來源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨張三豐真人
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領(lǐng)導(dǎo)者的重要工作就是與避免失敗的傾向作斗爭(zhēng)。要知道，許多小的失敗是偉大的成功之母。

不創(chuàng)新，就滅亡?！Ｌ毓緞?chuàng)始人亨利·福特?！?/strong>

1917年，《福布斯》雜志首次推出了“福布斯百?gòu)?qiáng)企業(yè)”排行榜，到了1987年，《福布斯》將這份名單重新刊出，與當(dāng)年的名單進(jìn)行了對(duì)比。結(jié)果發(fā)現(xiàn)， 其中61家企業(yè)已經(jīng)從這個(gè)地球上消失了，而幸存的39家中，只有18家時(shí)隔70載仍然有幸躋身百?gòu)?qiáng)之列，都是福特、寶潔、柯達(dá)、杜邦、GE這樣如雷貫耳的名字。

那些歷經(jīng)70年仍屹立“百?gòu)?qiáng)”之林的企業(yè)一定具有驕人的長(zhǎng)期業(yè)績(jī)和令人艷羨的長(zhǎng)期回報(bào)率吧？然而，與人們的想像相反， 他們的長(zhǎng)期業(yè)績(jī)基本上只能用“慘不忍睹”來形容——這18家“偉大”企業(yè)的70年平均股東回報(bào)率，比美國(guó)市場(chǎng)這70年的全體企業(yè)年均回報(bào)率還低20%！值得注意的是，這還只是1987年的統(tǒng)計(jì)，而當(dāng)時(shí)互聯(lián)網(wǎng)革命尚未開始……

這幅令人吃驚的景象，是麥肯錫資深合伙人理查德?福斯特在新著《創(chuàng)造性破壞》的開篇所展示的。而描繪這幅景象所依據(jù)的材料，來自麥肯錫公司對(duì)全球十五大產(chǎn)業(yè)、一千多家公司長(zhǎng)達(dá)四十余年的跟蹤研究，絕對(duì)可靠。

是什么原因?qū)е缕髽I(yè)的絢爛像焰火般短暫？答案是：創(chuàng)新帶來的外部環(huán)境改變。把企業(yè)的成長(zhǎng)設(shè)想成不斷發(fā)展壯大過程的想像，被稱為企業(yè)生命的連續(xù)性假設(shè)。連續(xù)性假設(shè)的錯(cuò)誤之處就在于，把企業(yè)生存于其中的外部市場(chǎng)環(huán)境設(shè)想成永恒不變的。而實(shí)際上，這樣的“市場(chǎng)”根本就不曾存在過！

由于具體市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的不同，不同的企業(yè)會(huì)在不同的節(jié)點(diǎn)制定不同的創(chuàng)新戰(zhàn)略，但這些努力都面臨著一些共同的挑戰(zhàn)。

例如，企業(yè)的管理者可能會(huì)發(fā)現(xiàn)很難管理公司的創(chuàng)新努力以達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。又比如，創(chuàng)新計(jì)劃的領(lǐng)導(dǎo)者可能會(huì)發(fā)現(xiàn)很難從高層得到他們真正需要的支持。

其實(shí)，這些都是太多的人所共有的困惑。事實(shí)上， 許多曾經(jīng)成功且心懷善意的商業(yè)領(lǐng)袖發(fā)現(xiàn)，自己最終成了創(chuàng)新的障礙。

下面將引用三位公認(rèn)的創(chuàng)新專家的觀點(diǎn)來解釋這一點(diǎn)，以及相應(yīng)的分析，我相信，也會(huì)給大家?guī)韱l(fā)，以便我們更好的帶領(lǐng)自己公司的創(chuàng)新走向成功。

1、領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)新的支持保護(hù)者

哈佛商學(xué)院 (Harvard Business School) 教授、《創(chuàng)新者的解決方案》 (The Innovator's Solution) 一書的作者克萊頓?克里斯坦森 (Clayton Christensen) 指出，一個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目要想誕生和成長(zhǎng)，首先必須得到至少一位高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持。

“如果一家公司想一次又一次地成為顛覆性增長(zhǎng)新浪潮的發(fā)起者，其高管必須履行三項(xiàng)職責(zé):

首先是短期資源配置：親自處于顛覆性增長(zhǎng)業(yè)務(wù)和傳統(tǒng)主流業(yè)務(wù)的前線，兼顧兩者，明智地決定哪些企業(yè)資源和現(xiàn)有流程可以引入新項(xiàng)目，哪些不能。”

