來源丨筆記俠（ID：Notesman）
作者丨張瑞敏

3月30日，海爾智家發(fā)布2021年度財報，實現(xiàn)營業(yè)收入2275.56億元，凈利潤130.67億元，實現(xiàn)了銷售額和高端品牌戰(zhàn)略的“量價齊升”。

根據(jù)百度百科資料，海爾集團自2005年就被英國《金融時報》評為"中國十大世界級品牌"之首，是中國電子信息百強企業(yè)之首。2021年9月，入選2021中國500強發(fā)明專利數(shù)量前十名公司第2位。

張瑞敏，是海爾的締造者和引領者，自1984年起，帶領海爾集團不斷攀登。并于2015年、2017年兩次入選被稱為管理界奧斯卡獎的Thinkers50“ 全球最具影響力的50大管理思想家”。

2021年11月5日，張瑞敏辭任海爾集團董事局主席、CEO。小編收集了張瑞敏的多篇資料，整理出他對于創(chuàng)業(yè)者、戰(zhàn)略選擇、組織文化、機制結(jié)構、薪水設計等方面的具體看法和分析，希望能給讀者帶來啟發(fā)和收獲~~

有人說過一句話，我不知道對不對。他說一個人要成功有三條：第一是高人指路，第二是貴人相助，第三是小人監(jiān)督。

“高人指路”，我們不知道高人是誰，現(xiàn)在就是要學習，因為互聯(lián)網(wǎng)時代的書太多了，所以我就要更多地看這種書。他們就是高人，我現(xiàn)在每周至少是兩本以上，一年要看一百多本書。

第二個，“貴人”就是成功的公司。

我80年代、90年代出國，基本上到國外引進設備、引進原材料，那時候我們是貴賓，人家紅地毯迎接，為什么？你來買東西。

加入WTO之后，到國外設廠，到國外建貿(mào)易公司，擴大海外市場，那時候人家不待見你，你占領人家的市場。

但是最近十年，就是到海外去接觸那些頂級的企業(yè)家，到海外的商學院。這是貴人相助，他們都是我的貴人。

最后就是小人監(jiān)督，互聯(lián)網(wǎng)很多罵我們的人，對我們有很大的幫助。

    創(chuàng)業(yè)者要有“三個力”

從企業(yè)和個人來講，我想結(jié)合海爾自身的探索和實踐談三點，我把它歸結(jié)為“三個力”。

1.心理承受能力

如果你要創(chuàng)業(yè)，前提條件是你要有超強的心理承受能力，因為創(chuàng)業(yè)大多數(shù)都要失敗，硅谷創(chuàng)業(yè)失敗率90%以上。

創(chuàng)業(yè)所注重的方向是另辟蹊徑，做別人沒有做過的事兒，怎么可能輕易成功呢？所以，硅谷有大量的創(chuàng)業(yè)都是車庫創(chuàng)業(yè)。

如果我們要想能夠永遠地面對這個試錯過程，能夠面對可能的失敗，就應該具備很強的心理素質(zhì)。

那么，應該是什么樣的心理素質(zhì)呢？

我個人的體會，應該像牛津大學的丹娜?左哈爾（Danah Zohar）所說的具有非常高的“靈商”。

左哈爾是“量子管理學”的提出者，“量子管理學”在全球引起了非常大的轟動，現(xiàn)在很多大學都想用量子管理學打造互聯(lián)網(wǎng)時代的管理模式。

大家都知道，在傳統(tǒng)時代做成一件事兒，沒有智商和情商是不行的。

左哈爾在《心靈資本》這本書中認為，在互聯(lián)網(wǎng)時代，僅有智商和情商還不夠，必須要有很高的“靈商”，即在心靈里頭愿意改變自己，愿意改變現(xiàn)狀，能夠破舊立新；在心里面就這么想、這么定的，在某一方面務必要達到非常高的境界，比如喬布斯那句名言，“活著就是為了改變世界”。

創(chuàng)業(yè)如果沒有這么一個信念，僅僅是為了多賺幾個錢，我覺得還是不做為好。

從海爾自身來講，我們從2005年9月份提出來“人單合一雙贏”模式，其實就是要顛覆我們傳統(tǒng)的大企業(yè)的科層制，到現(xiàn)在已經(jīng)差不多十年時間。

我們自己想，在互聯(lián)網(wǎng)時代，過去大企業(yè)的結(jié)構、模式一定會崩塌，與其被動推倒，不如自己進行自我顛覆，主動改變現(xiàn)狀、改變自己。

