來(lái)源丨創(chuàng)業(yè)酵母（ID：chuangyejiaomu）
作者丨酵母院
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2022年已經(jīng)到來(lái)了，回顧過(guò)去一年的努力，相信很多管理者都有一個(gè)想法：如果我有更多時(shí)間該多好？

時(shí)間是世界上最公平的東西，每個(gè)人每天都是24小時(shí)。

時(shí)間又是世界上最不公平的東西，每個(gè)人每天過(guò)的都不是24小時(shí)。

對(duì)于絕大多數(shù)管理者來(lái)說(shuō)，時(shí)間是個(gè)有多少都不夠用的東西，因?yàn)楣芾磉^(guò)程中永遠(yuǎn)有數(shù)不清的意外，永遠(yuǎn)有收拾不完的爛攤子，而對(duì)于很多真正重要的決策卻沒(méi)有足夠的時(shí)間去思考。

今天我們就來(lái)聊聊，管理者應(yīng)該怎樣看待時(shí)間？

01 管理者，那個(gè)“統(tǒng)一時(shí)間”的人

管理統(tǒng)籌過(guò)程中，最大的困難是什么？

是每個(gè)人的時(shí)間安排不統(tǒng)一。

不同員工的工作效率、工作態(tài)度、工作習(xí)慣差異，團(tuán)隊(duì)內(nèi)外交流的低效，跨部門(mén)協(xié)作和公司里的大小會(huì)議，每個(gè)細(xì)節(jié)都在吃掉管理者的時(shí)間，每個(gè)流程都在增加溝通成本。

那么怎樣才能統(tǒng)一大家的時(shí)間？

第一次工業(yè)革命時(shí)期有個(gè)說(shuō)法：統(tǒng)一全歐洲鐘表的不是國(guó)王，而是火車(chē)。

因?yàn)楣I(yè)革命之前的歐洲小國(guó)林立，每個(gè)國(guó)家的習(xí)俗、稅收、貨幣、道路寬度和商品規(guī)格都不一樣，不同國(guó)家之間的商旅往來(lái)非常困難。

隨著工業(yè)革命帶來(lái)的鐵路運(yùn)輸?shù)陌l(fā)展，歐洲的跨國(guó)交通開(kāi)始發(fā)達(dá)，人口和貨物的流動(dòng)量指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)。

然后大家就發(fā)現(xiàn)了一個(gè)要命的問(wèn)題：我們的時(shí)鐘是一樣的，但時(shí)間卻是不一樣的。

可能在A國(guó)還沒(méi)到發(fā)車(chē)時(shí)間，按照B國(guó)的時(shí)間火車(chē)已經(jīng)晚點(diǎn)了。

為了解決這個(gè)致命問(wèn)題，各國(guó)一起制定出“標(biāo)準(zhǔn)時(shí)”，然后全歐洲都按照這個(gè)時(shí)間調(diào)整鐘表，才能保證鐵路系統(tǒng)正常運(yùn)行。

管理者只有在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部和協(xié)同部門(mén)之間制定一個(gè)大家共同遵守的“標(biāo)準(zhǔn)時(shí)”，然后才能做出工作安排的“時(shí)刻表”。

想要制定“標(biāo)準(zhǔn)時(shí)”，基礎(chǔ)是你能不能給大家一個(gè)難以拒絕的條件。

如果你是老板，你說(shuō)的話(huà)就是難以拒絕的條件。

如果管理者試圖在平級(jí)中間建立“標(biāo)準(zhǔn)時(shí)”，最有效的方法就是誘之以利，說(shuō)清楚制定“標(biāo)準(zhǔn)時(shí)”對(duì)大家的好處。

什么是跨部門(mén)的“標(biāo)準(zhǔn)時(shí)”？

就是建立明確的溝通機(jī)制，在部門(mén)協(xié)作的時(shí)候責(zé)權(quán)利分明，尤其是把利潤(rùn)和責(zé)任拆分得明明白白，不讓任何人吃虧，也不讓任何人推諉責(zé)任、搭便車(chē)。

什么是部門(mén)內(nèi)的“標(biāo)準(zhǔn)時(shí)”？

就是給出清晰的工作目標(biāo)和工作流程，給出明確的責(zé)任分配和獎(jiǎng)罰制度，讓所有下屬在統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)下，向同一個(gè)目標(biāo)沖刺。

