來源丨筆記俠（ID：Notesman）
作者丨楊智勇
點(diǎn)擊閱讀原文

昨天下午，“唯有文化生生不息”《方太文化》新書發(fā)布會 暨長期主義企業(yè)管理論壇在京舉行。文化興則企業(yè)興，只有根植于自己的本土文化，企業(yè)才會有堅(jiān)實(shí)的發(fā)展土壤。

我們觀察到，方太作為踐行者與先行者，探索出了一條切實(shí)可落地的中西合璧之路，以中華優(yōu)秀文化內(nèi)生經(jīng)營哲學(xué)，破解了制度懸空的難題。

隨著一聲蒸汽機(jī)的轟鳴聲，西方率先開啟了工業(yè)革命，從手工生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)楣S生產(chǎn)，直接提升了生產(chǎn)效率，但又隨之出現(xiàn)了一系列管理問題，由此，西方基于“理性經(jīng)濟(jì)人”的基本假設(shè)，逐漸出現(xiàn)了圍繞“分工和專業(yè)”為核心思想的管理學(xué)的雛形。

在科學(xué)的管理理論的指引下，西方出現(xiàn)了諸多大型企業(yè)，比如沃爾瑪、微軟、通用汽車等。

比起西方企業(yè)健全的管理體制，中國在企業(yè)管理的理念和模式上落后了幾個(gè)世紀(jì)，所以這一百多年來，中國企業(yè)家大多都在效仿和學(xué)習(xí)西方的管理模式，其中也誕生了許多知名企業(yè)，比如華為、阿里巴巴、字節(jié)跳動(dòng)。

戰(zhàn)略要落地，文化要領(lǐng)航。

追根溯源西方管理，文化是隱藏在背后的基本假設(shè)。西方管理正是基于西方文化的前提，從而確保企業(yè)經(jīng)營保持管理和文化的相關(guān)性。

隨著西方管理制度不斷深入中國，我們就會開始面對一個(gè)命題：中國管理，是否可以全盤照搬基于西方文化的管理？我們應(yīng)該用什么文化領(lǐng)航？

正如德魯克所說：“管理者所做的工作在德國、英國、美國、日本或巴西都是完全一樣的，但是他們的工作方式卻是千差萬別。因此，發(fā)展中國家所面臨的一個(gè)基本挑戰(zhàn)就是，如何發(fā)現(xiàn)和確定本國的傳統(tǒng)、歷史和文化中哪些內(nèi)容可以用來構(gòu)建管理以及確定管理的方式?！?/span>

中國有五千年的文明史，呈現(xiàn)了燦爛的文化。若我們將中華優(yōu)秀文化中的智慧力量與西方的管理理念進(jìn)行碰撞，探索出一條中西合璧的管理之道，或許能夠更好地幫助中國企業(yè)長期發(fā)展。

一、比管理制度更重要的，是文化

制度嚴(yán)格，缺乏文化，往往在實(shí)體制造業(yè)表現(xiàn)得更加鮮明。

近些年頻頻出現(xiàn)的敬業(yè)度不高、工人提桶跑路等現(xiàn)象，讓許多企業(yè)開始反思，“人不是機(jī)器，而是帶有情感需求的人”，如果只是一味地 加強(qiáng)制度，而沒有在文化關(guān)懷、精神引導(dǎo)等根源下功夫，問題依然還會出現(xiàn)。

但對于制造業(yè)等大型企業(yè)來說，企業(yè)文化一直是一個(gè)老大難問題，往往是“標(biāo)語貼滿墻，員工各顧各”。上層再怎么使勁兒，依然傳導(dǎo)不到基層，這就造成文化像口號，并不能有效指導(dǎo)業(yè)務(wù)開展。

在這個(gè)問題下，我們觀察到許多企業(yè)開始有些轉(zhuǎn)變。

比如1996年成立的方太，剛開始，方太通過西方管理來管理員工，前期取得了不錯(cuò)的增長。但隨著企業(yè)的發(fā)展，員工越來越多，到了2000年，方太的快速增長達(dá)到了瓶頸，有兩年增長滯緩。