我們的目標就是希望達到德魯克所說的“讓每個人都成為自己的CEO”。

2.自驅(qū)力

如果決定創(chuàng)業(yè)，那么在創(chuàng)業(yè)全過程、全流程當中必須要有自驅(qū)力，因為創(chuàng)業(yè)沒有人逼著你做，而是你自己要做的，所以就要自己去克服一切的困難。

另外，我認為，創(chuàng)業(yè)永遠在路上，不能說我創(chuàng)業(yè)成功了，因為永遠要面對每天的改變，所以必須要從一開始就要自己驅(qū)動自己以克服困難。

現(xiàn)在大家都希望能進到一個孵化器當中，可以獲得更多的幫助，但是，硅谷最有名的YC創(chuàng)業(yè)營的創(chuàng)始人、老資格的創(chuàng)業(yè)家格雷厄姆在《YC創(chuàng)業(yè)營》里說，我不喜歡甚至反對用“孵化器”這個詞，我更希望用“加速器”。

因為兩者的區(qū)別在于：前者可以提供免費空間、免費幫助，后者則強調(diào)獨立思考，不在于錢的問題，而在于一定要創(chuàng)造自己新的事業(yè)。

硅谷有一句話，“不在于創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品多么新，而在于能不能高速發(fā)展”，換句話說，即便產(chǎn)品很新，別人沒有，你是第一個，但更重要的是你能不能引爆市場——如果不能，你的創(chuàng)業(yè)也是失敗的。

因此，所謂的加速器就是你必須永遠在自激勵、自驅(qū)動。

硅谷還有一句名言叫“瘋狂即正?！?，創(chuàng)業(yè)者對被認為應該是正常的東西都應該挑戰(zhàn)和質(zhì)疑，我現(xiàn)在所做的、在別人看來不正常的東西可能就是明天的正常，這需要非常強的自驅(qū)力。

但即便正在初創(chuàng)階段的創(chuàng)業(yè)者，也應該有這樣一種信念。

海爾在自驅(qū)力方面非常重要的一個很大的改革，是從薪酬切入的。

過去，大企業(yè)所有的薪酬都是由企業(yè)來發(fā)，按照崗位來發(fā)，在什么崗位得到什么薪金，考核指標就是能不能完成上級下達的任務。

現(xiàn)在，我們顛覆了“企業(yè)付薪”，變成“用戶付薪”——如果你能夠創(chuàng)造用戶價值就有薪金，否則就沒有薪金；沒有上級，只有用戶，用戶就是你的上級。

3.定力

創(chuàng)業(yè)必須要有對創(chuàng)業(yè)的正確方向的定力。

傳統(tǒng)經(jīng)濟時代對戰(zhàn)略要求非常嚴格，希望大家一定要按照戰(zhàn)略來走，所以有一句俗話是“將軍趕路，不攆小兔”。

也就是說，如果一個將軍須按照戰(zhàn)略行軍，必須要走到哪一個地方去，不能因為路上有一座空城而進去，或者一個敵軍向你投降就接受，這些誘惑都要排除。

今天也一樣，必須也要這樣做，否則就抵擋不了誘惑。

那么，現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)方向應該是什么？簡單來說，傳統(tǒng)經(jīng)濟的方向就是顧客，而互聯(lián)網(wǎng)時代的創(chuàng)業(yè)方向是用戶。

用戶和顧客是不同的，“顧客”是一次性交易的對象，而“用戶”則是全流程交互的參與者。

過去，傳統(tǒng)企業(yè)不管怎么創(chuàng)業(yè)，做出來的總歸是想我產(chǎn)品增長多少、能夠賣多少、市場占有率有多少等等，不過，雖然市場賣這么多，有這么多顧客，但沒有用戶。

現(xiàn)在，用戶則是希望可以跟你交互，并在和用戶交互過程當中創(chuàng)造更多的價值。所以，最后的目標，可能就應該是成為“產(chǎn)銷者”。

對這一點要有一個新的認識。這個新的認識，說得最清楚的就是美國麻省理工學院的利特爾教授。他有一個非常著名的法則叫“利特爾法則”。

他指出，所有的小公司（我覺得這里指創(chuàng)業(yè)公司，但其實所有公司都一樣）都應該知道大定律。

大定律是什么？就是用戶流量、用戶黏性、用戶規(guī)模成長是企業(yè)成功的先決條件。

用戶流量，指用戶會不會層出不窮地到這里來；

用戶黏性，用戶在上面待很長的時間；

用戶規(guī)模成長，用戶可以自交互、和企業(yè)交互，即待得住。

我們?yōu)榱撕糜洠讶齻€詞變成三個字——多、久、深，要求用戶流量怎么能夠做到最多，怎么能夠讓用戶待的時間最久，怎么使用戶和企業(yè)的交互最深以產(chǎn)生更大的價值。

