來(lái)源丨筆記俠（ID：Notesman）
作者丨諸葉
點(diǎn)擊閱讀原文

這兩年在字節(jié)、小米、理想汽車(chē)等標(biāo)桿企業(yè)的帶動(dòng)下，國(guó)內(nèi)越來(lái)越多企業(yè)實(shí)踐OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）工作法，引發(fā)新一代管理范式變革。

在查閱相關(guān)文章時(shí)，用關(guān)鍵詞“KPI”檢索，顯示結(jié)果寥寥，但是搜“OKR”，屏幕刷一下跳出幾十篇文章。不過(guò)OKR 看起來(lái)火熱，我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)卻根本推行不下去，其中一個(gè)重要原因是：企業(yè)沒(méi)有正確處理OKR和績(jī)效評(píng)估的關(guān)系。

一、用好OKR，警惕兩個(gè)“誤區(qū)”

整體而言，企業(yè)在實(shí)踐OKR這個(gè)目標(biāo)管理工具時(shí)，往往出現(xiàn)兩種情況：一種是慣性地把OKR作為績(jī)效考核工具，一種是OKR和考核完全分開(kāi)，績(jī)效仍舊沿用傳統(tǒng)KPI。

誤區(qū)1：把OKR視為績(jī)效考核工具

為什么你的企業(yè)用不好OKR？首當(dāng)其沖是很多人慣用KPI思維，甚至把OKR當(dāng)作KPI的“變種”。

試想一下，如果將OKR作為績(jī)效考核的達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)會(huì)發(fā)生什么？

我們假設(shè)經(jīng)理A制定了一個(gè)特別有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，年終完成了75%；相比之下，經(jīng)理B通過(guò)跟上級(jí)談判，降低了目標(biāo)難度和任務(wù)量，在考核周期結(jié)束后，達(dá)到了100%的目標(biāo)完成率。

那么經(jīng)理B應(yīng)該獲得比經(jīng)理A更多獎(jiǎng)金嗎？

大部分企業(yè)按制度規(guī)定走，選擇把更高的獎(jiǎng)金給經(jīng)理B，因?yàn)檫@是考核辦法里面寫(xiě)了的，這才能算“公平”。而要給經(jīng)理A更高的獎(jiǎng)金，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)就難辦了，因?yàn)榭己酥贫炔恢С?。即使?jīng)理A做出了更多貢獻(xiàn)，待遇上卻不如B，這樣他以后還會(huì)努力嗎，或者因此選擇離職。

明眼人一看就知道其中的蹊蹺——這種評(píng)價(jià)方式只看到了目標(biāo)的完成與否，沒(méi)有尊重實(shí)際貢獻(xiàn)。

這是很多企業(yè)在實(shí)施OKR中存在的考核問(wèn)題，你期待員工設(shè)置挑戰(zhàn)性目標(biāo)，為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值，但在績(jī)效考核時(shí)卻鼓勵(lì)保守的行為，挫傷員工積極性。所以主流的OKR實(shí)踐中，員工OKR的完成程度，和薪酬并不直接掛鉤。

谷歌公司董事約翰·杜爾在《這就是OKR》書(shū)中寫(xiě)道：“OKR系統(tǒng)就好比給你一塊秒表，讓你隨時(shí)可以診斷自己的表現(xiàn)。但它不是一份績(jī)效評(píng)估的手段。”

我們熟知的谷歌、臉書(shū)、領(lǐng)英等企業(yè)，都不是基于OKR進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，而是基于員工所取得的成就、貢獻(xiàn)及產(chǎn)生的影響進(jìn)行綜合評(píng)估，即：不是基于目標(biāo)完成率，而是基于實(shí)際貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)估。

2013年，谷歌內(nèi)部進(jìn)行了一次調(diào)查，結(jié)果顯示只有55%的人認(rèn)為績(jī)效管理流程令人滿意，引發(fā)員工對(duì)考核公平性的擔(dān)憂。此后，谷歌對(duì)績(jī)效管理體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，側(cè)重impact（影響、貢獻(xiàn)），衡量員工為谷歌做出了多大的impact，不是工作量，也不是完成了老板布置的任務(wù)。

