來(lái)源丨火鍋餐見（ID：hgcj6666）
作者丨張冬
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1、戰(zhàn)略：大品牌將持續(xù)下沉市場(chǎng)

在廝殺嚴(yán)重的紅海戰(zhàn)區(qū)，很難再分到羹，三四五六線城市卻嗷嗷待哺，像海底撈，打出的副牌也多在下沉市場(chǎng)，以高性價(jià)比來(lái)迎合藍(lán)海人群，像譚鴨血、賢合莊等也都在走下沉戰(zhàn)略。

未來(lái)大品牌依舊會(huì)持續(xù)下沉市場(chǎng)，去挖掘底層流量，所以，地級(jí)市、縣，甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)的火鍋老板們要警惕了，在產(chǎn)品穩(wěn)定的前提下，一定要維系好自己的一畝三分地。

一種可能，大品牌一來(lái)，大家嘗嘗鮮，一陣風(fēng)過(guò)去了，另一種可能，大品牌在底層生根發(fā)芽，成為你最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

小老板的優(yōu)勢(shì)是根深蒂固，關(guān)系盤根錯(cuò)節(jié)，如果把關(guān)系、感情變成更實(shí)惠的會(huì)員制或者其他形式，圈住流量，就不必恐懼。

2、模式：復(fù)合模式再出新招，“火鍋+”橫向發(fā)展

復(fù)合模式“火鍋+”將成一大趨勢(shì)。

諸如“火鍋+烤肉”、“火鍋+酒館”等“火鍋+其他業(yè)態(tài)”形式，像最近湊湊前CEO出的謝謝鍋，就是“火鍋+燒烤+酒館+茶飲”的形式。

火鍋業(yè)態(tài)這種橫向發(fā)展的好處是，可以滿足多樣化人群的需求，缺點(diǎn)是運(yùn)營(yíng)略重。

由于涵蓋的元素多，需要更多的專業(yè)人才。

未來(lái)的創(chuàng)新，一定是商業(yè)模式的創(chuàng)新。

于“火鍋+”模式而言，運(yùn)營(yíng)效率將是最大的成本，誰(shuí)能控制好效率，誰(shuí)就能先跑出來(lái)。

3、產(chǎn)品：行業(yè)SKU增多，企業(yè)SKU減少

不可否認(rèn)，火鍋行業(yè)的SKU一直在增多。

抖音、快手、小紅書上各路達(dá)人分享的火鍋食材及周邊產(chǎn)品層出不窮，像朱光玉、楠火鍋、吼堂的甜品和飲品，味道好，顏值能打，顧客也樂(lè)于分享。

像肥牛界出了一款“筋頭巴腦雪花肥?！保玫睦习宥假嵎耍辉偃缣俳沸∷秩?、魚培根、貓爪蝦滑等等，不勝枚舉。

但大品牌火鍋店的SKU卻在精簡(jiǎn)。

精簡(jiǎn)SKU有很多好處，比如產(chǎn)品更聚焦、顧客認(rèn)知更清晰、采購(gòu)成本降低、庫(kù)存壓力小、后廚效率提高等等。

極簡(jiǎn)，將是未來(lái)企業(yè)的一個(gè)方向，無(wú)論是產(chǎn)品還是運(yùn)營(yíng)。

因?yàn)殪`活性和效率會(huì)更高，企業(yè)和顧客將達(dá)成雙贏。

當(dāng)然，極簡(jiǎn)不能太簡(jiǎn)，否則沒(méi)得選、沒(méi)得吃，下次顧客就不來(lái)了。

精簡(jiǎn)SKU的本質(zhì)，是對(duì)產(chǎn)品的一種動(dòng)態(tài)調(diào)整，以適應(yīng)顧客多變需求。

4、鍋底：有料鍋底將繼續(xù)進(jìn)化

無(wú)料鍋底進(jìn)化的方向有二，一是降低成本，這需要更創(chuàng)新的供應(yīng)鏈；二是創(chuàng)造品類，做別人都沒(méi)有的鍋底。

重點(diǎn)說(shuō)說(shuō)有料鍋底。

有料鍋底的興起，在于“心智上的性價(jià)比”，同樣的價(jià)錢，一個(gè)鍋底有料，一個(gè)鍋底沒(méi)料，顧客多傾向有料，因?yàn)椤翱雌饋?lái)”或者“感覺上”有料鍋底更劃算。