以上三點歸結(jié)起來就是，創(chuàng)業(yè)的必要條件就是第一個力，心理承受能力，如果沒有超強的心理承受能力沒法創(chuàng)業(yè)，這是創(chuàng)業(yè)的必要條件。

后邊兩個力——自驅(qū)力、定力應該是充分條件。必要條件和充分條件結(jié)合起來，我覺得創(chuàng)新的成功性就會比較大。

    如何做好探索創(chuàng)新？

探索創(chuàng)新，在具體做的時候就是試錯、糾錯，沒有正確的道路，必須不斷試錯、糾錯。

海爾探索的內(nèi)容，有三點。第一個是戰(zhàn)略，第二是組織，第三是薪酬。

戰(zhàn)略和組織對企業(yè)來講是非常重要的，美國的企業(yè)史學家錢德勒有一句話，他說企業(yè)成長取決于兩個變量，一個是戰(zhàn)略，一個是組織。

也就是你戰(zhàn)略和組織如果不清楚，你這個企業(yè)沒法成長。

1.戰(zhàn)略

一是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是什么？

戰(zhàn)略不是說我提出的目標，成為第一不是戰(zhàn)略，你能夠找出成為第一的路徑，這才是戰(zhàn)略。

今天怎么找出符合互聯(lián)網(wǎng)時代要求的路徑？這才是戰(zhàn)略，你的戰(zhàn)略必須要變，變成符合互聯(lián)網(wǎng)時代。

戰(zhàn)略應該服從于時代。但是這個說起來容易，做起來很難。

第一，這個取決于領導人。你能不能使你的戰(zhàn)略符合時代，如果你都不能，底下的人怎么知道往哪走。

戰(zhàn)略找準了以后組織更難了，因為戰(zhàn)略找準了，我現(xiàn)在要往東走，但是你的頭轉(zhuǎn)向東邊了，你的身子就是組織，沒有轉(zhuǎn)過去，你能走嗎？沒法走。所以說組織從屬于戰(zhàn)略，這個其實很難的。

我們這個地方，首先這個戰(zhàn)略就是轉(zhuǎn)移， 從原來以企業(yè)為中心，現(xiàn)在轉(zhuǎn)移到以用戶為中心，我們叫人單合一雙贏戰(zhàn)略。

所謂人單合一雙贏戰(zhàn)略，人是員工，單是用戶的價值，能不能將每個人和他的用戶價值連起來？其實這個很難。

我們現(xiàn)在把以企業(yè)為中心找客戶變成以用戶為中心，每個人找到自己的用戶。像我們企業(yè)里頭，幾萬人，每個人要找到他自己的用戶，這個很難。

我們現(xiàn)在就推進這個，把人員先解放出來。

比方說原來是個層級，金字塔?，F(xiàn)在我叫每個員工找到自己的用戶，這個員工原來是聽上級的，上級叫我干什么我就干什么。

現(xiàn)在你要變成創(chuàng)業(yè)者，你可以從這出來，出來之后自己來創(chuàng)業(yè)。周圍的資源，你可以從社會上來尋求。

企業(yè)不需要像過去，我要給你下達任務，再怎么怎么做，那個就非常復雜。所以說變成一個社會化的平臺，開放的一流資源都可以滿足。

我們有句話，我的用戶我創(chuàng)造，我的超值我分享。我能夠做得超值，比如說將來（企業(yè)）10倍、15倍回購他，那個超值就可以來分享。

過去傳統(tǒng)的管理要素是三個：管理的主體、管理的客體和管理的手段?，F(xiàn)在是企業(yè)即人，人即企業(yè)。

企業(yè)當中的每個人都可以成為創(chuàng)業(yè)者，每個人都可以成為創(chuàng)客，企業(yè)只是創(chuàng)業(yè)平臺，讓他們能夠創(chuàng)業(yè)。

人即企業(yè)，每個人能夠創(chuàng)造非常大的企業(yè)，做得越來越大。企業(yè)由管控組織變成創(chuàng)業(yè)平臺，員工由執(zhí)行者變?yōu)閯?chuàng)客。