而且谷歌在考評(píng)時(shí)引入了“校準(zhǔn)”環(huán)節(jié)，數(shù)量指標(biāo)之外還有“質(zhì)量指標(biāo)”：綜合評(píng)估，確保公平性和可信度。

這也是現(xiàn)在谷歌員工對(duì)考評(píng)體系滿意度是其他公司兩倍的主要原因。

誤區(qū)2：OKR和KPI“兩張皮”

很多國(guó)內(nèi)企業(yè)采用的策略是用OKR做過(guò)程管理，季度、半年、年終考核沿用KPI考評(píng)制度。

據(jù)2019《第一屆中國(guó)企業(yè)OKR管理實(shí)踐調(diào)研報(bào)告》統(tǒng)計(jì)，“使用OKR之后，企業(yè)并未完全放棄KPI。當(dāng)下，78%的企業(yè)繼續(xù)使用KPI。”

有種觀點(diǎn)認(rèn)為，OKR和KPI是黃金搭檔，可以搭配使用。

那么問(wèn)題來(lái)了，這種“兩張皮”的績(jī)效管理方式，能否給企業(yè)帶來(lái)價(jià)值呢？

飛書(shū)績(jī)效負(fù)責(zé)人告訴我們：“對(duì)于相對(duì)傳統(tǒng)、穩(wěn)定的業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，KPI仍有它的價(jià)值；對(duì)于不確定性強(qiáng)、迭代較快的業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，KPI的局限性就很明顯了?！?/span>

當(dāng)我們追求執(zhí)行力的時(shí)候，KPI好用。但這是一個(gè)快速變化的時(shí)代，越來(lái)越多的行業(yè)會(huì)面臨不確定性這個(gè)問(wèn)題，一個(gè)企業(yè)和團(tuán)隊(duì)更需要大家的主觀判斷和及時(shí)應(yīng)對(duì)的能力，去快速迭代。因此，會(huì)采用OKR。但在規(guī)劃的目標(biāo)和成果不那么明顯之前，將用什么方式對(duì)這個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行考核呢？KPI顯然不適合再疊加使用，否則就回到誤區(qū)1。

OKR的核心邏輯是“自下而上”，激勵(lì)員工大膽創(chuàng)新、挑戰(zhàn)高目標(biāo)，以應(yīng)對(duì)行業(yè)的快速變化，而傳統(tǒng)的績(jī)效管理是“自上而下”攤派給員工，無(wú)論KPI和OKR并行，還是完全舍棄KPI都很難真正實(shí)現(xiàn)組織的靈敏、高效。

正如OKR工作法是對(duì)傳統(tǒng)的目標(biāo)管理法的迭代一樣，我們也需要配套的工具對(duì)傳統(tǒng)的績(jī)效管理體系進(jìn)行革新，讓OKR真正落地，讓組織充滿活力。

二、不確定的時(shí)代，呼喚新的績(jī)效考核方式

績(jī)效考核，是員工價(jià)值的評(píng)價(jià)和價(jià)值的分配。

但是，想要科學(xué)評(píng)價(jià)員工價(jià)值，做到足夠公平的績(jī)效考核，是一個(gè)世界性的科學(xué)難題。最大的爭(zhēng)議是：如果沒(méi)有實(shí)現(xiàn)制定的目標(biāo)，這時(shí)候的績(jī)效考核依然是唯目標(biāo)完成論嗎？

字節(jié)跳動(dòng)率先做出了迭代，于是，整個(gè)流程是：誰(shuí)創(chuàng)造了價(jià)值（OKR目標(biāo)管理），誰(shuí)貢獻(xiàn)（價(jià)值評(píng)價(jià)），然后分配激勵(lì)（價(jià)值分配）。

如何評(píng)價(jià)價(jià)值貢獻(xiàn)呢？根據(jù)周期末的實(shí)際產(chǎn)出，而不是根據(jù)目標(biāo)完成率?；贠KR的工作方式，然后在員工自評(píng)、360度反饋、上級(jí)評(píng)價(jià)、績(jī)效校準(zhǔn)等，讓管理者不再拍腦袋，而是全方位判斷實(shí)際產(chǎn)出，一旦有偏差，管理者逐層校準(zhǔn)。

