來源丨藍鯊消費（ID：lanshaxiaofei）
作者丨江玥瀛
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藍鯊導讀：如何把錢給到不缺錢的人，是投資的核心競爭力。

2012年我剛開始創(chuàng)業(yè)的時候，大家對消費沒有那么多的關注，當時都在搞平臺型互聯(lián)網(wǎng)項目。后來消費慢慢熱起來了，圈子里人越來越多，覺得新消費特別猛，之前投資互聯(lián)網(wǎng)的GP，都認為消費是下一波“互聯(lián)網(wǎng)”。大消費池子深，總容量比其他領域大，且很多企業(yè)仍處在傳統(tǒng)階段，抱著“所有品類都值得重做一遍”的理想，投資人與創(chuàng)業(yè)者都期望能在各個細分品類中見證新品牌的崛起。

但2021年下半年開始，又是一個分水嶺，有人質疑現(xiàn)在消費是不是不行了，很多GP又轉去投資硬科技和醫(yī)療。對于這個問題，很多人有自己的視角，弘章的視角可能會更全、更完整、更真實。

一、布局超級供應鏈

消費是一個非常龐大且多元的概念，消費從來沒有被真正定義過，有人說是品牌，有人講是平臺，有人認為是零售，都沒有完整的理解，消費是一個很泛的東西。

站在20年的維度上，消費在中國一直是穩(wěn)定發(fā)展的，總有好公司出來。拉長時間跨度看消費，它慢慢上行，可以走得很遠，需要我們有長期價值投資的耐心。消費不一定會爆，但一直都在。

弘章把消費投資分為四大塊：1、和流量有關，零售、連鎖、電商；2、產品型，包括投知名品牌和優(yōu)質供應鏈，我們把品牌和供應鏈是拆開的，供應鏈制造也是很大的機遇；3、消費科技與服務，具有獨特的技術壁壘以及服務能力提升運營效率，賦能企業(yè)打通并整合線下/線上運營體系，服務業(yè)有很強的To B屬性，有很大的深挖價值；4、消費醫(yī)療投資，消費和大健康/醫(yī)療的交集部分。

最初，弘章出名是投資布局中國零售連鎖領域。我們投資了家家悅、錢大媽等，并在中國的零售超市行業(yè)有很深的產業(yè)基礎，在渠道端擁有很多資源。

后來，我們開始投品牌端，品牌里面我們屬于偏好供應鏈投資流派的，弘章認為未來商業(yè)進化是具有“弱品牌”和“弱鏈接”特征的，投資選擇并不會唯品牌論，我們更傾向于投有科技壁壘的供應鏈，這是我們與其他機構的差異。

站在宏觀的視角，中國逐步形成了一個優(yōu)質的超級供應鏈體系，唯一的一個大國能夠從航母到襪子全都能做好，形成中低高各種維度的供應鏈能力，而且制造水平一直在進步。

十多年前，信息媒介都很集中（比如電視）。但今天媒介非常碎片化，入口很多。然而供應鏈端不一樣了，出現(xiàn)集中化趨勢，由于國家政策、環(huán)保的要求，一些中小型工廠消亡了，而超級供應鏈崛起了。

如何理解“超級”，它在整個價值鏈條里有一定的壟斷性和科技壁壘，但不一定是硬科技。

舉個例子，中國服裝行業(yè)里市值最大的品牌是海瀾之家，但如果加上B端的話，那應該是申洲國際。十幾年來一直處于增長的狀態(tài)，是一個超級供應商。它的壁壘是什么？往往不是低價和規(guī)模效應。

這類企業(yè)的特質，往往是能經得起突然的流量沖擊。比如，某一款式突然爆單了，它能夠快速追單，而小工廠就崩潰了。超級供應鏈就很柔性，能抗大流量沖擊，它周圍有產業(yè)集群，它能組織整個生產供應鏈去為品牌方服務。很多品牌愿意和它合作，不是因為便宜，這恰恰就是一個壁壘非常高的事情。

流量端和供應鏈端不平衡匹配，這個是常態(tài)。從供應鏈的角度，最好是平滑柔性，但規(guī)模又要能出量，這是矛盾的。“超級”代表柔性，頂?shù)米×髁繘_擊，包括工藝材質、上游的研發(fā)等，這些構建了超級供應鏈概念的來源。

超級供應鏈往往帶有差異化的要素，甚至有些超級制造公司還能實現(xiàn)對上游的控制。調味品To B比To C大，To B占了65%。超級供應鏈企業(yè)往往在原料端已經進行控制了，比如某一種辣椒深加工，能控制上游農民的種植過程，這就形成了一個獨特的壁壘。

