來源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨彼得·德魯克
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導(dǎo)讀

本文摘自彼得·德魯克1992年出版的《管理未來》，最早在1988年發(fā)于《華爾街日報(bào)》，后來又被他選進(jìn)自選集《德魯克管理思想精要》（第二部分“個(gè)人篇”）。

掐指算算，30年已過，但德魯克老先生在本文中所總結(jié)的“領(lǐng)導(dǎo)能力”、“有效的領(lǐng)導(dǎo)者”是什么、不是什么，讀下來仍是感覺字字珠璣，恨不得全篇都劃上重點(diǎn)：

領(lǐng)導(dǎo)是一種工作，而不是依賴于超凡的魅力

領(lǐng)導(dǎo)是一種責(zé)任，而非職位或者特權(quán)

領(lǐng)導(dǎo)需要贏得信任，需要擁有跟隨者，而并不一定要喜歡他，也不必要總是與他意見一致

領(lǐng)導(dǎo)（leadership）這個(gè)詞現(xiàn)今是越來越時(shí)髦了。一家大銀行的人力資源副總裁曾經(jīng)態(tài)度非常誠懇地打電話跟我說：“我們希望你能辦個(gè)研究班講一下如何獲得超凡魅力?！?/span>

當(dāng)前，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)能力和領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的書籍、文章和會議遍布于每個(gè)角落。似乎每位CEO都必須看上去像一個(gè)精力充沛的聯(lián)盟騎兵將軍，或者會議室中的貓王埃爾維斯·普萊斯利（Elvis Presley）。

當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)能力的確非常重要。但是，現(xiàn)在它與我們所吹捧的領(lǐng)導(dǎo)能力有很大的不同。它與領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)關(guān)系不大，與超凡魅力更是沒什么聯(lián)系，它很平淡，并不浪漫，而且有點(diǎn)兒枯燥乏味。領(lǐng)導(dǎo)能力的本質(zhì)是一種

01、工作表現(xiàn)（performance）

首先，就領(lǐng)導(dǎo)能力自身性質(zhì)而言，它并沒有好壞之分，領(lǐng)導(dǎo)能力是一種手段。而領(lǐng)導(dǎo)能力要為什么樣的目標(biāo)服務(wù)才是最關(guān)鍵的問題。

有效的領(lǐng)導(dǎo)并不是依賴于超凡的魅力。

艾森豪威爾、馬歇爾和杜魯門都是卓越有效的領(lǐng)導(dǎo)者，但是他們并沒有什么特別的魅力。同樣，康拉德·阿登納（Konrad Adenauer）作為第二次世界大戰(zhàn)后重建聯(lián)邦德國的總理也沒有什么超凡的魅力。即使于1860年擔(dān)任美國總統(tǒng)的林肯也根本談不上有什么魅力。林肯出身貧寒，來自邊遠(yuǎn)地區(qū)，骨瘦如柴，舉止毫無優(yōu)雅可言。第二次世界大戰(zhàn)期間的丘吉爾一副十分痛苦、遭受失敗、瀕臨崩潰的形象，但最關(guān)鍵的是在戰(zhàn)爭的最后證明了他的領(lǐng)導(dǎo)是正

事實(shí)上，超凡魅力正在成為領(lǐng)導(dǎo)者的夢魘，它會使領(lǐng)導(dǎo)者們變得頑固、深信自己永遠(yuǎn)是正確的，而且不會改變。

在古代歷史上，這種事情頻繁發(fā)生，亞歷山大大帝是一個(gè)例外，他的過早逝世使他免于成為失敗者，而留給后人的是他的卓越成就。

實(shí)際上，超凡的魅力本身并不能保證領(lǐng)導(dǎo)者的有效性。在入主白宮的總統(tǒng)中，肯尼迪總統(tǒng)可能是最有魅力的人，但他的成就并不十分顯赫，很少有哪位美國總統(tǒng)比他的成就小。

同樣，也不存在像“領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)”或“領(lǐng)導(dǎo)個(gè)性”這樣的東西。羅斯福、丘吉爾、馬歇爾、艾森豪威爾、蒙哥馬利、麥克阿瑟都是第二次世界大戰(zhàn)中高效的著名領(lǐng)導(dǎo)者。但是，在他們中間幾乎沒有人同時(shí)擁有所謂的“個(gè)性特征”或“素質(zhì)”。

02、工作、責(zé)任和贏得信任

既然領(lǐng)導(dǎo)能力不等同于超凡魅力和個(gè)性特征，那么，什么是領(lǐng)導(dǎo)能力呢？

首先要注意的一點(diǎn)就是：領(lǐng)導(dǎo)是一種工作——那些最有超凡魅力的領(lǐng)導(dǎo)者對此一而再、再而三地強(qiáng)調(diào)，比如說，愷撒大帝、麥克阿瑟將軍或者蒙哥馬利將軍；關(guān)于企業(yè)界的一個(gè)例子則是1920～1955年間，領(lǐng)導(dǎo)通用汽車公司的阿爾弗雷德·斯隆。

