴巴的發(fā)展史之際，給出的結(jié)論是：關(guān)明生這位阿里巴巴早期的“鐵血宰相”，是鼎力幫助馬云度過(guò)互聯(lián)網(wǎng)“冰河季”的重要人物之一。

關(guān)明生還將馬云想到了但做不到的團(tuán)隊(duì)文化、價(jià)值觀發(fā)揮到極致，并將自己在跨國(guó)公司摸索、積累若干年的管理思想精華融合了馬云給阿里塑造的中式俠義江湖文化。

關(guān)明生的加入，才補(bǔ)全了阿里，打造出一種獨(dú)特而又魅力十足的“阿里文化”。

關(guān)明生獵頭費(fèi)用據(jù)說(shuō)花費(fèi)不菲。事后證明，那簡(jiǎn)直是馬云花的最值得的一筆獵頭費(fèi)。

阿里巴巴的一位離職高管，也曾說(shuō)馬云視野寬廣、天馬行空，但卻并非一位優(yōu)秀的管理者，所以，有關(guān)明生這樣的人輔佐，簡(jiǎn)直是天作之合。

最后，馬云決定讓關(guān)明生坐自己的位置——“總裁跟COO都是首席運(yùn)營(yíng)官”，關(guān)明生事后回顧說(shuō)。

二、搭組織先“做文化”，阿里鐵軍的關(guān)鍵

2001年1月6日，關(guān)明生從香港飛往杭州，到達(dá)杭州的第一周他只干一件事——開(kāi)會(huì)！所謂開(kāi)會(huì)其實(shí)是關(guān)明生對(duì)阿里核心團(tuán)隊(duì)主講，還是吃日料時(shí)聊的“目標(biāo)、使命、價(jià)值觀”，剛開(kāi)始大家都很不解，就急切想知道怎么做銷(xiāo)售，趕緊賺錢(qián)讓公司活下去。

這個(gè)“很重要，很重要！”，關(guān)明生一再?gòu)?qiáng)調(diào)，他甚至認(rèn)為如果不梳理清楚，那么銷(xiāo)售鐵軍無(wú)從搭建。關(guān)明生敏銳的發(fā)現(xiàn)，年輕的阿里其實(shí)缺乏組織力，只有熱情和天真，不是一個(gè)成熟的商業(yè)組織。

一向口若懸河的馬云，被關(guān)明生問(wèn)倒了?！拔覀冎v了這么久的目標(biāo)、使命、價(jià)值觀，有沒(méi)有寫(xiě)下來(lái)？”

馬云一下沉默了，一連5分鐘的沉默。然后，若有所思的馬云回答：“你講得很對(duì)，我們沒(méi)有寫(xiě)下來(lái)，從來(lái)沒(méi)有把我們的目標(biāo)、使命、價(jià)值觀寫(xiě)下來(lái)，就是都在腦袋里，沒(méi)有寫(xiě)下來(lái)。”

這是阿里巴巴創(chuàng)立近兩年之際，第一次認(rèn)真對(duì)待“目標(biāo)、使命、價(jià)值觀”。

在過(guò)去的23個(gè)月里，維系阿里巴巴的僅僅是馬云拍腦袋想出來(lái)的三個(gè)愿景，一群平均年齡不超過(guò)25歲的年輕人，迅速被聚攏起來(lái)，投入到一場(chǎng)轟轟烈烈的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)大潮中去。很激情，很熱烈。

實(shí)際上，許多年輕人是“盲目的追隨者”，但這種盲從性，被充滿(mǎn)激情的表象深深掩蓋著。

馬云醉心的，也不過(guò)是一種“振臂一呼、揭竿而起”的所謂英雄氣勢(shì)。阿里“十八羅漢”之間的合作出現(xiàn)了問(wèn)題，解決方式也不過(guò)是馬云把大家召集起來(lái)，一切都“攤在桌面上”，整整一晚，都是宣泄、哭泣、辯解，直至和解。很江湖，但也很“草臺(tái)班子”，彼時(shí)的阿里和所有初創(chuàng)公司沒(méi)有很大區(qū)別，只有夢(mèng)想和激情，沒(méi)有任何組織力可言。