為了擺脫困境，方太集團(tuán)董事長兼總裁茅忠群便開始思考：中國的管理是否應(yīng)該全盤西化？

為了尋找這一問題的答案，茅忠群對比了中國企業(yè)和日本企業(yè)向美國企業(yè)學(xué)習(xí)管理理念的路徑，期間，他還去了若干次日本。他發(fā)現(xiàn)同樣是學(xué)習(xí)西方的管理理念，日本的企業(yè)經(jīng)營者沒有全盤照搬，他們既學(xué)習(xí)了西方先進(jìn)的現(xiàn)代管理理念，同時(shí)又保留了日本本土的文化理念。

這種對比給了茅忠群很大的啟發(fā)： 中國有五千年的文明史，呈現(xiàn)了燦爛的文化，他堅(jiān)信未來的中國企業(yè)管理一定是把中華優(yōu)秀文化與現(xiàn)代西方管理相結(jié)合的管理模式。

2018年，他在中國傳媒大學(xué)演講時(shí)說道：

以前我讀書的時(shí)候?qū)φZ文沒有任何興趣，但一上國學(xué)，我的興趣就特別濃厚，覺得中華文化太偉大、太博大精深了，所以我不斷地學(xué)習(xí)。到2008年，我覺得是時(shí)候讓全體員工一起學(xué)習(xí)這么好的中華文化了，所以就開始導(dǎo)入中華優(yōu)秀文化。

但導(dǎo)入的時(shí)候存在著一個(gè)問題：方太的管理比較西化，當(dāng)時(shí)大家對中華優(yōu)秀文化的認(rèn)同度還是很低的。

但我已經(jīng)感受到了它的魅力，決心導(dǎo)入。導(dǎo)入過程中就形成兩張皮的現(xiàn)象，因?yàn)楣芾眢w系是西方的，但是很多理念、教育又加入了很多傳統(tǒng)文化因素，這之間如何融合？如何不變成兩張皮？如何沒有矛盾、沒有沖突？

我花了十年時(shí)間一方面不斷深入學(xué)習(xí)理解中華優(yōu)秀文化，另一方面通過不斷地總結(jié)，慢慢地把這個(gè)體系給整理出來，這個(gè)體系是什么？把中華優(yōu)秀文化與現(xiàn)代管理完美結(jié)合，變成一個(gè)體系。

這個(gè)體系分為三部分，核心理念、基本法則、踐行體系。

從2008年到2018年，方太經(jīng)過10年的踐行，把中華優(yōu)秀文化和西方管理做到了很好結(jié)合，率先提出并形成了具有中國特色的“中學(xué)明道、西學(xué)優(yōu)術(shù)、中西合璧、以道御術(shù)”文化管理體系。

茅忠群認(rèn)為：“制度背后的信仰（文化）支撐是關(guān)鍵，缺少信仰（文化）支撐的制度不是好制度。管理要靠兩條腿走路，一條是制度，另外一條是信仰（文化）?！?/span>

一旦缺乏文化和價(jià)值觀的支撐，很多管理和制度難以落地。比如，互相推諉工作任務(wù)、鉆制度的空子、項(xiàng)目推動(dòng)阻力重重、流程混亂、職責(zé)不清晰等等。

方太通過落實(shí)這套中西合璧的方法，獲得了亮眼的成績，在2017年率先突破廚電行業(yè)百億規(guī)模、2021年全年銷售收入實(shí)現(xiàn)155億元，同比增長29%，比2019年增長41%，方太銷售情況逆勢反增。

公開數(shù)據(jù)顯示，方太員工導(dǎo)入中華優(yōu)秀文化后，方太員工前四年的統(tǒng)計(jì)結(jié)果違紀(jì)行為每年下降50%，員工的自主意識不斷加強(qiáng)，從2010年開始，方太的業(yè)績增長保持30%左右的增速，在2017年敬業(yè)度從得分50提升到87分，超越當(dāng)年最佳雇主平均水平，人才不斷涌入方太。

方太是如何通過這套方法來實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長的？為何方太員工的敬業(yè)度能夠持續(xù)提升？

下面，筆者試著通過拆解方太最新著作《方太文化》一書，萃取一些我們可學(xué)習(xí)的經(jīng)驗(yàn)。

二、卓越的企業(yè)，永遠(yuǎn)要問自己3個(gè)問題

一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，是不是一定要有使命、愿景和價(jià)值觀？答案是不一定。

很多企業(yè)，即使沒有使命、愿景和價(jià)值觀，也照樣可以在市場上賺到錢，獲得生存和發(fā)展。沒有使命、愿景和價(jià)值觀的企業(yè)，比比皆是。