2.組織

二是組織。

原來的組織簡單說就是一個串聯(lián)的、一個非常復雜的流程?，F(xiàn)在，所有的資源圍著用戶轉(zhuǎn)?，F(xiàn)在根據(jù)用戶的要求你必須馬上推出產(chǎn)品，再根據(jù)他的意見來修改。

硅谷有句話，如果你投放市場的第一代產(chǎn)品不能夠使你感到羞愧的話，那你應該感到推出太晚了。

按照組織轉(zhuǎn)換的三個模式來看，組織有三個轉(zhuǎn)換模式逐漸發(fā)展起來的，也符合這個要求，這就是美國人寫的《系統(tǒng)思維》這本書里頭提到的。第一個是從無思想的機械模式轉(zhuǎn)到單一思想的生物模式，最后再轉(zhuǎn)變成復雜的多思想的文化模式。

第一個組織模式是無思想的機械模式，這個是機械論的觀點，這個時間、背景基本上在文藝復興的時候。

法國首先提出來機械論，把宇宙看作是一個機器，自己就合理運轉(zhuǎn)，組織都是一個機器，這個機器不需要有思想，架構好了它自己就轉(zhuǎn)。

所以在工業(yè)化初期，從小作坊變成機械廠，我就是手工織布，一下來個自動織布機，沒問題，馬上效率非常高。

到后來發(fā)展到單一思想的生物模式，就是生物論了，這個組織你不能說它沒有思想，很多組織都有機器了，大家的競爭一樣，那就看誰有思想了，就像一個人一樣，四肢再發(fā)達，還要靠大腦。

企業(yè)也一樣，不管做得好壞，就是靠領導人。很多企業(yè)就是寄托于這一個人身上，這就是生物論的觀點。

現(xiàn)在變成多思想的文化模式。

一個組織是一個社會組織，這個社會組織是整個大的組織當中的一部分，但是它內(nèi)部有很多的小組織，每個人就是一個組織，每個人都有自己的思想，每個人都有自己的目的。

你怎么樣把每個人都發(fā)揮出來，把每個人變成創(chuàng)業(yè)者，而不是我就是企業(yè)的一把手，我說的就算，你們都聽我的。

3.薪酬

三是薪酬。

薪酬太重要， 薪酬其實是企業(yè)的一個驅(qū)動機制，薪酬怎么做，大家就會往哪個方向走。

按照國外說法，過去說的薪酬不應該是領工資，而應該是收費。

領工資是企業(yè)給你的，對你勞動工作的報酬；收費是收用戶的價值成果對你的體現(xiàn)，也就是說不是應該是企業(yè)付費，應該是用戶付費，依據(jù)就是你給沒給用戶創(chuàng)造價值。

過去我們用寬帶薪酬，你在企業(yè)里擔任什么樣的職務就在哪個級，這個級不可能把大家的積極性都充分發(fā)揮出來。

現(xiàn)在我們自己把這個改掉了，一個橫軸，一個縱軸。

橫軸是企業(yè)價值，就是市場成果。簡單說，它就是創(chuàng)造顧客的，所以在橫軸上基本上是顧客。

但是在縱軸上是用戶?？v軸我們叫做網(wǎng)絡價值，網(wǎng)絡價值是互聯(lián)網(wǎng)時代的。網(wǎng)絡價值就是網(wǎng)絡價值與網(wǎng)絡規(guī)模的平方成正比。網(wǎng)絡的規(guī)模是什么呢？網(wǎng)絡的規(guī)模就是網(wǎng)絡的節(jié)點，和網(wǎng)絡連接用戶的多少。

薪酬的很重要一個評價，這也是我們原來從國際公司引進來的，現(xiàn)在也不用了，叫360度評價。

你這個人做得怎么樣，有你的上級，有你的下級，有你的同事來給你評價。

這個評價有個問題，最后評價的都是差不多。就把它改成用戶評價，我們過去用戶評價也有一個很笨的辦法，有很多的人專門來收集用戶的意見，然后給你評價。

我們有一個按約送達，超時免單，規(guī)定了7點鐘送到，如果超過時間了，這些貨就不要錢了。這個對物流司機和押運員是最大的制約。

這些人原來會互相推諉，現(xiàn)在大家結(jié)成共同體，要罰錢就是自己拿，公司不會給你拿。這個做起來之后，一下子聲譽和質(zhì)量就提高起來了。

    讓人的價值最大化

好多年以前，我們開始把海爾的12000名中層管理者全部取消掉，中層管理部門全部撤掉，終結(jié)科層制，只有一個共享的平臺。

我給國內(nèi)的企業(yè)建議是，要從十層管理層級變成五層。我到美國去也是一樣。

美國的通用汽車是十四層。我在哈佛大學演講的時候，那些教授提出來說，這個單層創(chuàng)業(yè)平臺很好，但是沒有人來管理他們了，沒有職能了，他們怎么去找市場？