只有激情和夢(mèng)想，是許多初創(chuàng)公司死亡的核心原因?！耙荒旰匣铮瑑赡昙t火，三年散伙”，一度是中國(guó)民企創(chuàng)業(yè)時(shí)期走不出的怪圈。

而在國(guó)外，亦有研究表明，約有50%的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，無(wú)法在頭5年順利合作乃至存活下去。很簡(jiǎn)單，一起創(chuàng)業(yè)時(shí)，大家出于一種創(chuàng)業(yè)激情，為了一個(gè)看起來(lái)很美好的目標(biāo)，可以忽略一切，但如果沒(méi)有一種真實(shí)的目標(biāo)、使命與價(jià)值觀作為“潤(rùn)滑劑”，這種激情、這種目標(biāo)感將很快消逝。

律師出身的蔡崇信也曾努力建造起一種規(guī)范的企業(yè)文化及價(jià)值觀，比如，阿里巴巴許多合同都是英文的，最早就可以追溯到這一時(shí)期。不過(guò)，蔡崇信的缺陷也不能忽視，由于其較強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)投資和法律背景，他的出發(fā)點(diǎn)更多是從資本和法律治理的角度，注重公司權(quán)益、厭惡風(fēng)險(xiǎn)，這并不構(gòu)成企業(yè)的組織力。

回過(guò)味兒來(lái)的馬云對(duì)關(guān)明生說(shuō)道，“關(guān)，你知不知道，在阿里巴巴跟這么多聰明、有熱情、充滿(mǎn)創(chuàng)新精神的人一起工作，就好像是兩百個(gè)人在踢足球。足球場(chǎng)上足球飛到那邊去了，整批人都沖過(guò)去。

結(jié)果還沒(méi)到那個(gè)地方，球又被踢到另外一個(gè)地方了，大家再一起沖過(guò)去，結(jié)果來(lái)回兩個(gè)小時(shí)，足球都沒(méi)摸到，出了一身臭汗?！薄@確實(shí)是當(dāng)時(shí)阿里巴巴的真實(shí)寫(xiě)照。

關(guān)明生回答，“所以我說(shuō)不行，我們必須在我們的價(jià)值觀上面找出一些東西來(lái)支持這個(gè)。很自然的就有系統(tǒng)出來(lái)?！?/span>

意識(shí)到了，就去堅(jiān)持，這不能不說(shuō)是馬云最大的優(yōu)點(diǎn)之一?！翱蛻?hù)第一，員工第二，股東第三”作為阿里巴巴的理念被確立下來(lái)，多年未改。

幾年后，馬云在談及蔡崇信、關(guān)明生等人的加盟時(shí)，還是表示，“我不是讓這幫人跟著我走，而是我跟著他們走。我每年向他們報(bào)告下一年度目標(biāo)，這些報(bào)告里面的內(nèi)容很多來(lái)自他們的提議?！?/span>

三、樹(shù)立真實(shí)的價(jià)值觀不破不立，統(tǒng)帥面對(duì)危機(jī)的殺伐果斷

推崇價(jià)值觀，如果你認(rèn)為關(guān)明生就是這樣一個(gè)“務(wù)虛主義者”，那你就大錯(cuò)特錯(cuò)了。在當(dāng)時(shí)，關(guān)明生甚至還一度扮演起了“殺手”的角色。

2001年1月，面對(duì)資本寒冬和無(wú)法管理的龐大團(tuán)隊(duì)，馬云作出重要的“3個(gè)B to C”的戰(zhàn)略決定，即：Back to China（回到中國(guó)），Back to Coast（回到沿海），Back to Center（回到中心）。

回到中國(guó)，表示阿里巴巴將壯士斷腕般地砍掉諸多海外分公司；回到沿海是指將業(yè)務(wù)重心放在沿海六?。换氐街行膭t是回到杭州，這也是阿里巴巴首次明確表明杭州為其總部。

毫不意外，裁員將主要針對(duì)諸多拿著高薪的外籍員工。作為“空降兵”的關(guān)明生沒(méi)有馬云、蔡崇信等人的顧忌，在他們猶豫著裁多少、如何裁時(shí)，關(guān)明生主動(dòng)站出來(lái)，“這個(gè)惡人我來(lái)做。”他主張的是“大動(dòng)干戈”，要裁就裁干凈。

