來源丨深氪新消費（ID：xinshangye2016）
作者丨沐九九

迪卡儂被稱為體育界的“宜家”。

2016年，實體零售被電商逼入蕭條，這個品牌卻在全球新增了164個門店，還首次實現(xiàn)營收突破100億歐元。

2020年疫情影響，多數(shù)同類品牌大受折損，迪卡儂卻實現(xiàn)了全球零售銷售額144億歐元（約合人民幣1012.32億元），凈利潤達5.5億歐元（約合人民幣38.66億元）。

如今，迪卡儂在全世界擁有超1300家門店，成為運動界的翹楚。

    摳門迪卡儂靠便宜打透大眾市場

1976年，原本經營襪鋪的米歇爾·雷勒克在法國北部小村莊創(chuàng)建了迪卡儂全球第一家商場。當天，這個商場的銷售額距離突破10000法郎，僅差一雙襪子的價錢。

為什么開業(yè)即爆？答案是足夠便宜。

在那個時候，法國可謂是全球奢侈品的故鄉(xiāng)，愛馬仕、路易威登、香奈兒等奢侈品牌悉數(shù)誕生于此。貴，是他們統(tǒng)一的標簽。

但同樣誕生于此的迪卡儂，卻一改奢侈之風走起了廉價路線。走進這個商場，29元的雙肩包、30多元的速干T恤、100多元的運動鞋……藍色的打折標簽上，連9.9元的手套都有。

低價似乎成為了迪卡儂的關鍵法寶。

但實際上，比價格極少有品牌能拼過淘寶、拼多多，單純的壓價也無法保證連續(xù)多年實現(xiàn)業(yè)績穩(wěn)步增長。那么，迪卡儂是如何通過低價擊穿市場的？

答案是靠“摳門”。

不同于其它品牌大費周力請明星代言和宣傳營銷，迪卡儂在市場營銷上更像是“隱形人”，沒有大規(guī)模聯(lián)名、營銷與推廣，即使是宣傳，也只是普通的廣告投放。

迪卡儂中國區(qū)媒體經理就曾表示，迪卡儂廣告費用只占營業(yè)額的1%，少到幾乎可以忽略不計。

對于消費者而言，其最直接的摳門體現(xiàn)在包裝節(jié)省上。

包裝的重要性不言而喻，除傳達商品文化、彰顯品牌價值外，它在銷售過程中可能還承擔著品牌溢價的作用。為此，不乏有品牌花費精力在打造包裝上，以提高商品價格。

早前，賣家網就有文章報道，某兒童水品牌靠包裝溢價4倍，售價高達65元/瓶。而在大型節(jié)日期間，包裝溢價現(xiàn)象更是凸顯尤甚。

就在品牌們“怒斥”資金打造包裝時，迪卡儂偏偏背道而馳。

迪卡儂不僅許多商品沒有外包裝，就連鞋子的鞋盒都省了。他們認為，摒棄華而不實的外包裝可以最大限度節(jié)約成本，讓利給消費者。

    不服就單干96%的自有品牌打造性價比

前端的“摳門”只是迪卡儂實現(xiàn)低價措施之一。為保證在低價情況下仍能做到產品質量的提升，迪卡儂很早就進行了全產業(yè)鏈的經營模式。

在發(fā)展沒幾年時間，快速增長的迪卡儂和上游供應商產生了利益沖突，后者希望迪卡儂借勢規(guī)模效應提價牟利,甚至在供貨方面處處限制。

為了擺脫這樣的制約，迪卡儂開始改變經營模式。

在當時，迪卡儂不僅建立了專屬的采購公司，還在1986年成立了“迪卡儂制造公司”，開始設計和生產自有品牌的產品。漸漸的，迪卡儂開始設計出水上運動品牌Tribord、山地運動用品系列Quechua、團隊用品系列Kipsta等一系列自有品牌，最終實現(xiàn)全品類覆蓋。

產品品類增多，市場在不斷擴大的同時，迪卡儂也從最初的僅銷售外來品牌轉變?yōu)橐宰杂衅放其N售為主。

今天，迪卡儂的賣場里，超96%的商品屬于自有品牌。這一切，得益于其背后完整的全產業(yè)鏈。

彼時，體育行業(yè)大多離不開兩種生產模式：一類是滔博、跨世這樣的品牌代理商，手里同時運作多個國外品牌，通過布局終端門店提升渠道價值；另一類則是其它品牌專注研發(fā)設計和品牌營銷推廣，而將生產進行轉包的OEM代工廠生產模式。

相較于大部分企業(yè)集中在產業(yè)鏈的某個環(huán)節(jié)，迪卡儂創(chuàng)建了市場少有的從產品設計研發(fā)、生產加工、物流配送到零售終端的全產業(yè)鏈體系。

以迪卡儂海外第一個擁有全產業(yè)鏈的中國市場為例，盡管在正式進入中國前，迪卡儂就已經在廣州擁有生產基地，但那時的中國還只是作為代工廠生產，其生產的產品大半被銷往全球各地。

