來源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨陳雨點(diǎn)

情感激勵并不完全是無形的，也會通過一些有形物品來承載。以激發(fā)榮譽(yù)感為主的情感激勵方式有很多，大到國家級別的獎項(xiàng)，比如“全國勞動模范”“三八紅旗手”、“共和國勛章”等，小到學(xué)校里的“學(xué)習(xí)標(biāo)兵”“積極分子”等，通常還會伴隨著頒獎或表彰儀式，用以體現(xiàn)激勵的重要性，及擴(kuò)大示范效應(yīng)。

大多數(shù)企業(yè)都設(shè)立了各種情感激勵的方案，讓員工感受到組織對個人的肯定和尊重。如何設(shè)計(jì)相應(yīng)的情感激勵方案呢？下面我分別從榮譽(yù)激勵和福利方案這兩個方面展開闡述。

    榮譽(yù)激勵

很多企業(yè)雖然在做榮譽(yù)激勵，但收獲的效果并不好，回顧整個激勵的過程，就會發(fā)現(xiàn)從方案的設(shè)計(jì)到實(shí)施都存在不足。

舉個例子，一些企業(yè)的獎杯和獎牌就是在淘寶上直接買的，和獎勵的關(guān)聯(lián)性很弱，并且有些做工還比較粗糙，員工帶回家都不樂意擺出來。

華為的榮譽(yù)激勵實(shí)踐是我見過的非常用心且能帶來長期激勵效果的，華為是怎么做的呢，我總結(jié)華為的榮譽(yù)激勵有如下三個特點(diǎn)。

①豐富的榮譽(yù)激勵主題

華為非常注重團(tuán)隊(duì)和個人的榮譽(yù)激勵，針對榮譽(yù)激勵的獎項(xiàng)，華為設(shè)計(jì)了不同的主題。

針對管理變革：華為設(shè)立了“藍(lán)血十杰”獎，獎勵那些為華為的長期管理改進(jìn)做出突出貢獻(xiàn)的個人，包括外部顧問。

針對年度優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)和員工：華為設(shè)立了“金牌團(tuán)隊(duì)”和“金牌個人”獎，獎勵那些業(yè)績非常突出的員工，這個獎也是非常難拿的。

針對團(tuán)隊(duì)里業(yè)績優(yōu)良的員工：華為設(shè)置了獲獎比例高達(dá)員工總數(shù)20%的“明日之星”獎，鼓勵這些員工繼續(xù)努力。

針對常年在海外工作的員工：對于在海外工作超過10年的員工，華為設(shè)置了“天道酬勤”獎；對于在海外艱苦地區(qū)工作超過5年的員工，華為設(shè)置了“海外艱苦奮斗獎”。

針對支持一些重大突發(fā)事件的集體和個人：華為也有相應(yīng)的激勵，比如，2008年，華為就曾經(jīng)給參加汶川抗震救災(zāi)的600多名員工頒發(fā)了“抗震英雄獎”。

能夠得到這些獎項(xiàng)的員工，在工作能力、績效結(jié)果、工作態(tài)度等方面都是被高度認(rèn)可的。

他們會獲得精美的獎?wù)拢恳豢疃际怯蓢H知名的造幣廠制造的，如圖2所示的這款汶川地震救災(zāi)搶通的英雄紀(jì)念章，一看就是精心設(shè)計(jì)過的。員工會非?？释@得獎項(xiàng)，為了獲獎也會更加努力工作。

榮譽(yù)激勵不能是一種臨時起意的行為，而應(yīng)該是一個長期的計(jì)劃。

在激勵主題不變的情況下，要持續(xù)進(jìn)行激勵方案的創(chuàng)新，使激勵成為員工所高度認(rèn)可并渴求的。

我有很多華為同事，為了要拿到“天道酬勤”獎，愿意堅(jiān)持在海外工作10年。可以看出，這樣的激勵設(shè)計(jì)真正起到了吸引人和激勵人的作用。

華為以上的這些做法，不但在內(nèi)部廣受好評，而且在外界也形成了積極的口碑傳播，為公司品牌帶來了價值。

②覆蓋廣的榮譽(yù)激勵獎項(xiàng)

很多企業(yè)的榮譽(yù)激勵是圍繞核心人員來做的，比如營銷、研發(fā)等崗位的員工，這些人員對企業(yè)的發(fā)展確實(shí)很重要，獲獎也是無可厚非的。

而支撐和推動企業(yè)發(fā)展的不僅是這些主要的業(yè)務(wù)部門，平臺部門（如人力資源、財(cái)務(wù)、行政等）也有優(yōu)秀的員工，他們也對企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)了力量，也值得被授予榮譽(yù)。

還有一些企業(yè)會將榮譽(yù)激勵傾向于某些特定層級的人，有的傾向于對基層員工進(jìn)行榮譽(yù)激勵，有的更傾向于授予管理者。其實(shí)，偏重任何一個層級，都是不合理的做法。不同層級的員工在自身能力范圍內(nèi)都做出了貢獻(xiàn)，都值得被關(guān)注。