當(dāng)然關(guān)明生并沒(méi)有采取強(qiáng)硬的手段，他的策略是，先表明“公司已付不起你的工資了”，然后讓對(duì)方自己選擇，“如果同意薪水降一半”（但股權(quán)會(huì)升3倍）的話(huà)，仍可以繼續(xù)合作。最終，大多數(shù)人沒(méi)有接受，哭著離開(kāi)了。

大年三十，關(guān)明生、蔡崇信飛往美國(guó)硅谷。這是一場(chǎng)“硬仗”，關(guān)明生臨走前，他的太太甚至讓他穿件“防彈衣”。在硅谷，阿里巴巴有30名非常優(yōu)秀的工程師，他們之前被賦予了“跟微軟、雅虎、eBay競(jìng)爭(zhēng)”的使命，不過(guò)現(xiàn)在他們要被開(kāi)除了。

關(guān)、蔡二人剛裁完美國(guó)工程師，又飛到香港們裁掉了22人。一不做二不休，隨后他們趕往韓國(guó)，裁掉十余人并將韓國(guó)辦事處關(guān)閉，北京辦事處則從豪華的大飯店遷至寫(xiě)字樓內(nèi)。

阿里早期奢華無(wú)比，高舉高打的風(fēng)格，也在關(guān)的帶領(lǐng)下進(jìn)入了務(wù)實(shí)。

調(diào)整的結(jié)果可想而知，阿里巴巴“燒錢(qián)”的速度迅速減緩，每個(gè)月的開(kāi)支至少降低了一半。這意味著，之前僅能支撐半年的錢(qián)，現(xiàn)在最少可以維持一年。

不破難立。歷經(jīng)一番傷筋動(dòng)骨的折騰之后，阿里巴巴逐漸步入了正軌。維護(hù)價(jià)值觀，這是公司從年輕稚嫩到成熟的關(guān)鍵一步，執(zhí)行力超強(qiáng)的關(guān)明生成為“執(zhí)劍人”。

關(guān)明生曾說(shuō)：“從今天起，每個(gè)人都會(huì)有一個(gè)季度評(píng)估和打分卡。其中50%的分?jǐn)?shù)基于績(jī)效，剩下50%取決于你怎樣很好地堅(jiān)持阿里巴巴的核心價(jià)值觀?！?/span>

一個(gè)曾在阿里巴巴工作過(guò)的人，4年后曾在網(wǎng)上寫(xiě)過(guò)一篇匿名文章：“在原COO關(guān)明生在任期間，這個(gè)從美國(guó)通用公司出來(lái)的可敬的老人極力推崇價(jià)值觀，公司里的每個(gè)人不僅要對(duì)九大價(jià)值觀倒背如流，而且也要在工作當(dāng)中身體力行，并作為KPI考核中的重要部分，哪怕你工作業(yè)績(jī)?cè)俸茫珶o(wú)法認(rèn)同公司的價(jià)值觀，那對(duì)不起，請(qǐng)立馬走人!

除了讓老人價(jià)值觀統(tǒng)一，關(guān)明生尤其注重新人的招募和培訓(xùn)，因?yàn)檫@是“源頭”——這也是阿里注重新人破冰文化的來(lái)源。

對(duì)于剛?cè)肼毜膯T工，比如銷(xiāo)售員，會(huì)有一個(gè)為他們職能量身定制的培訓(xùn)項(xiàng)目。

對(duì)于經(jīng)理層，他們會(huì)參加不定期舉辦的培訓(xùn)，旨在提升他們的管理方法。

除此之外，每一名新員工還將接受公司為期一周的新人入職培訓(xùn)。這些培訓(xùn)的核心內(nèi)容就是阿里巴巴的使命、愿景和價(jià)值觀。

經(jīng)過(guò)“整頓”的阿里巴巴，人和人之間的關(guān)系非常融洽，公司上下充盈著一種團(tuán)結(jié)祥和、奮發(fā)向上的氣氛，并深深影響著后來(lái)進(jìn)來(lái)的新人?！?/span>

