來源丨張麗俊（ID：zhanglijunCherry）
作者丨張麗俊

導語：解決沖突最好的方式，不是“壓制”，也不是“妥協(xié)”，而是利益的整合。為什么這么說呢？本文與大家探討。

這幾天，媒體上鋪天蓋地都是關于上海的信息。

有好的消息，比如全國各地醫(yī)護馳援上海，各種物資捐贈絡繹不絕。

有壞的消息，比如上海日確診破萬例，沖突和不和諧的聲音時有發(fā)生。

沖突的本質，是差異化。

由于立場、利益和認知等方面的差異，讓我們很難全面地看問題，對自己不理解，對他人不懂得，沖突也就發(fā)生了。

企業(yè)也是如此，工作中各種沖突很難避免。如何應對沖突，考驗著管理者的基本功。

真正優(yōu)秀的管理者，都是“沖突管理”的高手。

    沖突，是壞事嗎？

工作中，沖突是很常見的。我舉幾個場景化的例子：

比如，空降了一位領導，老員工不配合，總和新領導起沖突，認為自己辛苦打下的江山，憑什么讓別人摻和、指導？

比如，業(yè)務老大讓HR招人，結果沒有一個滿意的。業(yè)務部門指責人力部門不懂業(yè)務，人力部門罵業(yè)務部門瞎折騰，難伺候。

再比如，公司業(yè)績下降，銷售和運營互相甩鍋，銷售抱怨運營給的線索質量差，運營批評銷售能力差，轉化率低。

……

工作中沖突無處不在。但是，沖突，就一定是壞事嗎？

未必。

沖突就其性質，可分為建設性沖突和破壞性沖突兩種。

①建設性沖突

什么是“建設性”沖突？就是有價值的沖突，雙方通過良性的互動，能夠解決問題或者帶來成長的沖突。

通用電氣CEO韋爾奇說：“建設性沖突能夠讓不同觀點交鋒，碰撞出新的思想火花，有利于管理者順勢推動改革與創(chuàng)新。”

在通用電氣，韋爾奇經(jīng)常與成員面對面地溝通、辯論，誘發(fā)成員的沖突，從沖突中不斷發(fā)現(xiàn)問題，進而改進管理。

通用汽車公司總裁斯隆同樣非常看重這點。他主持召開一個會議，討論一項重要的抉擇。如果會上沒有面紅耳赤的爭議，與會者表示完全同意公司決策層提出的方案，一致?lián)碜o，他就在馬上要表決的時候宣布：“現(xiàn)在休會。這個問題延期到我們可以聽到不同意見的時候再開會決策?！?/span>

斯隆認為，爭執(zhí)“出真知”，如果只有一種聲音，而有異議和碰撞，那這項決策是一定存在問題的。

斯隆先后領導通用公司33年，公司市場占有率從當初的12％上升到56％，其很大程度上受益于“爭議”。

②破壞性沖突

什么是“破壞性沖突”？

就是這樣的沖突是沒有好處的，只有壞處，具有破壞性，每個人都囿于個人的利益，互相指責，互相攻擊。

這實際上是一種內耗，沖突得越厲害，所造成的破壞就越大，團隊不能協(xié)力，管理無法發(fā)揮效應，結果也是低效、無效甚至負效的。

有一個“螃蟹效應”是這么說的：假如把一只螃蟹放進一個竹籠里，你必須要蓋上蓋子，否則它很容易就爬出來。如果竹籠里有很多只螃蟹，你就無需蓋上蓋子了。因為只要有一只螃蟹快爬出竹籠時，其他螃蟹就會附在它身上，把它拽下來，最后一只螃蟹都出不去。

破壞性沖突的最后，往往會出現(xiàn)這種“螃蟹效應”。團隊員工之間因為自己的利益而互相爭斗，彼此扯后腿，久而久之，大家陷于內耗、爭斗，團隊的力量被耗空，不但無法產生價值，反而會自食其果。