海爾怎么做？就是所有人都面對市場，不需要每個人經(jīng)過批復。比如，我要賣出10萬臺新產(chǎn)品，從開模具到投資，所有的事情員工自己決定，愛怎么投怎么投。

不用像原來要打報告，走多少道手續(xù)，沒有必要。

問題是最后這10萬臺如果達到目標了，員工有增值，就可以分享；如果達不到目標，所有的投入，虧的那部分員工都得給我填上，包括不良品，都把它承擔下來。

比方說財務。過去的財務是事后算賬，他是財務會計?，F(xiàn)在我讓他們成為管理會計，也要有用戶，而且要去創(chuàng)造價值。

很多小微就不需要去做了，可以到社會上去雇。但是雇傭的費用都由他們來出。這樣把大家都逼向市場了。

簡單地說，企業(yè)原來是科層制，現(xiàn)在變成一個生態(tài)系統(tǒng)，沒有人去指揮你。員工就是獨立的實體。

所有企業(yè)的領導要把定位改過來，你不是發(fā)號施令的，你是仆人領袖。你要給所有的員工創(chuàng)造條件，給所有員工提供服務。這個要從觀念上改變。

左哈爾是量子管理的奠基人。量子管理里很重要的一個詞，波粒二象性。每一個光子既是粒子又是波動。

每個員工也是。他在粒子狀態(tài)是靜態(tài)的。但是他在波動狀態(tài)，你不知道他有多大的能力，那你必須給他條件。

而我們現(xiàn)在企業(yè)招人完全把他看成一個粒子，來了之后按學歷經(jīng)歷把他固化。你能知道他有多大的能力？這么招永遠招不到頂尖人才。

我跟左哈爾說，你這個觀點和中國兩千多年前老子說的一樣。

老子曾經(jīng)說過“太上不知有之”。部下不知道你的存在，你不是發(fā)號施令，你是給部下提供一種機制。

左哈爾到海爾來過幾次。他也認為海爾是做得最接近他的理論。他問為什么。

我說因為文化。

全面質(zhì)量管理在美國推不開，但是在日本不但推開了，而且成為全世界的樣本。美國人到日本學，還是學不會，為什么呢？

因為文化，日本是團隊精神，美國是個人主義。

全面質(zhì)量管理有很多原則，但是最重要的原則是用戶。日本人可以為所有的用戶負責。美國人是我干我的，我憑什么管你呢？

我跟美國人說，我的“人單合一”和你正好不一樣，你叫股東第一，我叫員工第一。

到今天14年的時間?，F(xiàn)在國際管理會議上，所有人在說的時候，都直接用“人單合一”這四個漢字，就像說“功夫”或者“豆腐”一樣，沒有什么翻譯。

說到底就是一條，讓人的價值最大化。

    沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)

海爾的企業(yè)文化就四個字，自以為非。

沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。所有的企業(yè)都不能說自己成功，所謂的成功只不過是踏上了時代的節(jié)拍。

你是人，不是神，不可能永遠踏準時代的節(jié)拍，所以企業(yè)可能不知道什么時候就被時代所淘汰。

柯達曾經(jīng)是全球知名企業(yè)，全世界膠卷第一名。其實它也是全世界第一個發(fā)明出數(shù)碼相機的。在申請破產(chǎn)的時候，它的數(shù)碼技術竟然賣了9億美金。

企業(yè)不能待在現(xiàn)在，不管現(xiàn)在過得多好都不行。柯達數(shù)碼相機剛出來那會，不像現(xiàn)在清晰度這么高，所以產(chǎn)品賣得不怎么樣。而且一年像素技術只能提高100萬。最后柯達放棄數(shù)碼相機，又去做膠卷。

企業(yè)一般有了核心競爭力之后，就會一直待在這，不停地順著原路走下去，在規(guī)模和范圍上做大，但是早晚有一天會被自己顛覆掉。

就像在企業(yè)盛開鮮花的時候，可能不會否定這朵花，會欣賞它。別人也會欣賞它，但是到最后果實沒了。

因為這樣一元化的戰(zhàn)略，現(xiàn)在柯達不再存在了?，F(xiàn)在的企業(yè)大多都是一元企業(yè)。二元企業(yè)就是企業(yè)同時追求兩個不同的目標，這個很難。