二、投資于變化和挖掘隱形冠軍

投資的競爭力要“命好”，命好并不是玄學，其實有底層邏輯。

首先，長期堅持研究驅動。研究創(chuàng)建價值，價值驅動投資。弘章希望基于研究與預判，對行業(yè)更有洞察。

其次，基礎的東西才會長久。弘章喜歡投基礎、民生、長期的東西。很多產品都會被迭代掉，我們喜歡相對不變的物質，害怕高度流行和波動。我們對周期很敏感，包括經濟周期、政策周期，比如醫(yī)藥、教育是受政策周期影響會比較大。我們喜歡市場決定的東西，所以我們的投資“有點接地氣”，不那么時尚，衣食住行用里的“吃和用”是我們過去布局投資的主要領域。

我經常問團隊，一個生意為消費者創(chuàng)造了什么價值？我們支持的這個事業(yè)底層意義是解決了什么級別的消費者需求？比如某個產品解決的是安全，那它就是絕對的剛需。反之，容易迭代的我們就會比較擔心。

弘章的投資主線就關注兩件事：投資于變化以及挖掘隱形冠軍。

一是變化，新人群、新消費、新業(yè)態(tài)、新技術，中國消費永遠不缺變化，永遠在迭代，人的需求在變化，品牌也會有迭代的邏輯。老品牌的價值在于原來就有基礎的品牌認知人群，老品牌煥新，是先喚醒這部分人，但品牌煥新的度也要把握好，不要讓忠實的消費者看到一個不一樣的你，以為是一個新的品牌。

在我們的話題體系里，我們不說新消費這個概念，既然說到“新”消費，那就要對應老的東西，但老的東西在它那個時代，又是最網(wǎng)紅的，最新的，只是時間維度拉長了。創(chuàng)新是基本的生存狀態(tài)，是一直在迭代的過程。

我們不會說一個具體的生意是新的還是舊，我們判斷投資機會是從品類邏輯去看。變化就代表創(chuàng)新，我們不喜歡無中生有的品類，流行的東西可能不夠長久。

還有一個角度是投資的可敘事性和可驗證性。越早期的項目，越需要大的可敘事性，一般早期項目可驗證會少，都會放大可敘事性，后期的項目可驗證性會更顯性。

二是隱形冠軍。這是在中國更大的投資機會。中國這么大的內需底層，這么大的下沉市場，有很多隱形冠軍不融資，大家不知道它在哪里。當大家都在搞新品牌時，我們就找隱形冠軍，反之當大家不再求新時，我們更愿意挖掘創(chuàng)新的機會。

投資于變化和隱形冠軍，在底層上并不矛盾。做到一定規(guī)模，且有良好成長性的消費企業(yè)并不缺錢。大部分投資機構往往沒有充足的理由說服企業(yè)接受投資。如何把錢給到不缺錢的人，是投資的核心競爭力。我們需要長期在產業(yè)里浸泡，花大力氣去研究，做足夠垂直的事情，就要比所有的綜合性基金更加垂直，產業(yè)視角更加深入，朋友圈也比別人的更廣更深入，給予企業(yè)更大的價值創(chuàng)造，這是弘章的核心競爭力。我們最喜歡的項目，只融資一輪就可以了，不需要A、B、C、D輪，而我們恰恰是那唯一一輪的投資方。消費領域優(yōu)秀企業(yè)大部分本身不缺錢，所以不需要這么多融資輪次。

三、憑什么拿下隱形冠軍

消費投資有三個階段及四個出手點。第一階段是孵化，我們不太做。第二階段是成長期，分為成長早期和后期。成長早期的企業(yè)畫像是2到4億元收入，有可能有利潤也可能還沒有。弘章主要投成長后期，企業(yè)的畫像是6到10億元收入，有七八千萬元的利潤，每年保持25%增長。這個階段的企業(yè)，基本的供應鏈、營銷問題都解決了，融資的原因往往是競爭格局變化了。10億元收入是特別難跨越的階段，很多企業(yè)止步于此。單品牌過10億元收入是一個里程碑，巨頭開始入場，競爭趨于惡劣。這個階段我們要做的就是幫它沖擊下一個目標——20億元。第三個階段Pre-IPO。這時企業(yè)有二三十億元收入，兩三億元的利潤。我們投資這個階段的企業(yè)，但要求企業(yè)的估值不能太離譜，不能有一二級市場倒掛的現(xiàn)象。

我們出手最多的是成長后期階段，項目有核心壁壘，滿足我們性價比高的要求。能達到六千萬元利潤意味著不太缺錢，已有隱形冠軍的特質。我干投資22年了，投資的技術含量越來越低。有些投資角度可以重點說一下：