但是，喬布斯說， 單靠科技是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須要讓科技與人文科學(xué)以及人性相結(jié)合,其成果必須能夠讓用戶產(chǎn)生共鳴。

偉大的創(chuàng)新者，離不開人文。往往小大之事總見管理的底層邏輯和頂層設(shè)計(jì)，茅忠群就曾提出做一家企業(yè)的“經(jīng)典三問”：

第一個(gè)是“為什么”？

我為什么創(chuàng)辦這家企業(yè)？我創(chuàng)辦這個(gè)企業(yè)的目的和意義到底是什么？所謂的意義就是對我們的顧客，對社會、對國家，乃至對人類會產(chǎn)生什么樣的意義和價(jià)值。

企業(yè)家要朝這個(gè)方面問自己，還要往心靈深處追問自己。

第二個(gè)是“成什么”？

未來十年、二十年、三十年，要把這家企業(yè)做成什么樣子？即要做成一家什么樣的企業(yè)？

第三個(gè)是“信什么”？

在經(jīng)營管理企業(yè)的過程中，什么是應(yīng)該做的、什么是不應(yīng)該做的；什么錢可以賺、什么錢不可以賺；到底應(yīng)該有什么樣的信條？

這三個(gè)問題的答案，就是一家企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀，即“企業(yè)三觀”。

國內(nèi)有許多使命召喚型的組織，比如阿里巴巴的使命是“讓天下沒有難做的生意”、華為的使命是“構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界”。在這樣的使命驅(qū)動(dòng)下，它們分別立足于電子商務(wù)和通訊的主航道，跨越大時(shí)間周期。

沒有使命、愿景和價(jià)值觀的企業(yè)三觀，就是“地心說”，只圍繞自己的利益出發(fā)；有使命、愿景和價(jià)值觀的企業(yè)三觀，是“日心說”，圍繞著更大的價(jià)值出發(fā)。

創(chuàng)新回答的是發(fā)展（How）問題，人文回答的是根源（Why）問題。卓越的企業(yè)，以“Why”帶動(dòng)“How”，就是方太文化的“以道御術(shù)”。

那么，方太是如何回答這些問題，做出這道人文題？

方太的使命是“為了億萬家庭的幸?！?。在這個(gè)目標(biāo)下，方太提出了“三大愿望”:十年助力一千萬家庭提升幸福感；十年助力十萬企業(yè)邁向偉大企業(yè)；十年共建一萬個(gè)幸福社區(qū)。

方太的愿景是“成為一家偉大的企業(yè)”。茅忠群認(rèn)為，偉大的企業(yè)不僅是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，要滿足并創(chuàng)造顧客需求，而且是一個(gè)社會組織，要積極承擔(dān)社會責(zé)任，不斷導(dǎo)人向善，促進(jìn)人類社會的真善美。

最后，方太的價(jià)值觀，是人品、企品、產(chǎn)品三品合一。這三者以人品為先，相輔相成，缺一不可。只有好的人品，才會有好的企品，從而才會有好的產(chǎn)品。人品是企業(yè)的根本。

有人會認(rèn)為，這是玩“虛”的。

“借假修真”是阿里管理中一個(gè)非常重要的文化心法，也就是，企業(yè)設(shè)計(jì)KPI、PK等考核方式，只是一個(gè)手段，是一個(gè)假的表象，企業(yè)的真正目的是通過一系列管理手段培養(yǎng)人才，目的是為了讓團(tuán)隊(duì)得以成長。

做的是工作，修的是自己。人才是目的，人不是手段。

方太企業(yè)文化中的“以道御術(shù)”，是以虛化實(shí)、虛事實(shí)做的經(jīng)典文化模型。再實(shí)的事情莫過于業(yè)務(wù)，但業(yè)務(wù)不能只講數(shù)據(jù)和結(jié)果，還要有虛的一面：團(tuán)隊(duì)的文化建設(shè)、員工的培養(yǎng)和發(fā)展、對客戶的價(jià)值兌現(xiàn)；再虛的事情，沒有文化虛，但文化一定要實(shí)干，落到具體的行為和標(biāo)準(zhǔn)。

文化（“道”）和業(yè)務(wù)（“術(shù)”）如何轉(zhuǎn)化？

方太“以道御術(shù)”的心得，高度總結(jié)為一句話：“文化即業(yè)務(wù)”，把使命、愿景、價(jià)值觀的文化貫穿到業(yè)務(wù)中，文化和業(yè)務(wù)是“一”的關(guān)系。 在任何情況下，文化都是業(yè)務(wù)的發(fā)心、方式和奮斗精神，業(yè)務(wù)是文化的呈現(xiàn)和結(jié)果。