第二項(xiàng)任務(wù)是一項(xiàng)長(zhǎng)期任務(wù)：親自指導(dǎo)創(chuàng)建‘破壞性增長(zhǎng)引擎’流程，這些流程反復(fù)催生成功的增長(zhǎng)型企業(yè)?！?/span>

第三是永恒的責(zé)任：不斷地感受變化的環(huán)境，并不斷地教導(dǎo)他人認(rèn)識(shí)這些信號(hào)。

“顛覆性企業(yè)要想成功，有一名高管親自領(lǐng)導(dǎo)并參與創(chuàng)建管理顛覆性創(chuàng)新的流程，可以說是最必要和重要的資源之一。”

01、協(xié)調(diào)創(chuàng)新與核心業(yè)務(wù)之間的矛盾

除非企業(yè)處于創(chuàng)新的初始階段，否則領(lǐng)導(dǎo)者必須始終面對(duì)創(chuàng)新計(jì)劃與核心業(yè)務(wù)之間的矛盾，并確保兩者能夠順利進(jìn)行。這兩個(gè)者自然是對(duì)立的，管理他們的關(guān)系并不容易，但問題必須解決。

如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)矛盾視而不見，創(chuàng)新的努力幾乎注定會(huì)被核心業(yè)務(wù)擊垮。

這是因?yàn)?，打破?guī)則的創(chuàng)新，往往會(huì)滲透到核心業(yè)務(wù)中，員工們會(huì)覺得自己的地盤被侵犯了。

因此，一些管理者無疑會(huì)感到自己的利益受到了威脅，并表達(dá)了對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的擔(dān)憂。最終，遲早會(huì)有人在管理會(huì)議上說，“這些創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的人做的事情太昂貴，太冒險(xiǎn)了，我們必須停止這一切?！?如果你是負(fù)責(zé)決策的高管，你就必須通過何時(shí)以及如何應(yīng)對(duì)來捍衛(wèi)公司的創(chuàng)新。

02、為顛覆性成長(zhǎng) 引擎提供燃料

在任何企業(yè)中，高管們都必須建立一個(gè)能夠繼續(xù)孵化創(chuàng)新的體系。你的顛覆性增長(zhǎng)引擎會(huì)是什么樣子將取決于你獨(dú)特的目標(biāo)。

也許你正在領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)，試圖找到能夠改變公司未來的技術(shù)?；蛟S你正在管理風(fēng)險(xiǎn)資本，希望與老牌的大公司競(jìng)爭(zhēng)。無論你在哪里，你都需要不斷地給引擎加燃料。

你應(yīng)該把顛覆性的增長(zhǎng)引擎看作一個(gè)完整的生態(tài)系統(tǒng)。這些包括戰(zhàn)略目標(biāo)、預(yù)算分配、激勵(lì)機(jī)制、管理支持、人才團(tuán)隊(duì)以及適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)和管理流程。

如果你的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)得到了CEO的支持、可靠的預(yù)算、發(fā)揮創(chuàng)造力的空間以及適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)激勵(lì)，那么創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的投入就會(huì)更多，效率也會(huì)更高。相反，如果你的增長(zhǎng)引擎有缺陷，人才就會(huì)流失，創(chuàng)新努力就會(huì)停滯。

03、識(shí)別機(jī)會(huì)和威脅

要想在整個(gè)創(chuàng)新過程中增加價(jià)值，你必須領(lǐng)先一步。你必須密切關(guān)注市場(chǎng)的各種趨勢(shì)。例如，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是如何變革的，你現(xiàn)有的業(yè)務(wù)是否會(huì)受到新競(jìng)爭(zhēng)者的影響，等等。

為了預(yù)測(cè)威脅，你還必須拓寬你的思維。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，許多領(lǐng)域的變化可能會(huì)影響你的業(yè)務(wù)。

如果你培養(yǎng)了求知欲，并對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)之外發(fā)生的事情保持持續(xù)的關(guān)注，那么當(dāng)同事提到一些看似無關(guān)的事情時(shí)，你就更有可能保持開放的心態(tài)，這樣你就能預(yù)見未來，為下一波創(chuàng)新浪潮做好準(zhǔn)備。

2、領(lǐng)導(dǎo)者——探險(xiǎn)家

Intuit的首席執(zhí)行官布蘭德·史密斯 （rad Smith） 認(rèn)為，求知欲對(duì)于一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者來說至關(guān)重要：

“ 最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不一定知道所有的答案，只要能提出正確的問題就足夠了。 在與我的團(tuán)隊(duì)開會(huì)時(shí)，我經(jīng)常問三個(gè)問題:

1。在這些有利的變化中，有什么事物讓你感到驚訝？這些有利的變化超出了預(yù)期，在你看來是為什么?

2。在不利的變化中，有什么事物讓你感到驚訝？為什么會(huì)發(fā)生這些不利的變化?