1、預判性研究。預判研究是你可以看到別人沒看到的東西。但現(xiàn)在投資的人多了，大家都在做研究，你能看到多少別人看不到的呢？要更加細分和深度的研究體系。

2、技術含量是項目轉化落地，背后是人和人的信任，建立合作關系，而不是缺錢。有些項目能投進去是實現(xiàn)了信任的轉化。信任的構建特別困難。知道一個好項目并不難，但搞定它特別難，特別是有七八千萬元利潤的成長型的公司。

我們憑什么能拿下項目？

1、能提供增值服務。今天的投資者已經從研究比拼到投后管理比拼了，這恰是弘章重點構建的壁壘，即投后管理系統(tǒng)構建。弘章所投的隱形冠軍體量規(guī)模都不小，很在意投資機構的資源與賦能能力。

我們把投后管理拆分了很多功能，建立了一套“七步法”——定-發(fā)展戰(zhàn)略，立-企業(yè)制度，調-組織架構，搭-管理團隊，帶-團隊隊伍，創(chuàng)-企業(yè)文化，分-成果激勵，幫助企業(yè)實現(xiàn)轉型，最終實現(xiàn)增長和破局。

比如，很多公司都缺品牌，包括品牌升級、品牌投入的方法論，無論什么級別的公司都可能缺，我們會幫忙找到品牌的人才或是推薦合適的第三方去做服務。

還有找人，如何找性價比高的人才。比如開店的人有連鎖化復制的需求，百店如何開到千店，加盟商招募，系統(tǒng)化選址，數(shù)據(jù)智能化等。

我們有很多工具包，包括打造單店模型、品牌維度、營銷定位、渠道對接等等，都是價值鏈里非常有痛點的方面。

2、心理按摩。企業(yè)都有順境、困境的時候，困境一般都大于順境，過程中創(chuàng)始人會很痛苦。比如開店問題，創(chuàng)始人把各個開店模式都試過了，但不敢賭到底選哪一個。這時往往需要有經驗并信賴可溝通的人和他商量。還有上市的問題，也不是一帆風順。消費企業(yè)總體比較草根，重視營銷，會“賣貨”但不會管理，對上市規(guī)范性的理解，涉及到系統(tǒng)管控能力、數(shù)據(jù)中臺、數(shù)字化程度、數(shù)據(jù)顆粒度，能不能符合上市的要求有認知誤區(qū)。此時，只有在股東會上，我們一起用產業(yè)思維同頻思考，和他一起去理解這門生意，包括布局策略等等。心理按摩還包括了價值觀的碰撞，以及對非理性心理波動的安慰等。

四、實業(yè)、投資雙管齊下

弘章的底層是專業(yè)機構，我們做的也是服務業(yè)，服務于被投企業(yè)和出資人。我們有深刻洞察能力，能把市場里隱形的價值挖掘出來。我們不太關注別人關注的，而是關注有長期價值的事情。我們采取長期的合伙人機制，能超越普通的股東關系。弘章的理念是用企業(yè)家的精神思考，用合伙人方式共建！

5年前，弘章開始做控股型實業(yè)，我們的感悟是“坑”特別多，我們更能理解創(chuàng)始人的難處。我們希望投資不僅增值，還要創(chuàng)造一定的價值，這是我們做控股的原因。

在實業(yè)方面我們也發(fā)現(xiàn)了相匹配的機會。當中國第一代創(chuàng)業(yè)者老了，不再想以創(chuàng)始人身份留在企業(yè)，就會出現(xiàn)財富傳承的機會。弘章也不甘心于只做產業(yè)賦能的投資者角色。

未來5年，我們依舊會專注在消費上，以及延伸出去的“消費PLUS”，比如大健康、科技，包括服務業(yè)。

弘章的定位，還是以少數(shù)股東權益為主業(yè)，有合適的控股項目才會出手，但我們對這種項目的要求也更高，估值要好，要有品牌，容易管理。為什么我們不再并購零售？因為零售的運營難度太高了。

品牌的好處在于有消費者的認知基礎，我們還會投知名品牌和優(yōu)質供應鏈，把品牌發(fā)揚光大，渠道打通，我們已有了很好的方法論。

我們依舊對消費市場很樂觀，項目估值都很理性，預計今后幾年將是弘章資本成立以來，無論投資金額、投資項目數(shù)都是最多的時代。我的理想是5年后，我們具備實業(yè)和投資兩種功能，不僅是投資者，更是有實業(yè)屬性、有運營能力的機構。

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