以華為為例，華為的榮譽(yù)激勵獎項(xiàng)設(shè)置得就比較全面，在兩個層面上都會進(jìn)行有效的激勵。

針對不同崗位：結(jié)合崗位貢獻(xiàn)特征，會設(shè)立相應(yīng)的榮譽(yù)獎，如上面我提到的多個榮譽(yù)激勵主題。不論是價值鏈上重要的業(yè)務(wù)人員，還是中后臺的支撐人員，甚至后勤人員（如廚師），都有相應(yīng)的專項(xiàng)榮譽(yù)激勵。

針對不同級別：華為在授予榮譽(yù)稱號的時候，雖然中基層員工的獎勵會更多一些，但對于為公司中長期發(fā)展做出貢獻(xiàn)的管理者，也有機(jī)會獲獎。比如，輪值董事長郭平也曾因?yàn)楣芾碜兏锓矫娴耐怀鲐暙I(xiàn)，獲得過“藍(lán)血十杰”的稱號。

當(dāng)然，這和華為CEO任正非的思想不無關(guān)系，他曾經(jīng)說過：

華為的光輝是由數(shù)千微小的螢火蟲點(diǎn)燃的。螢火蟲拼命發(fā)光的時候，并不考慮別人是否看清了他的臉，光是否是他發(fā)出的。

沒有人的時候，他們?nèi)栽诎l(fā)光，保持了華為的光輝與品牌，默默無聞，毫不計(jì)較。沒有每一個螢火蟲拼命閃光，華為就會晦暗無光。

當(dāng)然，包括我們這些正在閃光的小蟲，也包括離開了我們獨(dú)自高飛的大蟲、老蟲、小小蟲……他們都曾經(jīng)做出過貢獻(xiàn)。

華為的光輝就是由數(shù)千微小的螢火蟲點(diǎn)燃的，他們可能是研發(fā)工程師、商務(wù)經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、會計(jì)、質(zhì)量工程師、生產(chǎn)線工人、采購專員、翻譯、文秘、客戶接待員、禮賓司機(jī)……平凡的人，平凡的崗位，因?yàn)樗麄兊拇嬖?，鑄就了華為事業(yè)的基石，華為的光輝與品牌才得以保持。

如果要設(shè)計(jì)榮譽(yù)激勵方案，建議做到更全面和廣泛的覆蓋，不能局限于核心崗位，同時也要根據(jù)實(shí)際貢獻(xiàn)來授予，而不能局限于某個或某些層級的員工。只有這種覆蓋了所有崗位和所有層級的榮譽(yù)激勵制度，才會有長久的生命力。

③高質(zhì)量的榮譽(yù)激勵實(shí)施

很多企業(yè)在實(shí)施榮譽(yù)激勵方案的時候，似乎很難取得打動員工的效果，往往員工上臺領(lǐng)獎的時候高興一陣子，過兩天就忘了。而華為的榮譽(yù)激勵卻總是讓人印象深刻，這是如何做到的呢？

原來，華為有一個專門負(fù)責(zé)榮譽(yù)激勵的部門——員工溝通部，負(fù)責(zé)榮譽(yù)激勵方案的策劃和實(shí)施。

比如，每年華為都會結(jié)合公司當(dāng)年的戰(zhàn)略主題設(shè)計(jì)“明日之星”獎的獎牌，每年的主題和設(shè)計(jì)方案都是不同的，并且還會將獎牌設(shè)計(jì)和制造的過程拍成視頻，在公司論壇上提前展播。獎牌均由知名造幣廠設(shè)計(jì)和制作，不論是質(zhì)量還是藝術(shù)性，都是非常吸引人的，對于獲獎的員工而言，放在家里也是一件精美的藝術(shù)品。這種能夠被認(rèn)可的激勵，才是有價值的激勵。

管理者在設(shè)計(jì)榮譽(yù)激勵方案時，要多花點(diǎn)心思，多一些創(chuàng)意，這會帶來事半功倍的效果。

    福利方案
 

在企業(yè)中，能讓員工有歸屬感和對企業(yè)有認(rèn)同感的，除了榮譽(yù)激勵，還有福利方案。要明確的是，福利是一種保健因素，如果福利讓員工得到了比較大的滿足，雖然可以很好地消除員工的負(fù)面情緒，但無法激發(fā)員工更積極的動力。