在彭蕾眼中，2001年，阿里人有了清晰的目標(biāo)感，“大家都會(huì)很清楚地知道，我必須要在這個(gè)月當(dāng)中完成什么，在今年實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)?！?/span>

有目標(biāo)，有KPI，且有激勵(lì)反饋的文化土壤下，阿里真正意義上的“銷(xiāo)售鐵軍”有了培育的土壤，如果沒(méi)有這個(gè)土壤，恐怕阿里難以銷(xiāo)售出自己的產(chǎn)品。

在當(dāng)初那個(gè)人均月收入不到800元，99%的中國(guó)人不懂互聯(lián)網(wǎng)，甚至沒(méi)有電腦的時(shí)代，阿里鐵軍的任務(wù)是向廣大外貿(mào)中小企業(yè)銷(xiāo)售數(shù)萬(wàn)元的英文網(wǎng)站服務(wù)。這幾乎是不可能完成的任務(wù)。

然而這支隊(duì)伍，卻創(chuàng)下了奇跡。

他們會(huì)穿著廉價(jià)T恤、坐著拖拉機(jī)一家家地拜訪(fǎng)客戶(hù)；會(huì)背著裝有合同，以及狗糧（專(zhuān)門(mén)用來(lái)對(duì)付廠(chǎng)房看門(mén)狗）的硬面皮包；會(huì)在地震時(shí)跑回客戶(hù)的辦公樓，只為把公章拿出來(lái)簽掉合同；甚至還會(huì)以“剃禿頭”、“裸奔”為賭注PK業(yè)績(jī)……

在沒(méi)有“地推”概念的時(shí)代，他們成為了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的首支地推軍隊(duì)。我們不得不感嘆關(guān)明生打造阿里文化土壤下，強(qiáng)大的塑造力。

互聯(lián)網(wǎng)江湖中的眾多顯赫人物：程維（滴滴打車(chē)創(chuàng)始人兼CEO）、干嘉偉（前美團(tuán)網(wǎng)COO）、呂廣渝（前大眾點(diǎn)評(píng)COO）、陳國(guó)環(huán)（前趕集網(wǎng)COO）、張強(qiáng)（去哪兒網(wǎng)COO）……皆出自這支“鐵軍”。靠著“中供鐵軍”這支彪悍的隊(duì)伍，阿里度過(guò)了最艱難的時(shí)期，也以強(qiáng)大的盈利能力養(yǎng)活了淘寶，成功孵化了支付寶。

當(dāng)時(shí)，馬云還提出了要明確客戶(hù)第一，需要一句話(huà)來(lái)概括，當(dāng)時(shí)大家想了很多，比如，“讓生意不要太難做”，“讓生意做起來(lái)更容易”……

這些話(huà)總讓人覺(jué)得意思是到了，氣勢(shì)還不夠，缺乏一種震撼人心的力量。最終，還是對(duì)馬云非常了解的金建杭想出了那句后來(lái)膾炙人口的話(huà)——“讓天下沒(méi)有難做的生意?！币粫r(shí)間，大家激動(dòng)異常。

四、給不會(huì)賺錢(qián)的團(tuán)隊(duì)定一個(gè)“小目標(biāo)”，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)更加務(wù)實(shí)

2001年12月阿里巴巴注冊(cè)商人會(huì)員突破100萬(wàn)家，阿里也實(shí)現(xiàn)了數(shù)千萬(wàn)營(yíng)收，但是仍在虧損，資本寒冬也在繼續(xù)，阿里沒(méi)有脫離生死線(xiàn)。

但至少，2001年這一頁(yè)艱難地翻過(guò)時(shí)，馬云提出了一個(gè)小目標(biāo)。

在阿里巴巴內(nèi)部，馬云提出了一個(gè)看起來(lái)非常容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，“今年要賺一塊錢(qián)?！?/span>

“一塊錢(qián)是小得不能再小的目標(biāo)，但是它能讓你感覺(jué)到，你執(zhí)行就有可能發(fā)生，比如你節(jié)約用電，這一塊錢(qián)就在；多拜訪(fǎng)一個(gè)客戶(hù)，多打一通電話(huà)，一塊錢(qián)也在?！迸砝倩仡櫿f(shuō)。