3。你和你期望的結(jié)果之間的障礙有哪些？

“前兩個(gè)問題與驚喜有關(guān)，通常會(huì)帶來突破。第三條幫助我了解我需要做什么來幫助我的團(tuán)隊(duì)更成功。”

通常，一個(gè)公司越成功，創(chuàng)新就越困難，因?yàn)閷?duì)他們來說，這是一個(gè)反常的過程。這就是為什么我們今天看到的很多創(chuàng)新都來自于初創(chuàng)企業(yè)。然而，這絕不是不可變的。

要想成功地領(lǐng)導(dǎo)大型公司的創(chuàng)新，高管們必須充分理解，與老牌企業(yè)不同，創(chuàng)新是每天都要管理的。

作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，從本質(zhì)上來說，很容易養(yǎng)成重復(fù)總是有效的行為模式的習(xí)慣。但如果你真的將經(jīng)典的線性管理方法——輸出、指標(biāo)、指示板、ROI等等——應(yīng)用到一個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目中，你的努力將會(huì)遭遇慘敗。

那么，我們應(yīng)該怎么做呢？成功的創(chuàng)新過程是建立在嘗試和錯(cuò)誤的基礎(chǔ)上的，正如 布蘭德·史密斯前面指出的，需要一個(gè)深度參與的主管的監(jiān)督，他總是問正確的問題。

提出假設(shè)，著手測(cè)試，評(píng)估結(jié)果，決定下一步……除了提供資源之外，領(lǐng)導(dǎo)者還必須與團(tuán)隊(duì)充分合作，幫助確定最重要的發(fā)現(xiàn)，并貢獻(xiàn)他們獨(dú)特的知識(shí)和見解。

成功的管理者知道如何推動(dòng)進(jìn)程，如何貢獻(xiàn)，以及何時(shí)讓大家放手去搏。

3領(lǐng)導(dǎo)者——冒險(xiǎn)者

最后，是經(jīng)典之作《精益創(chuàng)業(yè)》 （Lean Startup） 的作者埃里克·萊斯 （Eric Ries） ，他強(qiáng)調(diào)了持續(xù)反饋的價(jià)值。

“創(chuàng)業(yè)公司所做的本質(zhì)上就是把創(chuàng)意變成產(chǎn)品，評(píng)估消費(fèi)者的反應(yīng)，決定是堅(jiān)持下去還是改變方向?！彼谐晒Φ膭?chuàng)業(yè)過程都有一個(gè)共同點(diǎn)，那就是他們都試圖加快反饋循環(huán)?！?/strong>

創(chuàng)新最重要的目標(biāo)是提高企業(yè)的學(xué)習(xí)速度，提高學(xué)習(xí)內(nèi)容的有效性，然后將所學(xué)付諸行動(dòng)。創(chuàng)新，在某種程度上，是一種實(shí)驗(yàn)，往往很早就會(huì)遭遇失敗，而且還會(huì)經(jīng)常遭遇失敗。

這個(gè)試錯(cuò)的過程必須在幾個(gè)不同的層面上同時(shí)展開。在《精益創(chuàng)業(yè)》一書中， 萊斯特別談到了基于市場(chǎng)的實(shí)驗(yàn)。

萊斯表示， 領(lǐng)導(dǎo)者必須培養(yǎng)迅速向市場(chǎng)學(xué)習(xí)的能力，更準(zhǔn)確地把握何時(shí)堅(jiān)持、何時(shí)改變。

正如 萊斯所指出的，失敗也是學(xué)習(xí)的關(guān)鍵部分。問題是，大多數(shù)人討厭失敗。領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是確保企業(yè)不斷嘗試，不斷失敗，不斷學(xué)習(xí)，并根據(jù)學(xué)到的東西不斷行動(dòng)——一切都盡可能快、盡可能有效。

換句話說， 領(lǐng)導(dǎo)者的重要工作就是與避免失敗的傾向作斗爭(zhēng)。要知道，許多小的失敗是偉大的成功之母。

學(xué)以致用

創(chuàng)新是一個(gè)獨(dú)特的事業(yè)，所以學(xué)會(huì)調(diào)整你的領(lǐng)導(dǎo)方式以適應(yīng)創(chuàng)新的需要是很重要的。

你完全可以將前面所學(xué)到的這些投入到自己的行動(dòng)當(dāng)中。你可以和你的團(tuán)隊(duì)分享這些，坐下來討論管理傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新之間的區(qū)別。這樣的對(duì)話有助于播下合作的種子，讓你的公司真正的創(chuàng)新蓬勃發(fā)展并結(jié)出果實(shí)。

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