來源丨筆記俠（ID：Notesman）
作者丨張瑞敏

筆記君說：

在當(dāng)前充滿不確定性的國際經(jīng)濟(jì)形勢下，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展，就離不開變革與創(chuàng)新。

大多數(shù)中國企業(yè)，包括其他全球企業(yè)，現(xiàn)在面臨的主要挑戰(zhàn)，其實(shí)并不是如何應(yīng)對傳統(tǒng)的或者更多新的運(yùn)營模式（傳統(tǒng)的商業(yè)模式并不是失效的商業(yè)模式），而是變革僵硬的管理模式。

活力不足，是當(dāng)今國內(nèi)外企業(yè)普遍面臨的難點(diǎn)和挑戰(zhàn)。那么我們的管理者該如何尋找管理創(chuàng)新的新辦法和新途徑，從而實(shí)現(xiàn)有效的管理創(chuàng)新？譬如，因管理創(chuàng)新不足而讓當(dāng)前企業(yè)直接面臨的一個(gè)挑戰(zhàn)便是，很多的員工在工作過程中缺乏勇氣、創(chuàng)造力和激情。

加里·哈默教授經(jīng)過深入研究指出，企業(yè)面臨的主要挑戰(zhàn)就是要激發(fā)員工的勇氣、創(chuàng)造力和激情。這個(gè)結(jié)論是有非常深刻含義的。

面臨這樣一個(gè)動(dòng)蕩、多變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，中國的企業(yè)家、中國的創(chuàng)業(yè)者、中國的經(jīng)營管理者，又該如何進(jìn)一步激發(fā)每一個(gè)員工的創(chuàng)新力和創(chuàng)造潛力，讓僵化的組織變得更有生機(jī)、更有活力呢？

    加里·哈默：關(guān)于組織的未來

當(dāng)下的世界面臨加速變革，未來也越來越不取決于過去和現(xiàn)狀，每個(gè)企業(yè)和組織都掙扎著去理解新世界，盡可能主動(dòng)、動(dòng)態(tài)地去應(yīng)對，而且要在危機(jī)出現(xiàn)之前做出變革。

1.組織變革必備的三個(gè)優(yōu)勢

今天的世界，每18個(gè)月所有人類的知識(shí)都會(huì)翻一倍。

對于企業(yè)而言，越來越難以用同樣的速度重塑自己、應(yīng)對這樣的變革。很多企業(yè)的變革都功敗垂成。而要想變革成功，我認(rèn)為組織有三個(gè)層面的挑戰(zhàn)：

第一，建立演化的優(yōu)勢。

對于一個(gè)組織而言，最重要的問題是否能進(jìn)行足夠快速的變化，像周圍世界一樣快速變化。

也就是說，更重要的并不是你在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)的競爭優(yōu)勢，而是你的演化或者進(jìn)化的優(yōu)勢，你有能力去不斷重新思考，重新改變你的發(fā)展方向，重新改變自己，主動(dòng)地進(jìn)行自我變革，而且提前一步進(jìn)行改變。

第二，建立創(chuàng)新的優(yōu)勢。

企業(yè)的每個(gè)員工都能夠充滿創(chuàng)新力，嘗試新的思想，因?yàn)閯?chuàng)新必須不斷地進(jìn)行。全世界的很多行業(yè)都被創(chuàng)新企業(yè)或者創(chuàng)業(yè)企業(yè)所推動(dòng)，不管是銀行業(yè)、出版業(yè)或其他行業(yè)，每個(gè)企業(yè)要想能夠仍然保持這樣的意義，你就必須要有能力去不斷進(jìn)行創(chuàng)新的突破。

第三，建立激勵(lì)的優(yōu)勢。

如果希望企業(yè)每個(gè)員工能夠非常有激情地工作，并把他們的天賦投入到工作中去，要建立這樣一個(gè)企業(yè)，就必須做到在變革中優(yōu)先一步，要能夠進(jìn)行創(chuàng)新。