為了幫助企業(yè)打造更好的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，有效激勵(lì)人才，飛書(shū)基于字節(jié)跳動(dòng)的實(shí)踐，推出了“飛書(shū)績(jī)效”工具應(yīng)用，人性化的功能有利于管理者和HR掌握?qǐng)F(tuán)隊(duì)的真實(shí)貢獻(xiàn)，讓績(jī)效評(píng)估更接近客觀。

在推向市場(chǎng)前，飛書(shū)績(jī)效已在字節(jié)跳動(dòng)內(nèi)部實(shí)踐了四年半時(shí)間，近年來(lái)，字節(jié)跳動(dòng)由數(shù)千人發(fā)展至十一萬(wàn)人，讓人才更好落地并迅速產(chǎn)生貢獻(xiàn)，這套績(jī)效管理系統(tǒng)發(fā)揮了重要作用。

我們來(lái)看幾個(gè)有意思的“設(shè)計(jì)”：

1.不唯“強(qiáng)制分布”

在做績(jī)效評(píng)估、人才盤(pán)點(diǎn)時(shí)，不少企業(yè)都采用全員統(tǒng)一的“強(qiáng)制分布”（如271）的方式，將同一個(gè)部門(mén)的員工從高到低劃分為不同等級(jí)，明星員工重重有賞，末位員工則會(huì)被警示或淘汰。

飛書(shū)績(jī)效的策略是具體情況、具體對(duì)待，而不是對(duì)所有部門(mén)一刀切都要求強(qiáng)制分布。

飛書(shū)績(jī)效負(fù)責(zé)人說(shuō)，“強(qiáng)制分布是把評(píng)價(jià)寄希望于規(guī)則，但是有可能全部門(mén)都是優(yōu)秀，有可能一個(gè)部門(mén)全都平平，也有可能一個(gè)部門(mén)99個(gè)差生，一個(gè)明星把整個(gè)部門(mén)都帶起來(lái)了。績(jī)效評(píng)估不能要求所有人強(qiáng)制分布，而是應(yīng)該回歸本質(zhì)——找到真正的價(jià)值貢獻(xiàn)者?！?/span>

2.“手松手緊”

所謂360度反饋，就是和你協(xié)同過(guò)的上下左右，都可以參與對(duì)你的評(píng)估。為了盡量糾正360度反饋的主觀偏差，飛書(shū)績(jī)效希望通過(guò)量化的方式，輔助管理者做出更公正判斷。

舉個(gè)例子，管理者在飛書(shū)上可以直觀地看到，負(fù)責(zé)打分的同事“手松”喜歡給人高分，還是“手緊”喜歡給人低分。

這樣做的好處是，參與360度反饋的人的主觀傾向一目了然，管理者在評(píng)估下屬工作表現(xiàn)時(shí)，有了更客觀的參考依據(jù)。

理想汽車(chē)選擇了飛書(shū)績(jī)效。汽車(chē)部門(mén)間的協(xié)作非常普遍，有時(shí)候，直線上級(jí)不一定清楚員工跨部門(mén)協(xié)作時(shí)的具體表現(xiàn)。飛書(shū)績(jī)效支持了理想汽車(chē)的 360度評(píng)估。大家不僅需要給出評(píng)分，也需要填寫(xiě)被評(píng)估人的具體行為和事例，讓信息更加全面。

每一條數(shù)據(jù)背后，都是一個(gè)真實(shí)的人。使用時(shí)間越長(zhǎng)，積累形成的連續(xù)數(shù)據(jù)也就越多，越有利于分析員工有哪些成長(zhǎng)、需要什么幫助。

3.橫向+縱向校準(zhǔn)

企業(yè)在做績(jī)效評(píng)估時(shí)，校準(zhǔn)這件事并不稀奇，有些企業(yè)還會(huì)專門(mén)召開(kāi)校準(zhǔn)會(huì)議，衡量員工的實(shí)際貢獻(xiàn)。

然而僅憑人為校準(zhǔn)，沒(méi)有數(shù)據(jù)支撐，績(jī)效評(píng)估難以規(guī)避管理者主觀偏好的問(wèn)題。心理學(xué)上有個(gè)概念叫“確認(rèn)偏見(jiàn)”，人們總是相信他愿意相信的東西。