有效領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)是對組織的使命進(jìn)行全面思考，并且要清晰明確地定義和建立組織使命。領(lǐng)導(dǎo)者要確立目標(biāo)、明確優(yōu)先權(quán)、確定并保持標(biāo)準(zhǔn)。

當(dāng)然，他同樣需要妥協(xié)，實(shí)際上，成功的領(lǐng)導(dǎo)者總是能夠痛苦地認(rèn)識到，他們無法控制一切。但是在妥協(xié)之前，有效的領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)思考過什么是正確的，什么是值得做的。領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)就是去大聲宣布這是一個(gè)正確的選擇。

目標(biāo)是區(qū)分正確領(lǐng)導(dǎo)與錯(cuò)誤領(lǐng)導(dǎo)的工具。

一個(gè)人在現(xiàn)實(shí)約束條件下做出的妥協(xié)（可能包括政治、經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)或者人的約束因素）是與他的使命或目標(biāo)相一致還是背離了初衷，就可以界定他是不是一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者并起著決定性的作用。

另外，他是否堅(jiān)持一些基本標(biāo)準(zhǔn)（并能夠事必躬親）或者自己可以違反這些“標(biāo)準(zhǔn)”，這些決定了這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者身邊是否有忠實(shí)的擁護(hù)者，或者只有虛偽的趨炎附勢者。

領(lǐng)導(dǎo)者要將領(lǐng)導(dǎo)視為一種責(zé)任而非職位或者特權(quán)。

有效的領(lǐng)導(dǎo)者從不縱容下屬，但是，當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)——通常這些問題會經(jīng)常出現(xiàn)，他們不會責(zé)怪別人。如果說丘吉爾是一個(gè)能夠清晰地界定使命和目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)者，那么，第二次世界大戰(zhàn)期間美國軍隊(duì)總司令馬歇爾則是一個(gè)能夠承擔(dān)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)者。

杜魯門的名言“所有問題到我這里結(jié)束”仍然是對正確領(lǐng)導(dǎo)的最好詮釋之一。

然而，正是因?yàn)?strong>有效的領(lǐng)導(dǎo)者知道他最終（而不是任何其他人）要承擔(dān)責(zé)任，所以他不怕同事和下屬能力出眾。

而那些“錯(cuò)誤”的領(lǐng)導(dǎo)者總是發(fā)動清洗行動，生怕自己的職權(quán)地位受到威脅。但是一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者希望自己有得力的助手，他鼓勵、督促他們并且真誠地表揚(yáng)他們。由于他要為同事和下屬的失誤最終負(fù)責(zé)，因此他將同事和下屬的勝利也看成是自己的勝利，而不是看成一種威脅。

領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性也許很虛榮、自負(fù)——麥克阿瑟將軍幾乎就自負(fù)到了病態(tài)的程度；或者他很謙遜——林肯和杜魯門謙虛地以至于幾乎有點(diǎn)兒自卑情結(jié)。但是，這三位領(lǐng)導(dǎo)者都希望身邊有能力出眾、獨(dú)立、自信的人才，他們鼓勵同事和下屬，并表揚(yáng)和提升他們。能做到這一點(diǎn)的還有在歐洲戰(zhàn)區(qū)擔(dān)任最高指揮官的艾森豪威爾將軍。

當(dāng)然，有效的領(lǐng)導(dǎo)者都知道這樣一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)性問題：有能力的人通常都雄心勃勃。但是與領(lǐng)導(dǎo)一群庸才相比，這種風(fēng)險(xiǎn)性問題不值得一提。

對于一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，他還知道，最大的失敗是在他剛?cè)ナ阑螂x職時(shí)，整個(gè)組織一下子就崩潰了，這樣的公司經(jīng)常出現(xiàn)。

有效的領(lǐng)導(dǎo)者知道：領(lǐng)導(dǎo)者最重要的任務(wù)是開發(fā)人的能量并利用他們的遠(yuǎn)見卓識。

有效的領(lǐng)導(dǎo)者還需要贏得信任，否則他就不會有追隨者，并且，領(lǐng)導(dǎo)者的唯一定義就是擁有跟隨者。信任一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者并不一定要喜歡他，也不必要總是與他意見一致。

信任是堅(jiān)信領(lǐng)導(dǎo)者言行一致。這種信念已經(jīng)流行了很多年，它叫做誠信。領(lǐng)導(dǎo)者的行為與信仰必須是一致的，至少是相互協(xié)調(diào)的。這也是一個(gè)古老的至理名言，有效的領(lǐng)導(dǎo)者不是以聰明為基礎(chǔ)，他是以言行一致為做事的出發(fā)點(diǎn)。

當(dāng)我打電話把這些告訴銀行的人力資源副總裁時(shí)，經(jīng)過很長時(shí)間的沉默后，她說：“這與我們多年來所了解的對有效經(jīng)理人的要求并沒什么兩樣??？”

而事實(shí)就是如此，或許很多企業(yè)意識到了這些，但實(shí)際上卻并沒有做到。

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