而且這一切的發(fā)展背景，是在這樣一個(gè)世界環(huán)境之下——變革日益加速，而且消費(fèi)者或者用戶不斷擁有更多的主導(dǎo)權(quán)。如果忽略用戶的需求，會(huì)迅速讓一個(gè)企業(yè)破產(chǎn)。

當(dāng)我們觀察全球范圍內(nèi)大的企業(yè)的時(shí)候，不管是哪個(gè)國家、哪種文化、哪個(gè)行業(yè)的大企業(yè)，都會(huì)發(fā)現(xiàn)很多大企業(yè)都面臨這樣的困局，它們有很大的慣性。

企業(yè)通常只在危機(jī)之后才會(huì)進(jìn)行變革，它們很難去主動(dòng)擁抱變革或提前進(jìn)行變革，很多就壓根無法進(jìn)行創(chuàng)新。很多真正的創(chuàng)新來自于創(chuàng)業(yè)企業(yè)，而不是現(xiàn)有的行業(yè)和大的企業(yè)。

麥肯錫咨詢公司做了一個(gè)調(diào)查研究，94%的企業(yè)的管理層對于公司的創(chuàng)新情況都不是很滿意，而大多數(shù)公司都并不具備非常令人激動(dòng)的工作環(huán)境。

有很多數(shù)據(jù)證實(shí)，員工不愿意在這些企業(yè)工作。全球只有18%的員工能真正有激情地去投入到工作中，而其他百分之八九十的員工，他們雖然每天來上班，但實(shí)際上就是打卡，他們并沒有真正去投入激情、投入活力，只是應(yīng)付了事，這是對人力資源畸形的、大量的浪費(fèi)。

2.科層制，是組織變革最大阻力

組織有大量的慣性、不能夠激勵(lì)人心，其中很大一部分原因都是源自科層制——我們從工業(yè)時(shí)代所繼承的管理模式和組織模式。

科層制，即權(quán)力自上而下，高層管理任命中層領(lǐng)導(dǎo)，戰(zhàn)略由最上層來設(shè)定，資源自上而下來分配，多級(jí)管理層分配任務(wù)；然后評(píng)估下層員工的業(yè)績，下層員工會(huì)去爭取獲得提升。

這種模式太傳統(tǒng)、太典型了，沒有人能夠想象還有其他的模式。科層制在全世界無處不在，不管是公共部門還是民營部門、企業(yè)部門，都在用這種模式，它已經(jīng)成為大多數(shù)組織的DNA。

這些組織的權(quán)力架構(gòu)，可以看到，這些組織如果不做變革，已經(jīng)很難應(yīng)對現(xiàn)在的變化。必須要對管理進(jìn)行重新的發(fā)明再造，才能夠應(yīng)對新的時(shí)代。

在過去的十到二十年間，有很多在商業(yè)模式方面很激進(jìn)的變革和創(chuàng)新。比如，美團(tuán)大眾點(diǎn)評(píng)、螞蟻金服或者愛彼迎進(jìn)行的一些創(chuàng)新。我們?nèi)粘?huì)使用這些模式，而且不斷地使用在商業(yè)模式中。

在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代獲得競爭的優(yōu)勢的組織， 如果你想建立能夠應(yīng)對變化，我們必須要激進(jìn)地思考這樣的管理模式。這類似于商業(yè)模式的變革，即企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人需要挑戰(zhàn)老的模式，思考一個(gè)不同的管理規(guī)劃和領(lǐng)導(dǎo)的方式。

但海爾做出了創(chuàng)新，創(chuàng)造了新的模式。像海爾這樣的企業(yè)，能夠主動(dòng)去重新再造他們的管理模式，將會(huì)成為在未來最成功的企業(yè)。