哈佛商學(xué)院、北京光華管理學(xué)院等都收錄了方太文化實(shí)踐的案例，2019年，方太獲得首屆德魯克管理獎(jiǎng)。

三、文化如何統(tǒng)御業(yè)務(wù)，達(dá)到“文化即業(yè)務(wù)”？

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是看得見的，是“務(wù)實(shí)”；組織文化是看不見的，是“務(wù)虛”。

北京大學(xué)王寬誠講席教授、國家發(fā)展研究院BiMBA院長陳春花教授評價(jià)方太為：一個(gè)讓務(wù)虛變務(wù)實(shí)的企業(yè)文化經(jīng)典。

使命愿景價(jià)值觀是企業(yè)文化的一部分，使命愿景價(jià)值觀是自上而下的視角。

在員工看來，他眼里的企業(yè)文化不只是愿景使命價(jià)值觀，還是企業(yè)的日常規(guī)則、人際關(guān)系的打造等，他在這家公司看到的、體驗(yàn)到的、聽到的，就是企業(yè)文化。因此，包括員工的獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰、辭退，都和企業(yè)文化有關(guān)。

企業(yè)文化要幫助團(tuán)隊(duì)成員找到共同的工作意義和價(jià)值。當(dāng)企業(yè)愿力（使命愿景價(jià)值觀）和員工成長相結(jié)合，才是好的企業(yè)文化。

正如宮玉振教授所說， 不能被員工行為接受的價(jià)值觀，就是不是好的價(jià)值觀。不能改變行為的價(jià)值觀，就沒有價(jià)值。

要做到將務(wù)虛的文化轉(zhuǎn)化為務(wù)實(shí)的經(jīng)營成果，中間需要一套踐行體系。方太定義為四點(diǎn)：顧客得安心、員工得成長、社會得正氣、經(jīng)營可持續(xù)。

由于篇幅所限，本文重點(diǎn)分析前2點(diǎn)。

1.顧客層面：顧客得安心

① 產(chǎn)品仁愛

我們都知道，創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的第一動(dòng)力。而創(chuàng)新的源泉往往來自于對顧客\用戶的需求洞察，不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新。

在吸油煙機(jī)市場還未普及之前，市場魚龍混雜，質(zhì)量參差不齊。國家為此也出臺了一系列標(biāo)準(zhǔn)，很多廚電企業(yè)也跟著標(biāo)準(zhǔn)定下了風(fēng)量、風(fēng)壓、噪音等功能性研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)。方太也是如此。

不過，在學(xué)習(xí)過中華優(yōu)秀文化后的茅忠群認(rèn)為，只考核功能就像把人當(dāng)作機(jī)器，漠視了人的感受。于是在考核體系中將功能的權(quán)重下調(diào)，更重要的是看用戶體驗(yàn)與感受，站在利他角度來思考如何真正滿足和創(chuàng)造用戶需求。

2010年，央視做了一個(gè)《廚房油煙加劇家庭主婦肺癌風(fēng)險(xiǎn)》的報(bào)道，看到這個(gè)報(bào)道后，茅忠群意識到風(fēng)量、風(fēng)壓跟吸油煙效果之間沒有必然關(guān)系，也無法保證家庭主婦的健康。出于對家庭主婦的仁愛之心，他決定研發(fā)一款真正帶給顧客健康、不跑煙的吸油煙機(jī)。

為此，茅忠群提了兩個(gè)衡量方法：

第一個(gè)是用肉眼看。在菜下鍋、油煙最大的時(shí)候，觀察灶臺后面的墻。油煙只要飄出一點(diǎn)，我們就看得到。因?yàn)楸尘笆呛诘?，油煙是白的?/span>

第二個(gè)是炒辣椒要聞不到辣椒味。

以這兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，方太花了三年時(shí)間、炒掉近1000斤辣椒，誕生了第一臺“風(fēng)魔方”。上市之后，迅速成為全國油煙機(jī)暢銷榜的冠軍。

“仁愛”是因，“業(yè)務(wù)突破”是果，只有結(jié)善因，才會得善果。一個(gè)念頭的轉(zhuǎn)變，你開發(fā)出來的產(chǎn)品，它的體驗(yàn)就不一樣。