什么是管理者自己的“標(biāo)準(zhǔn)時(shí)”？

就是三個(gè)原則：用時(shí)間換時(shí)間，用培養(yǎng)人換時(shí)間，用時(shí)間管理工具換時(shí)間。

用時(shí)間換時(shí)間，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是思考前置，做任何事之前都要先思考：這件事值不值得做，值得用多少人力和時(shí)間的成本做，怎樣才能更高效地去做。

當(dāng)管理者多花30分鐘思考，可能會(huì)幫助你節(jié)省3天甚至30天的工作量。

用培養(yǎng)人換時(shí)間，就是教會(huì)下屬解決問(wèn)題的方法，而不是不厭其煩地幫他們解決問(wèn)題。

02 你的時(shí)間顆粒度有多細(xì)？

前面解釋了什么是用時(shí)間換時(shí)間、用培養(yǎng)人換時(shí)間，接下來(lái)我們聊聊怎樣用時(shí)間管理工具換時(shí)間。

有人說(shuō)，我嘗試過(guò)很多最新的時(shí)間管理工具，但就是堅(jiān)持不下來(lái)。

也有人說(shuō)，公司里換了很多款工具，但員工要么不愿意用，要么只是敷衍。

其實(shí)，時(shí)間管理工具不在于設(shè)計(jì)得多厲害，重點(diǎn)在于你能不能用這種工具，細(xì)化自己的時(shí)間顆粒度。

什么是時(shí)間顆粒度呢？

今天已經(jīng)沒(méi)人看表了，因?yàn)槲覀兲统鍪謾C(jī)就能看時(shí)間。所以今天我們的時(shí)間規(guī)劃有著極大的自由度，但同時(shí)也失去了很多可以參照的標(biāo)準(zhǔn)。

20年前電視上有報(bào)時(shí)畫(huà)面提醒你對(duì)表，更早之前大家是聽(tīng)收音機(jī)廣播的報(bào)時(shí)來(lái)對(duì)表。

而沒(méi)有大規(guī)模通訊手段的年代，人們?cè)鯓哟_定自己的表是否準(zhǔn)確？

1859年，英國(guó)倫敦的大本鐘建成，當(dāng)時(shí)這座大鐘每15分鐘一次小報(bào)時(shí)，每小時(shí)一次大報(bào)時(shí)。

鐘聲除了提醒人們“該對(duì)表了”，也告訴大家“注意時(shí)間”。

今天很多地方還保留著90/180分鐘輪班、45分鐘上課，或者15分鐘茶歇的習(xí)慣，這些都和工業(yè)革命時(shí)代15分鐘的報(bào)時(shí)規(guī)律有關(guān)。

也可以說(shuō)，工業(yè)革命時(shí)代的最小時(shí)間顆粒度是15分鐘，那么無(wú)論是休息還是工作，最細(xì)致的劃分就是以15分鐘為基準(zhǔn)。

當(dāng)我們進(jìn)入信息革命的時(shí)代，細(xì)化自己的時(shí)間顆粒度，標(biāo)準(zhǔn)就不能局限于時(shí)間單位的切分，而是取決于你能不能把自己的工作任務(wù)細(xì)分下去。

可以說(shuō)，我們?cè)鯓永斫夤ぷ鞯谋举|(zhì)，就怎樣理解時(shí)間的劃分。

舉個(gè)例子，很多管理者寫(xiě)TDL時(shí)提到自己要跟某位員工做績(jī)效面談，但沒(méi)有寫(xiě)清楚績(jī)效面談多長(zhǎng)時(shí)間、事前準(zhǔn)備多長(zhǎng)時(shí)間、要談幾個(gè)方面的問(wèn)題、自己想跟員工達(dá)成哪些方面的共識(shí)。

這樣安排績(jī)效面談很難有好效果，實(shí)際上就是在浪費(fèi)管理者和員工雙方的時(shí)間。

任何管理工具的核心意義，都是幫我們復(fù)盤(pán)今天的問(wèn)題、思考明天的策略。如果管理者對(duì)自己工作的本質(zhì)缺乏思考，對(duì)工作事項(xiàng)的顆粒度拆分得不夠細(xì)，所有管理工具都是無(wú)效的。

管理者時(shí)間顆粒度的大小，取決于我們對(duì)工作要點(diǎn)思考得夠不夠深入，也取決于我們對(duì)工作事項(xiàng)拆分得夠不夠精確。

只有拆分出足夠細(xì)致的工作事項(xiàng)，才是用管理工具換時(shí)間的真諦。

而一個(gè)人能拿到多大的成就，取決于你能為自己和其他人節(jié)省多少時(shí)間。

03 怎樣規(guī)劃你的時(shí)間策略？

規(guī)劃時(shí)間策略有三個(gè)原則：要事優(yōu)先，眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)，不要用時(shí)間換痛苦。