在福利上的投入，管理者還是要謹(jǐn)慎地去考慮。

那么，在企業(yè)適當(dāng)投入的情況下，如何做高質(zhì)量的福利來提升員工的滿意度呢？

目前福利主要分為兩種：一種是國家法定福利，另一種是企業(yè)的個性化福利。對于法定福利，按照國家各種法律法規(guī)執(zhí)行即可。

那么，如何做好企業(yè)個性化福利方案呢，結(jié)合華為實(shí)踐，我總結(jié)了三個要點(diǎn)，如圖3所示。

①保障性福利要有針對性

保障性福利對于員工來說是很重要的，因?yàn)檫@通常都會關(guān)系到員工工作開展過程中的便利性、安全性等基本需求。保障性福利如果實(shí)施不到位，就會對員工的穩(wěn)定性產(chǎn)生很大的影響。

比如，華為對于海外員工，有一個很重要的福利就是覆蓋當(dāng)?shù)氐?a href="http://www.quanfeilong.cn/">商業(yè)保險(xiǎn)，如果這一點(diǎn)不能滿足，那員工的安全性需求就無法得到滿足。同時，他們還有一個需求就是家屬探親的安排，這一點(diǎn)對于常駐海外的員工來說，也是一項(xiàng)基本的福利，這可以讓他們更加安心地在所在國投入工作。

很多企業(yè)都會有的班車福利，這對于集中辦公的大中型企業(yè)而言是非常重要的，沒有班車的話，很多員工上班會非常折騰，工作精力也會明顯下降。

對于這樣的保障性福利，主管部門一定要予以重視，仔細(xì)分析自己公司不同部門相應(yīng)的保障性福利到底是什么，并在此基礎(chǔ)上做出好的解決方案，使得員工不需要為這些工作以外的事情分心。

②個性化福利要有創(chuàng)意

隨著現(xiàn)在越來越多的年輕員工加入職場，他們對于福利的個性化要求也會比較高，福利管理部門可以在內(nèi)部征集員工的意見，在企業(yè)可承受范圍內(nèi)滿足員工的需求。

有一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，還有效益比較好的企業(yè)，會向員工提供低息甚至無息貸款用于買房，這就是一種福利的創(chuàng)新，幫助一些有購房需求的員工解決實(shí)際的問題。

有些企業(yè)，會針對有各種愛好的員工提供一些支持，幫助他們建立社群，請專業(yè)老師進(jìn)行指導(dǎo)，促進(jìn)員工在非工作時間的溝通。

還有一些年輕人比較多的公司，每年的節(jié)日福利不再是以前一成不變的發(fā)月餅、發(fā)粽子這樣的模式，而是給員工提供更多的自主選擇的機(jī)會。公司提供福利平臺，員工可以在平臺選擇自己喜歡的商品，讓員工獲得自己真正想要的福利，提升員工體驗(yàn)。

針對年輕員工不斷增加的現(xiàn)實(shí)情況，企業(yè)要多去了解員工的真實(shí)想法，并給出適合這些年輕人的福利方式，避免“花了錢和時間員工還不買賬”的情況發(fā)生。

③福利可以社會化、貨幣化

福利關(guān)系到所有員工，企業(yè)應(yīng)該投入多少精力去管理，也是一個值得探討的問題。我看到很多企業(yè)，一開始做員工福利的時候，提供的福利質(zhì)量很高，大家都非常滿意。隨著時間的推移，慢慢地就會出現(xiàn)各種各樣的問題，比如，食堂的伙食口味一直不變，大家都吃膩了，逐漸都不喜歡了。

在沒有引入競爭機(jī)制的情況下，這個問題出現(xiàn)的可能性是非常大的。

那么，如何在員工的福利上引入競爭機(jī)制。華為采取的措施是把日常福利貨幣化和社會化，引入社會上的商業(yè)機(jī)構(gòu)來提供服務(wù)，而公司把福利的選擇權(quán)交給員工，讓員工自己選擇。

華為現(xiàn)在坐班車是要收費(fèi)的，公司把坐車的補(bǔ)貼發(fā)給員工，員工根據(jù)服務(wù)質(zhì)量，自己選擇是不是要坐班車，這樣還能反過來促進(jìn)班車服務(wù)質(zhì)量的提高。

華為的食堂也是收費(fèi)的，每家食堂都有多個商戶提供餐飲服務(wù)，充分競爭，對于員工滿意度高的商戶，華為會降低租金，而對于員工滿意度低的商戶，會提高租金，或者直接予以淘汰。

華為針對被外派海外的員工，將租房也做了貨幣化改革，把租房的補(bǔ)貼發(fā)給員工，由員工自己去租房，減少行政平臺在此方面的投入。

如上這些將企業(yè)福利社會化和貨幣化的方式，一方面提高了員工對于福利的滿意度，另一方面也讓企業(yè)不需要花費(fèi)過多精力在非主營業(yè)務(wù)上，從而能夠真正地聚焦在業(yè)務(wù)主航道上。

好的團(tuán)隊(duì)激勵方案可以激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力，提升團(tuán)隊(duì)業(yè)績。除了情感激勵方案，團(tuán)隊(duì)激勵、個人激勵、機(jī)會激勵等都是團(tuán)隊(duì)激勵管理的重要組成。

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