企業(yè)怎么同時追求這兩個不同的目標？

要有動態(tài)能力。意思是 企業(yè)要具備不斷更新核心競爭力的能力。現(xiàn)在企業(yè)往往是靜態(tài)能力。

我在海爾創(chuàng)業(yè)35年，從事管理40年，我真的是見過了無數(shù)個風云的企業(yè)、風云的人物瞬間沒有了，其興也勃，其亡也忽。企業(yè)更需要韌性，耐得住心，耐得住寂寞。還有兩個字，反思。

對企業(yè)來說，最重要的一個目標，就是未來的目標。所有的企業(yè)都要有一個新的戰(zhàn)略，就是生態(tài)競爭力。

    追求無限游戲

現(xiàn)在全球工業(yè)4.0的標準問世。這些標準都通過了三個國際組織的認定。德國人提出的工業(yè)4.0，最后由海爾來主導大規(guī)模定制。

為什么呢？

因為我們和德國人也接觸過。德國人引以為傲的就是，不管誰去看他的樣板，大眾汽車的輝騰全世界都要學習。但是他做了幾年賠了20億歐元，現(xiàn)在宣布要停產(chǎn)，沒了。

我跟德國人說，我們有一個指標，我認為那個指標才真正體現(xiàn)了工業(yè)4.0的核心，就是不入庫率。

海爾現(xiàn)在產(chǎn)品的不入庫率可以達到70%，也就是說根據(jù)用戶的體驗，我創(chuàng)造了這個產(chǎn)品，出去之后不進倉庫，到用戶家里去。

有人說21世紀企業(yè)的競爭力是什么？就是看誰的終身用戶最多。

企業(yè)都要想，自己管理得很好，什么都很好，但是現(xiàn)在是不是踏進了時代的節(jié)拍，戰(zhàn)略是不是和時代符合？

如果不符合，管理再好也是為零。

現(xiàn)在全球處在復雜經(jīng)濟中，不均衡、不對稱、不確定性是常態(tài)。

企業(yè)在這個行業(yè)做得最好，進了最好的設備，招了最好的人才，那一定是最好嗎？未必，因為很多東西不可預測。

所以應對復雜經(jīng)濟，要靠自組織。自組織可以做到自我增強，進入正反饋循環(huán)，形成一個生態(tài)。

詹姆斯·卡斯寫了一本書，《有限與無限的游戲》。這本書出版于1987年，到現(xiàn)在30多年了，翻譯成多國文字暢銷不衰。

意思是，世界上有兩種游戲，有限的游戲和無限的游戲。有限的游戲在邊界內(nèi)游戲，無限的游戲以延續(xù)游戲為目的。

現(xiàn)在的企業(yè)，要成為帝國，要成為第一，這就是以取勝為目的，這是有限的。

而無限的游戲，以延續(xù)游戲為目的。那我就提供用戶的最佳個性化體驗，永遠沒有頭，我要一直下去。它相當于是一個熱帶雨林，自己產(chǎn)生新的物種，無法重復，也很難模仿。

    結(jié)語

在我看來，企業(yè)家生態(tài)要有弱者定位，企業(yè)永遠是弱者，用戶是強者。

老子有句話叫“反者道之動，弱者道之用”，這是《道德經(jīng)》最核心的一句話。

企業(yè)大了一定會向相反的方向發(fā)展，沒有哪一個大企業(yè)一直屹立不倒。 把自己擺在弱者的位置上，反而可能強大起來。一定要視用戶為強者，永遠滿足用戶需求。

在現(xiàn)在這個時代，中國的傳統(tǒng)文化對中國企業(yè)很有利。第一是辯證思想，第二是系統(tǒng)論。恰恰是很多國外公司不具備這種理念。市場唯一不變的就是變，這一點在中國傳統(tǒng)文化當中，變的方式有很多。

第二個就是系統(tǒng)論，中國從來把事物看成為一個整體而不是分開的個體，西方則不同。

這點中西醫(yī)最明顯，西醫(yī)可以研究到非常精細的細胞結(jié)構，但中醫(yī)就是系統(tǒng)辨證施治。中國企業(yè)現(xiàn)在就需要系統(tǒng)論，對真正做物聯(lián)網(wǎng)時代的管理非常有用，要用系統(tǒng)而不是去切割。

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