這堪稱(chēng)馬云設(shè)定的極具藝術(shù)性的目標(biāo)之一。試想，如果馬云提出的目標(biāo)是“年底盈虧平衡”呢？大家反而沒(méi)有了這種“斤斤計(jì)較”的動(dòng)力。正如彭蕾所形容的，一塊錢(qián)非常具體，會(huì)讓大家的目標(biāo)感異常清晰。

這是馬云從海爾“學(xué)來(lái)的”。實(shí)際上，當(dāng)時(shí)馬云最先想到的目標(biāo)是“一塊布，一塊錢(qián)”。

給馬云啟發(fā)的，是他母親很少買(mǎi)電器，但她說(shuō)要買(mǎi)就買(mǎi)海爾的電器?！昂栆葎e人貴，也不見(jiàn)得這個(gè)質(zhì)量（好到哪里去），現(xiàn)在彩電、空調(diào)、冰箱都差不多，為什么你要買(mǎi)海爾？”馬云很奇怪。

“他們來(lái)家里裝空調(diào)，會(huì)帶一塊布把地擦干凈的?！崩咸f(shuō)。馬云頓悟，“這塊布要貴10％，這塊布擦的不是地板，擦的不是機(jī)器，擦的是客戶(hù)的心。”

馬云后來(lái)對(duì)員工說(shuō)，在2002年，“我們那時(shí)候要用一塊布贏一塊錢(qián)。在所有的互聯(lián)網(wǎng)公司都在挖空心思賺客戶(hù)錢(qián)的時(shí)候，我們的想法是，反正我們挖空心思也賺不到錢(qián)，所以不如挖空心思幫助客戶(hù)成功，這是我們當(dāng)時(shí)的出發(fā)點(diǎn)。”

在阿里巴巴苦練內(nèi)功之際，經(jīng)濟(jì)大環(huán)境也有了翻天覆地的變化。盡管世界經(jīng)濟(jì)依然低迷，但受益于“WTO效應(yīng)”等因素，中國(guó)已在國(guó)際貿(mào)易方面異軍突起，2002年中國(guó)外貿(mào)進(jìn)出口總額首度突破6 000億美元大關(guān)——達(dá)到6 207.9億美元，比上年增長(zhǎng)21.8%。

不難理解，西方主要經(jīng)濟(jì)體遭遇重創(chuàng)，股市重挫、消費(fèi)需求減弱，導(dǎo)致了西方人家庭資產(chǎn)的大幅縮水。此時(shí)，物美價(jià)廉的中國(guó)商品開(kāi)始受到追捧。（和牛商業(yè)認(rèn)為，這和去年疫情，出海產(chǎn)業(yè)興起的環(huán)境很像。）

至此，一個(gè)名詞開(kāi)始讓全球震撼——“中國(guó)制造”。中國(guó)一家經(jīng)濟(jì)研究機(jī)構(gòu)2002年10月公布的一項(xiàng)調(diào)查也驗(yàn)證了這一趨勢(shì)：中國(guó)包括家電、醫(yī)藥、電子等10個(gè)制造行業(yè)的80種產(chǎn)品，產(chǎn)量已雄居全球第一。

此時(shí)，中國(guó)網(wǎng)民數(shù)量也開(kāi)始呈爆炸式增長(zhǎng)。根據(jù)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心（CNNIC）公布的數(shù)據(jù)，截至2002年12月31日，中國(guó)網(wǎng)民數(shù)量已經(jīng)達(dá)到5 910萬(wàn)，比半年前增長(zhǎng)了1 330萬(wàn)，而且，網(wǎng)民平均每周上網(wǎng)時(shí)間增加到了9.8小時(shí)。

所有這些，無(wú)疑給了馬云和阿里巴巴呈現(xiàn)了巨大的想象空間。

所以，在繼2001年12月阿里巴巴注冊(cè)商人會(huì)員突破100萬(wàn)家之后，2002年年底，阿里巴巴現(xiàn)金盈利沖破600萬(wàn)元，阿里脫離了生死線(xiàn)，最終熬過(guò)了資本寒冬。

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