所以，當(dāng)企業(yè)在產(chǎn)品創(chuàng)新時(shí)，就需要反思一下：研發(fā)人員的KPI是出于什么制定的？是不是真的考慮到了用戶/客戶的體驗(yàn)？是否愿意讓自己的家人試用？

② 服務(wù)至誠

方太在導(dǎo)入中華優(yōu)秀文化后，大家意識到，只要我們懷著幫助顧客解決問題的發(fā)心做業(yè)務(wù)，最終的結(jié)果自然不會差。

舉個(gè)例子，方太有一位廚電顧問，在學(xué)習(xí)中華優(yōu)秀文化后改變很大。有一天，她閑暇時(shí)翻看銷售記錄，發(fā)現(xiàn)有一位顧客一年前購買的產(chǎn)品還未安裝。給顧客打電話無果后，她利用休息日上門與用戶取得聯(lián)系。

可到了顧客家里，發(fā)現(xiàn)屋里是兩位老人，老太太因腿摔斷受傷而臥病在床，家里裝修也因此耽誤。盡管治療費(fèi)用都不夠，老人為了不讓在國外的孩子擔(dān)心就沒有告知。

這位廚電顧問回到公司后，立即為老人辦理了退貨手續(xù)，先確保老人家的治病費(fèi)用。周末時(shí)經(jīng)常去到老人家里，給兩位老人整理家務(wù)。

等老太太病好后，兩位老人竟帶著四方的鄰居來購買，一次性就購買了三十萬的產(chǎn)品。

播下善因，善果自然會找上門來。而要播下善因，根本是將企業(yè)的文化內(nèi)化成員工的精神支柱和行為標(biāo)準(zhǔn)。

文化做好了，業(yè)務(wù)自然不愁了。

企業(yè)所有關(guān)于“術(shù)”層面的東西，都需要“道”層面的指引。如果一個(gè)企業(yè)的文化是以“賺錢為目的”，做好服務(wù)品質(zhì)也就是一句空話。

所以，企業(yè)在確定業(yè)務(wù)方向后，首先要營造出達(dá)成這個(gè)業(yè)務(wù)的文化氛圍。修“行”之前，必先修“心”。

2.員工層面：員工得成長

創(chuàng)新產(chǎn)品和出色服務(wù)的背后，往往都離不開優(yōu)秀的人。方太是怎么持續(xù)培養(yǎng)和關(guān)注員工成長的呢？

① 員工安心，才會更有動(dòng)力

如何激發(fā)員工的動(dòng)力，是所有經(jīng)營管理者都繞不開的一個(gè)話題。

清華教授寧向東認(rèn)為， 激勵(lì)的根本因素是動(dòng)機(jī)。經(jīng)營管理者可以通過一些機(jī)制和方法，將員工的工作和公司的發(fā)展掛鉤、讓員工的付出和收獲成正比，增強(qiáng)員工的“主人翁”意識。

方太通過學(xué)習(xí)晉商的“身股”制，并在各個(gè)部門進(jìn)行了系統(tǒng)討論，修改了16稿，最終摸索出一套適合非上市公司的員工中長期激勵(lì)機(jī)制：全員身股制。

在很多企業(yè)中，能夠分紅的基本上就是中高層，而方太在最初設(shè)立就依中華優(yōu)秀文化決定全員范圍。

方太的全員身股制有3個(gè)特點(diǎn)： 第一，享有身股制的員工不需要投資入股；第二，人在股在，人走股沒；第三，只有分紅權(quán)。

為了更好的落實(shí)身股制，茅忠群還會給員工頒發(fā)身股持股證，讓員工感受到一種強(qiáng)烈的儀式感，傳遞“公司有你一份，公司和你緊密關(guān)聯(lián)”的信息。

曾國藩曾說過“利可共而不可獨(dú)，獨(dú)利則敗”。在推行全員身股制后，很多基層員工都不相信，而當(dāng)他們真的拿到分紅后，來自重慶的沖壓工周工說，“分到錢后，工作更認(rèn)真了。以前只覺得自己和工作有關(guān)系，現(xiàn)在感覺整個(gè)公司好不好和自己都有關(guān)系了。”

② 心智熏化，也很重要

隨著現(xiàn)代化的發(fā)展，我們的物質(zhì)生活得到了極大滿足，但精神生活還很匱乏，尤其是90后、00后，這批年輕人成長于中國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的時(shí)期，也更加重視人文關(guān)懷和自我價(jià)值。