前文已經(jīng)說(shuō)過(guò)，要事優(yōu)先就是把最多的時(shí)間分配在最重要的事情上，通過(guò)思考前置來(lái)提高工作和協(xié)同的效率。

怎樣理解眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)？

我們每個(gè)人都不斷經(jīng)歷著大大小小的失敗。世界頂尖撲克牌手、認(rèn)知心理學(xué)專(zhuān)家安妮·杜克說(shuō)，打撲克的時(shí)候你會(huì)輸?shù)艉芏嗍峙疲拖袢松形覀儠?huì)有很多次碰壁和失落。

但我們不要把一時(shí)的輸贏與最終的成敗聯(lián)系在一起，最重要的是我一路走來(lái)所做的決策是否合理。

選擇從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看能幫我們達(dá)成目標(biāo)的明智策略，讓每一次輸贏都成為我們反思和調(diào)整策略的機(jī)會(huì)，這樣我們就能不斷學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。

當(dāng)我們鍛煉自己的心態(tài)，要記得輸贏成敗不只是我們自己的情感體驗(yàn)，更是一種促使我們成長(zhǎng)的動(dòng)力。

規(guī)劃時(shí)間策略的最后一個(gè)要點(diǎn)，也是很多人的盲點(diǎn)，叫做“不要用時(shí)間換痛苦”。

在承受壓力和焦慮的時(shí)候，多數(shù)人都會(huì)下意識(shí)選擇逃避，比如在做困難的工作時(shí)，忍不住刷手機(jī)打游戲放松一下。

但逃避有一個(gè)危險(xiǎn)的副作用，就是越逃避越會(huì)產(chǎn)生愧疚感，越愧疚越會(huì)想要逃避。

有時(shí)候我們?yōu)榱颂颖芎诵膯?wèn)題，甚至?xí)a(chǎn)生一種自我催眠的想法：只要我足夠痛苦，就能心安理得的逃避問(wèn)題。

酵母的一位老學(xué)員身上就出現(xiàn)了這個(gè)狀態(tài)。

她是一個(gè)很成功的創(chuàng)業(yè)者，但疫情期間公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)緩慢，投資人的態(tài)度也給了她不少壓力。這個(gè)時(shí)候，她緩解焦慮的方式卻是浪費(fèi)時(shí)間且無(wú)效的——瘋狂學(xué)習(xí)各種亂七八糟的課程，還考了幾個(gè)與管理無(wú)關(guān)的證書(shū)。

她說(shuō)自己的確學(xué)得很辛苦，但她不敢停下來(lái)，一旦停下來(lái)她就不得不面對(duì)現(xiàn)實(shí)，不得不體驗(yàn)?zāi)欠N無(wú)法解決公司業(yè)務(wù)問(wèn)題的無(wú)力感，隨之而來(lái)的就是鋪天蓋地的自我譴責(zé)。

用時(shí)間換痛苦，困境不會(huì)自動(dòng)消失，反而讓你更深地陷入自責(zé)和焦慮之中，最要命的是問(wèn)題依然存在，只要你沒(méi)有干掉問(wèn)題，遲早會(huì)被問(wèn)題干掉。

04 結(jié)語(yǔ)

時(shí)間是什么？

對(duì)于多數(shù)人來(lái)說(shuō)，時(shí)間是愛(ài)麗絲故事里的那只白兔，你越是追逐它就離它越遠(yuǎn)。

而真正優(yōu)秀的人，永遠(yuǎn)不會(huì)盲目的追逐時(shí)間，更不會(huì)讓時(shí)間驅(qū)趕著自己。他們會(huì)讓時(shí)間變成撬動(dòng)目標(biāo)杠桿，變成一條讓人生成就指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)的公式。

為了更快成長(zhǎng)，我們要牢記時(shí)間策略的三個(gè)原則：要事優(yōu)先，眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)，不要用時(shí)間換痛苦。

為了更好地管理，我們要充分思考并認(rèn)識(shí)到自己工作的要點(diǎn)，然后拆分成最小的顆粒度。

新的一年到來(lái)了，千里之行始于足下，祝大家在2022年里成為自己時(shí)間的主宰。

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