直至察覺到中國市場的潛力后，迪卡儂才正式進入中國市場，并快速在中國布局全產業(yè)鏈。

2013年，迪卡儂選擇旗下球拍類運動品牌艾騰高Artengo開始全產業(yè)鏈試水，將羽毛球研發(fā)中心從法國搬到上海，實現(xiàn)產品開發(fā)中心和生產部門無縫連接，開發(fā)周期從兩年縮短到6個月，2015年第一批由中國研發(fā)中心設計的球拍正式上市。

就這樣，迪卡儂在中國完成除總部法國外的第一個全產業(yè)鏈搭建。如今，迪卡儂在中國共建有4個自有工廠，12個生產基地，僅中國生產就可以滿足89.6%的中國零售量。

這種全產業(yè)鏈布局模式和宜家相似，不僅掌握完整的產業(yè)鏈，少了中間商賺差價，有效進行成本控制，確保商品低價銷售，還能保證產品研發(fā)主動權以及品質把控。

以迪卡儂早年推出的抓絨衣為例，雖然售價僅49元，但該款產品面料密度高達200克，保暖性較好，反觀同一價位的其它產品，密度大多低于200克，保暖性明顯跟不上。正因如此，迪卡儂這款抓絨衣連續(xù)幾年成為銷售熱門。

靠著全產業(yè)鏈，迪卡儂已然成功在體育運動市場占有一席。

    低價背后的以次充好是商業(yè)偶然還是模式原罪

縱觀國內外，憑借低價競爭成功的企業(yè)不在少數(shù)：小米、宜家、costco 、戴爾等都是典型的低價知名品牌，而低價也不乏被作為初期進軍市場的一把利劍。

但低價真的是行業(yè)競爭的出路嗎？

全球定價行業(yè)專家赫爾曼.西蒙教授以及他的西蒙顧和管理咨詢團隊幾十年研究發(fā)現(xiàn)，全球通過定位高價策略成功的企業(yè)，遠遠高于定位低價成功的企業(yè)。

這是因為低價策略的根本離不開成本控制，即在控制成本的基礎上，實現(xiàn)低價格和高利潤之間的轉換。這意味著，如果企業(yè)能夠持續(xù)保持低價，甚至是超低價，很有可能跑贏其他競爭對手，一直領先。

在這個過程中，價格成為唯一、確定的衡量因素。

反觀高價產品，其強調的核心在于通過高價值實現(xiàn)高利潤。在這方面，相比價格，價值往往能夠通過多元化方式來實現(xiàn)。

比如你買了一款高價值的產品，它的某種獨特功能可能是你看中它的價值，而對于其他人而言，它的外觀、顏色、甚至是限量發(fā)售等都可能成為價值。因此，只要滿足消費者某種高價值需求，都可以認定其為高價值產品，實現(xiàn)高利潤。

當然，我們并不認為高價定位一定比低價更具優(yōu)勢。但不可否認，低價定位下，成本控制的要求的確容易對品牌造成價格困境。

受限于成本控制要求，品牌在產品研發(fā)和生產上往往有限，但事實是，沒人能完全避免品質和成本之間的沖突。更何況，高質低價可能在初期能夠作為企業(yè)沖鋒的武器，但這一優(yōu)勢也極容易被注意和復制。一旦競爭對手來臨，品牌沒能建立自己的護城河，那就極有可能失去競爭力。

這點在最初以低價切入市場的小米身上最為明顯，在小米崛起后，大批主打低價的手機品牌來攻占城池，導致小米出現(xiàn)增長乏力的問題。

如今，迪卡儂或將面臨同樣的問題。

目前，俄羅斯最大運動用品零售商Sportsｍaster(邁斯特爾)以及瑞士的Intersport已先后進入中國市場，盡管其門店數(shù)量暫時較少，還沒有與迪卡儂正面搏擊的能力，但當競爭者盯上迪卡儂時，危機隨時可能出現(xiàn)。

除此之外，低價并不意味著會對產品質量減少期待。恰恰相反，多數(shù)消費者更青睞物美價廉的商品，他們往往可以接受產品好、價格高的產品，但不能接受產品差、價格低的產品。

近兩年，迪卡儂卻多次因質量問題被爆。

2021年9月，迪卡儂(上海)體育用品有限公司再被處罰。在這之前，該公司多次因生產者、銷售者在產品中摻雜、摻假，以假充真，以次充好，或者以不合格產品冒充合格產品等原因被罰。

2022年1月，中國消費者報報道，在北京市消費者協(xié)會發(fā)布的2021年運動鞋比較試驗報告中，迪卡儂的運動休閑鞋不符合標準要求。

當初因低價備受青睞的迪卡儂，如今正因產品質量和品類減少被吐槽。同時，作為主打低階入門級的運動賣場，迪卡儂可能還面臨消費者流失的問題。

畢竟，大眾消費者從“不懂”到“懂”，從“湊合能用”到“想要更好，這個過程快得猝不及防。

過去，迪卡儂創(chuàng)造的奇跡顯而易見，但未來能走多遠還是未知數(shù)。

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