對于他們來說，只靠單純的物質(zhì)激勵(lì)，可能剛開始會有效。但隨著日復(fù)一日的工作，熱情就會逐漸消退。尤其是隨著企業(yè)越來越大，企業(yè)文化不斷稀釋，工作意義感也逐漸模糊。

面對這種情況，企業(yè)需要幫助員工找到工作的意義，以及幸福感。

方太是怎么做的？

茅忠群在深入學(xué)習(xí)中華優(yōu)秀文化后，通過體悟、提煉總結(jié)出“五個(gè)一幸福法”，即立一個(gè)志、讀一本經(jīng)、改一個(gè)過、行一次孝、日行一善。這是中華優(yōu)秀文化的現(xiàn)代化智慧轉(zhuǎn)化。

第一，立一個(gè)志。

如果你想做一件比較大的事情，想人生當(dāng)中有一點(diǎn)成就，就一定要立志。

孔子15志于學(xué)，王陽明12歲立志要成為圣明，他們都是年輕的時(shí)候立了大志才有如此大的成就。我們的基本成就不可能超過志向，“取法其上，得乎其中”，或許我們今生無法實(shí)現(xiàn)這個(gè)志向，但起碼會接近，如果不立志則永遠(yuǎn)實(shí)現(xiàn)不了。

其實(shí)，這就是讓員工制定自己的工作目標(biāo)、人生目標(biāo)。當(dāng)一個(gè)人有了方向和目標(biāo)，自然在工作上也就有了動(dòng)力和激情。

第二，讀一本經(jīng)。

自2008年方太全面導(dǎo)入中華優(yōu)秀文化后，便倡導(dǎo)員工每天早上用一刻鐘晨讀中華優(yōu)秀文化經(jīng)典，比如《弟子規(guī)》《了凡四訓(xùn)》《論語》《大學(xué)》。方太通過十余年的“讀經(jīng)”踐行后，員工的氣質(zhì)、能量和智慧都有了很大提升。

第三，改一個(gè)過。

方太內(nèi)部有一個(gè)“雙XING”會，即反省和喚醒。

方太“雙XING”會的具體做法一般是以自我批評為主，員工在會上指出自己的過錯(cuò)，認(rèn)識自己的不足，并讓同事以己為鑒。

與很多企業(yè)的“反省會”不同的是，方太在會上不會有爭吵，也極少有大聲說話，因?yàn)榇蠹沂钦驹诶慕嵌?，幫助他人指出“過”，而不是為了公報(bào)私仇。

但企業(yè)經(jīng)營者或管理者要注意的是，對員工“過”的形成原因要深挖， 幫助員工改過的出發(fā)點(diǎn)必須要是善意、利他的，不能為了“改過”而“改過”。

第四，行一次孝。

行一次孝，是讓員工為父母做一件讓父母感動(dòng)的事情或者開心的事情。

第五，日行一善。

日行一善是每天行一次善，比如主動(dòng)對客戶進(jìn)行回訪電話，幫助身邊的人解決問題。

③ 制度之外，還要有人情味

無論什么組織，都需要一套合理的制度。

在大型企業(yè)或制造業(yè)，很多管理者對員工犯小錯(cuò)往往非常頭疼，認(rèn)為員工不遵守制度是因?yàn)椴粐?yán)格，從而又在制度上增加制度，形成惡性循環(huán)。

其實(shí)，制度本身的目的不應(yīng)是懲罰不良后果，而應(yīng)是為了預(yù)防不良后果的發(fā)生。所以在制定制度時(shí)，首先要避免教條主義，其次要考慮到是否有利于組織效率的提升。

方太在制定制度時(shí)，將員工的行為過錯(cuò)分為ABC三類，對于A類、B類這種故意過錯(cuò)行為，執(zhí)行得非常不錯(cuò)，但對于C類錯(cuò)誤，比如上班遲到、忘關(guān)門窗、浪費(fèi)水電等一般性錯(cuò)誤，反而很棘手。因?yàn)檫@類錯(cuò)誤雖然造成的后果最為輕微，但往往頻繁出現(xiàn)。