下一步，有料鍋底將出現(xiàn)新的進(jìn)化，方向是融合地方菜。

像醉碼頭把川菜融入火鍋、海底撈上新“參鮑雞金湯鍋”（粵菜）“酸菜白肉火鍋”（東北菜）等等。

這樣做的好處，一是認(rèn)知廣、無(wú)須市場(chǎng)教育；二是品牌IP好打，尤其是定位某道菜，產(chǎn)品聚焦、品牌IP差異化明顯，像某某豬肚雞火鍋、某某椰子雞火鍋等等。

有料鍋底進(jìn)化的終極目的，是避免內(nèi)卷，走出差異化。

當(dāng)某一品類市場(chǎng)達(dá)到飽和時(shí)，將會(huì)繼續(xù)往縱深處進(jìn)化。

與此同時(shí)，該品類開始洗牌，直到廝殺出占據(jù)大部分利潤(rùn)的頭部品牌或出現(xiàn)新物種。

5、供應(yīng)鏈：柔性定制成趨勢(shì)

前文所講的鍋底、戰(zhàn)略和模式的趨勢(shì)，本質(zhì)上都是擺脫同質(zhì)化的方式，還有一個(gè)方式——產(chǎn)品定制，也是擺脫惡性競(jìng)爭(zhēng)的有效方式。

像前段時(shí)間，劉一手聯(lián)合澄明食品推出的番茄湯料，就是根據(jù)用戶畫像、數(shù)據(jù)及需求，定制的一款產(chǎn)品，目的是與其他番茄鍋底做區(qū)分。

所以，你不妨找一些供應(yīng)鏈企業(yè)，溝通需求，設(shè)計(jì)方案，定制產(chǎn)品，當(dāng)然，你要么用量大，要么品牌力強(qiáng)，否則很難跟一些品牌供應(yīng)鏈企業(yè)站著對(duì)話，而一些小型供應(yīng)鏈企業(yè)，定制能力則很有限。

當(dāng)然，如果定制化市場(chǎng)廣闊，還可能催生出一大批以小單定制為主的小供應(yīng)鏈企業(yè)。

6、傳播：內(nèi)容極致化

內(nèi)容可以賣貨、可以提高品牌力、也可以拉動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)。

隨著短視頻風(fēng)口的來(lái)臨，很多火鍋店也駕著這股東風(fēng)扶搖而上，像小龍坎、巴奴的抖音話題播放量，都達(dá)到了2億多，一些新貴品牌幾千萬(wàn)播放量更是平常。

趁著風(fēng)，大家都飛了起來(lái)，然后再?gòu)牡厣蠌P殺到天上廝殺，這時(shí)候，就看誰(shuí)的內(nèi)容更好。

換言之，增量到頭了，就得拼存量——看誰(shuí)手里的“貨”更高級(jí)、更極致。

這一點(diǎn)，從愛奇藝裁員就能嗅出端倪，其裁員的原因，客觀上講是短視頻的競(jìng)爭(zhēng)，主觀上，實(shí)則內(nèi)容制作出了問(wèn)題，導(dǎo)致受眾放棄愛奇藝賴以生存的會(huì)員，進(jìn)而導(dǎo)致廣告收入銳減。

火鍋店的傳播也是一樣，不管是文字、圖片，還是短視頻、直播，當(dāng)大家的傳播開始內(nèi)卷的時(shí)候，也是極致內(nèi)容產(chǎn)生的時(shí)候。

7、運(yùn)營(yíng)：所有部門以用戶為核心

相比較金字塔式、層級(jí)森嚴(yán)的管理結(jié)構(gòu)，扁平化管理尤其適合現(xiàn)在高度網(wǎng)絡(luò)化和信息化的大環(huán)境，處理信息流會(huì)更高效。

對(duì)于火鍋店而言，所謂扁平化管理，就是一切圍繞用戶開展。

像海底撈、喜家德的運(yùn)營(yíng)模式（師帶徒）就有兩個(gè)最大的好處，一方面留存人才、激勵(lì)門店增長(zhǎng)，另一方面組織扁平化，容易靈活調(diào)整。

像前端大廳組織，可有效地了解客戶需求，及時(shí)反饋給研發(fā)部，繼而可迅速改進(jìn)創(chuàng)新，接著后廚進(jìn)行試驗(yàn)，生產(chǎn)部門（供應(yīng)/采購(gòu)部門）開始投產(chǎn)，幾方互不干擾，能更快地互通用戶信息，并立即做出決策。