所以，沖突未必就是壞事。關鍵在于，你要如何處理沖突，有沒有做好“沖突管理”。

    如何處理沖突？

當“沖突”出現(xiàn)時，管理者要如何處理呢？管理學家瑪麗·帕克·福列特認為有三種處理方式：

壓制、妥協(xié)和整合。

第一種：壓制。一方戰(zhàn)勝了另一方，這是處理沖突最容易的方式，但其效果是短暫的，長期來看并不成功。

第二種：妥協(xié)。雙方都進行退讓，放棄一些東西，這是最常見的解決沖突的方式，但準確地講，沒有人真正想做出讓步。

第三種：整合。在發(fā)現(xiàn)沖突時，將雙方的需求分解開來，然后整合到一起。這種方式，它滿足了雙方的要求，并且沒有任何方需要犧牲。

從結果來看，整合也許是處理沖突和差異最富成效的方式。

那么，如何整合雙方的要求呢？我認為有三件事非常重要：

第一個：正確歸因，明確“關鍵沖突”。

出現(xiàn)了沖突時，不要急著下結論。因為你的結論不一定是正確的。

一個組織中，在遇到不同的觀點，不同的意見時，大家總是習慣性地基于自己的立場，用自己的經(jīng)驗和認知去做判斷，即使自己是錯的，也會想方設法去證明自己的觀點。

一旦陷入到“我對你錯”的漩渦中時，你就很難全面地看問題，得不出正確的結論。

所以，你要開放、包容地對待不同的觀點、意見，不要將沖突看成“是非對錯”的爭斗，而是要將它視作差異化的表現(xiàn)。

然后，你要明確自己面臨的關鍵沖突是什么，你要看到?jīng)_突這個表象的背后，隱藏著什么樣的本質。

比如，老員工和新領導發(fā)生了沖突，那你要去聞味道，沖突的根源，是文化出了問題，還是利益分配機制有問題。

當你明確了關鍵沖突，找到了沖突發(fā)生的根源，就能對癥下藥了。

第二個，擯棄本位主義，找到共同的目標和價值。

對于企業(yè)而言，目標和價值是所有員工最大的公約數(shù)，發(fā)生沖突后，你要擯棄本位主義，找到雙方共同的目標和價值。

公司要實現(xiàn)什么目標，實現(xiàn)目標的意義是什么，團隊和個人，要實現(xiàn)什么目標，實現(xiàn)目標的意義是什么。

光靠說教是解決不了問題的，你必須讓大家參與進來，充分表達各自的想法，才能真正達成共識，形成共同的目標和價值追求。

比如，銷售部門和運營部門發(fā)生沖突的例子。銷售部門的KPI和運營部門的KPI肯定是不一樣的，兩個部門匯報的老板也是不一樣的。銷售部門關心銷售線索數(shù)量和線索質量，而運營部門關心線索轉化率和客戶體驗感。

在溝通中，運營部門不能只想著達成自己的結果，而是要挑銷售關心的問題，要告訴銷售部門線索怎么來的，如何提高銷售線索的質量，也要分析哪些線索質量是最好的。

運營部門還要拿出數(shù)據(jù)和案例，告訴大家多少條線索被銷售浪費了。通過舉反面案例，因為不當跟進，因為銷售的急功近利，而失去了單子。通過這些痛點，讓銷售重視線索和服務。

當雙方找到共同目標和共同價值，就能凝聚共識，化解沖突。

第三個，裸心會，建立信任關系。

很多時候，沖突的產生，主要源自對他人的不理解。所以，一定要創(chuàng)造出坦誠溝通和交流的氛圍。

裸心會是一個很好的工具。每個人在裸心會上，把內心坦露出來，當你了解了別人的故事，你才能真正認識對方，視人為人。通過這種方式，團隊上下同欲，凝聚力增強了，大家更愿意為同一個目標而奮斗。

此外，沖突解決后，你也可以借助一場裸心會，治愈心中的傷痕，重新建立信任關系。當團隊形成一種互信的氛圍，戰(zhàn)斗力也就上來了。

簡而言之，沖突是職場中很普遍的現(xiàn)象。解決沖突最好的方式，不是“壓制”，也不是“妥協(xié)”，而是利益的整合。如何做利益的整合？首先，你要正確歸因，明確“關鍵沖突”；其次，擯棄本位主義，找到共同的目標和價值；最后，開裸心會，多溝通、交流，建立信任關系。

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