以前的方太選擇對C類錯(cuò)誤采取罰款20元的處罰，但效果一直不如意。學(xué)習(xí)過中華優(yōu)秀文化的茅忠群發(fā)現(xiàn)，這樣的制度有點(diǎn)不對勁，因?yàn)樘幜P不會讓人有羞恥感，員工反而可能會覺得“我為我的錯(cuò)誤行為付出了20元代價(jià)，他心理上就不會有羞恥感，也不會有自主改正的想法”。

《了凡四訓(xùn)》一書中說到“ 凡要改過者，首先要發(fā)恥心；第二，發(fā)畏心；第三，發(fā)勇心。” 羞恥心是人類最負(fù)面的情緒，也是最不容易被自己承認(rèn)，最難以釋放的情緒。所以，羞恥心一動(dòng)，犯錯(cuò)者就會自覺、自愿地改正。

在這樣的理念下，茅忠群建議方太取消C類錯(cuò)誤罰款，采取兩個(gè)動(dòng)作：

第一，通過強(qiáng)調(diào)教育激發(fā)違紀(jì)者的羞恥心。一旦員工出現(xiàn)C類錯(cuò)誤，方太會直接讓主管找他談話，說說他這次犯的錯(cuò)誤，從而觸動(dòng)對方的羞恥心。

茅忠群說，道德是水，制度是管道。對于企業(yè)來說，需要的是員工更加良好的職業(yè)道德，而不僅僅是遵守制度。

第二，強(qiáng)調(diào)“不貳過”，不重復(fù)犯同樣的錯(cuò)誤。在方太，若有員工3個(gè)月內(nèi)重犯C類錯(cuò)誤，會被記為B類錯(cuò)誤，起到警示作用，以免其他員工再犯類似錯(cuò)誤。

采取這兩個(gè)動(dòng)作后，方太2015年的員工犯錯(cuò)總量就下降了50%，重大違紀(jì)違規(guī)行為也大幅下降。這一切，都源于從“因”出發(fā)。

好的制度，既要符合“仁”（為對方著想），也要符合“義”（合理合宜）。同時(shí)還要簡單易懂、沒有歧義、易于執(zhí)行。

四、啟示

方太通過中華文化的導(dǎo)入，并結(jié)合西方的管理制度，連續(xù)獲得了業(yè)務(wù)的高速增長，這無疑讓中國企業(yè)認(rèn)識到：在企業(yè)管理中，制度和文化都要重視。兩者相輔相成，最終實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的長期上行。

《禮記·大學(xué)》一書中說到：古之欲明明德于天下者，先治其國。欲治其國者，先齊其家；欲齊其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；欲正其心者，先誠其意；欲誠其意者，先致其知；致知在格物。

修身、齊家、治國、平天下，是中國古人眼中的人生四境界。

企業(yè)的“格物致知”，就是深入研究時(shí)代的發(fā)展趨勢，遵循時(shí)代規(guī)律，找到愿景使命；

企業(yè)的“正心”和“誠意”，就是企業(yè)文化；企業(yè)的“修身”，就是打造自己的核心能力；

企業(yè)的“齊家”，就是立足于哪個(gè)行業(yè)；

企業(yè)的“治國”和“平天下”就是推動(dòng)行業(yè)和社會的發(fā)展。因果相互循環(huán)反復(fù)。

只有在正確的“因”上苦下功夫，才能結(jié)出正確的“果”。

對于企業(yè)來說，當(dāng)利他文化成為言行舉止，作為業(yè)務(wù)的發(fā)心和方式，真正關(guān)愛員工、關(guān)注顧客，才能改變作業(yè)方式，業(yè)務(wù)結(jié)果自然也會發(fā)生改變。

版權(quán)說明：
本文僅代表作者個(gè)人觀點(diǎn)，版權(quán)歸原創(chuàng)者所有。部分圖片源自網(wǎng)絡(luò)，未能核實(shí)歸屬。本文僅為分享，不為商業(yè)用途。若錯(cuò)標(biāo)或侵權(quán)，請與我們聯(lián)系刪除。

本文僅代表作者觀點(diǎn)，版權(quán)歸原創(chuàng)者所有，如需轉(zhuǎn)載請?jiān)谖闹凶⒚鱽碓醇白髡呙帧?/p>

免責(zé)聲明：本文系轉(zhuǎn)載編輯文章，僅作分享之用。如分享內(nèi)容、圖片侵犯到您的版權(quán)或非授權(quán)發(fā)布，請及時(shí)與我們聯(lián)系進(jìn)行審核處理或刪除，您可以發(fā)送材料至郵箱：service@tojoy.com