當(dāng)下，顧客需求瞬息萬(wàn)變，如果不能快速反應(yīng)，顧客很容易轉(zhuǎn)投其他陣營(yíng)。

以用戶需求為核心的扁平化管理，將是未來(lái)餐廳的一項(xiàng)大趨勢(shì)。

8、投資：小店多樣化、輕資產(chǎn)投資

餐飲越來(lái)越受資本青睞，剛需、高頻的行業(yè)特點(diǎn)，在外行看來(lái)，餐飲門檻很低。

然而，餐飲的奇怪之處就在于此，行業(yè)門檻在房子里面。

當(dāng)你真的從事餐飲業(yè)時(shí)，才發(fā)現(xiàn)，水真深，門檻真高，想退出，卻投了大把錢，繼續(xù)走，又困難重重，很多人都在努力爬門檻的時(shí)候死掉了，甚至都為未能一窺屋內(nèi)全景。

國(guó)家一直提倡小店經(jīng)濟(jì)的原因就在這里，輕資產(chǎn)投資、輕運(yùn)營(yíng)，好聚好散，不至于一蹶不振，而且這樣也更容易打造差異化：一個(gè)小店只賣一款產(chǎn)品，可能會(huì)小眾，但更聚焦。

把小眾流量團(tuán)起來(lái)，長(zhǎng)尾效應(yīng)就出來(lái)了，利潤(rùn)也很可觀。

像之前寫過(guò)的“盤盤麻辣燙”，小店，利潤(rùn)卻不低，運(yùn)營(yíng)效率也高；而像文和友那種重投資的企業(yè)，不火，就必死無(wú)疑。

經(jīng)過(guò)疫情的洗禮和一年的恢復(fù)休整，火鍋小店極有可能在2022年大幅增長(zhǎng)，明年或?qū)⑹?strong>“火鍋小店的元年”。

同理，小火鍋、小份菜也可能會(huì)在明年迎來(lái)爆發(fā)。

9、零售：火鍋新零售再升級(jí)

火鍋的中上游我們都已經(jīng)談到，說(shuō)說(shuō)下游的新零售。

去年，火鍋食材超市如雨后春筍般蓬勃而生，明年，也將迎來(lái)新一輪增長(zhǎng)和升級(jí)。

食材超市最大的升級(jí)點(diǎn)，有可能會(huì)衍生出火鍋門店。

極有可能，食材超市先用“店中店模式”試水，有利潤(rùn)后，再建立火鍋品牌。

此時(shí)的火鍋食材店，將成為平臺(tái)，讓工廠直接與顧客對(duì)接，優(yōu)勢(shì)很明顯——成本更低，利潤(rùn)更高。

一旦這個(gè)模式跑通，對(duì)一般無(wú)品牌或弱品牌火鍋店，將是致命打擊。

10、利潤(rùn)：客群成紡錘形、品牌成啞鈴形

最后，我們來(lái)談?wù)劺麧?rùn)。

自古以來(lái)，有同行無(wú)同利，對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，利潤(rùn)越來(lái)越少，是個(gè)不爭(zhēng)事實(shí)。

一個(gè)行業(yè)比另一個(gè)行業(yè)賺錢，很大程度上，是吃到了行業(yè)的紅利。

當(dāng)大家都來(lái)同一個(gè)行業(yè)分羹的時(shí)候，就要看誰(shuí)在這個(gè)行業(yè)更“稀缺”。

品牌，就是稀缺的一種。當(dāng)行業(yè)紅利都吃光的時(shí)候，就會(huì)只剩下品牌。

所以，當(dāng)你感嘆利潤(rùn)越來(lái)越薄時(shí)，你就應(yīng)該反思，是不是我的品牌不夠稀缺、差異化不夠明顯？

隨著國(guó)家調(diào)控、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，中國(guó)的貧富人群兩極分化的界限漸漸模糊，由啞鈴型逐漸成紡錘形，而品牌則與之相反。

過(guò)去，大家都不注重品牌資產(chǎn)的積累，到了危急關(guān)頭才發(fā)現(xiàn)，能救命的卻是品牌。

于是，率先一部分做起了品牌，一些還在享受行業(yè)紅利的人，并未意識(shí)到危險(xiǎn)即將到來(lái)，直到疫情襲來(lái)，才發(fā)現(xiàn)自己一直在裸泳。

未來(lái)，品牌兩級(jí)分化將會(huì)越來(lái)越嚴(yán)重，

根據(jù)二八原則，行業(yè)頭部品牌將占去80%的市場(chǎng)份額、吃掉80%的行業(yè)利潤(rùn)。

打造品牌，將是未來(lái)企業(yè)唯一出路。

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