而一個(gè)優(yōu)秀的管理者，往往能站在全局視角、放下個(gè)人偏見(jiàn)，公允地對(duì)待每一個(gè)下屬。

飛書(shū)績(jī)效的特色在于，所見(jiàn)即所得。管理者能夠在系統(tǒng)上，一眼看出員工的績(jī)效得分，橫向比較是什么水平，縱向比較是什么水平。舉幾個(gè)例子：

同層級(jí)校準(zhǔn)。老員工是否普遍比新人得分高？

上下級(jí)校準(zhǔn)。高管是否普遍比一線員工得分高？

跨組校準(zhǔn)。同一個(gè)事業(yè)部，產(chǎn)品是否普遍比研發(fā)得分高？

像這樣對(duì)比，有助于管理者跳出個(gè)人視角，站在組織整體層面，審視每一個(gè)下屬的績(jī)效是否相對(duì)公正和公平。

“飛書(shū)績(jī)效的靈魂在于校準(zhǔn)。沒(méi)有績(jī)效校準(zhǔn)，考評(píng)流程的公平性、可信度和高效性會(huì)大幅下降?！?/span>

從發(fā)展階段看，飛書(shū)正在從簡(jiǎn)單的協(xié)同辦公層面，向更精細(xì)的企業(yè)需求進(jìn)軍，呈“T”字型模式發(fā)展。過(guò)去一年，飛書(shū)收獲了眾多客戶，包括理想汽車(chē)、元?dú)馍?、華住酒店、得到等頭部企業(yè)，遍及互聯(lián)網(wǎng)、新能源汽車(chē)、新消費(fèi)、地產(chǎn)等各大領(lǐng)域。

理想汽車(chē)CEO李想在飛書(shū)未來(lái)無(wú)限大會(huì)上表示：“當(dāng)我們看到飛書(shū)的團(tuán)隊(duì)有幾千人在這么認(rèn)真做系統(tǒng)的時(shí)候，我們做了一個(gè)重要的決定，就是交給飛書(shū)去做。感謝有字節(jié)跳動(dòng)這樣的一個(gè)企業(yè)，幫助我們升級(jí)了自己的組織?！?/span>

三、結(jié)語(yǔ)

時(shí)下，OKR正得到越來(lái)越多的認(rèn)可，成為企業(yè)管理的寵兒。之所以有些公司導(dǎo)入OKR不成功，是因?yàn)檎J(rèn)知偏差和做法不當(dāng)。

很多時(shí)候，我們都低估了工具對(duì)人、對(duì)組織的影響。公司里每個(gè)員工每天花時(shí)間在辦公工具上，潛移默化地影響組織效率和文化，滲透到了員工和公司發(fā)展的方方面面。

需要注意的是，KPI在成熟、穩(wěn)定的行業(yè)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式里，仍然有它的實(shí)用性和指導(dǎo)性。只不過(guò)面臨快速變化的大環(huán)境，企業(yè)亟需更好的績(jī)效評(píng)估方式。特別是那些上了規(guī)模的企業(yè)，更需要靈活、人性化的管理方式給企業(yè)注入活力。

德魯克說(shuō)，“動(dòng)蕩時(shí)代最大的危險(xiǎn)不是動(dòng)蕩本身，而是仍然沿用過(guò)去的思維邏輯做事。”

OKR流行之后，給員工打績(jī)效的方式，也是時(shí)候改改了！

版權(quán)說(shuō)明：
本文僅代表作者個(gè)人觀點(diǎn)，版權(quán)歸原創(chuàng)者所有。部分圖片源自網(wǎng)絡(luò)，未能核實(shí)歸屬。本文僅為分享，不為商業(yè)用途。若錯(cuò)標(biāo)或侵權(quán)，請(qǐng)與我們聯(lián)系刪除。

本文僅代表作者觀點(diǎn)，版權(quán)歸原創(chuàng)者所有，如需轉(zhuǎn)載請(qǐng)?jiān)谖闹凶⒚鱽?lái)源及作者名字。

免責(zé)聲明：本文系轉(zhuǎn)載編輯文章，僅作分享之用。如分享內(nèi)容、圖片侵犯到您的版權(quán)或非授權(quán)發(fā)布，請(qǐng)及時(shí)與我們聯(lián)系進(jìn)行審核處理或刪除，您可以發(fā)送材料至郵箱：service@tojoy.com