曾經(jīng)有很多人認(rèn)為海爾的模式是不可能實(shí)現(xiàn)的，但海爾已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了大規(guī)模的、每名員工都具備的創(chuàng)業(yè)精神，讓每一位員工都像創(chuàng)業(yè)者那樣思考和行動(dòng)的管理。我認(rèn)為這樣的榜樣是所有企業(yè)都應(yīng)該追隨的。

    張瑞敏：組織變革必備的三個(gè)觀點(diǎn)

加里·哈默教授在《管理大未來》中說“將人類束縛在地球上的，并不是地球的引力，而是因?yàn)槿祟惾狈?chuàng)新”?，F(xiàn)在的組織不是要不要變革的問題，而是如何變革，如何能夠成功變革的問題。

他在《組織的未來》中提出了三個(gè)洞見性的觀點(diǎn)，這對我們今天的變革非常有益。

第一，以人為本的觀點(diǎn)。

他提出要釋放人類的精神，樹立一種以人為中心的新的價(jià)值觀，這對所有企業(yè)幫助都非常大。舊的價(jià)值觀是以資本為中心，它帶來的就是股東價(jià)值的最大化。要以人為中心，應(yīng)該是讓每一個(gè)員工的價(jià)值最大化，二者是兩種截然不同的觀念。

在某種意義上說，加里·哈默教授提出的這個(gè)觀點(diǎn)應(yīng)該算是企業(yè)界的文藝復(fù)興。14-17世紀(jì)的文藝復(fù)興，其目標(biāo)就是人性的解放，從“以神為本”變?yōu)椤耙匀藶楸尽薄Ｎ覀円矐?yīng)該把過去的以CEO為本，改變成“以員工為本”，也就是德魯克先生所說的，每個(gè)人都是自己的CEO。

海爾“人單合一”模式就是把“三權(quán)”即決策權(quán)、薪酬權(quán)和用人權(quán)都下放給小微、給員工，讓每個(gè)員工成為創(chuàng)客，每個(gè)員工成為自主人。這對企業(yè)是非常重要的，是對人的觀念上的改變。

第二，利他的觀點(diǎn)。

利他，幫助他人，“無私的幫助他人，完成他們想象的事情”。過去的企業(yè)是沒有這個(gè)目標(biāo)的，傳統(tǒng)企業(yè)并不主張利他。企業(yè)不是慈善機(jī)構(gòu)，是盈利單位，追求的是“利潤的長期最大化”。

他們這么做的依據(jù)來自亞當(dāng)·斯密《國富論》里的論斷：市場是一只無形的手。既然是無形的手，競爭就非常激烈，不可能去利他，首先要利己，首先企業(yè)要發(fā)展。

亞當(dāng)·斯密還有另一本出版更早的書——《道德情操論》。

在《道德情操論》中，亞當(dāng)·斯密沒有說市場是無形的手，看不見的手，而是說市場有看不見的心（良心），這個(gè)心就是利他的心，就是同情心，每個(gè)人都有幫助別人的心。問題是能不能創(chuàng)造一種機(jī)制，讓大家都有利他之心。

海爾現(xiàn)在創(chuàng)造人單合一的機(jī)制，利他可以分為兩個(gè)層面：

第一個(gè)層面，幫助所有員工完成他們想象的事情。

員工想象的事情是什么？是能不能自主、能不能自由地發(fā)揮我的潛力，創(chuàng)造我的價(jià)值。所以，要先幫助員工成為一個(gè)自主人，成為CEO。

第二個(gè)層面，他們成為CEO，成為自主人之后，他們?nèi)椭脩敉瓿捎脩羲胂蟮氖虑椤?/strong>

用戶想象的事情是什么？不是到商場里買大規(guī)模制造的東西，而是能不能提供、滿足個(gè)性化的體驗(yàn)。

如果兩者結(jié)合起來，就是對社會(huì)的利他。所以，這一點(diǎn)是對企業(yè)的觀念的改變。

第三，改變目標(biāo)的觀念。

“不是要贏得游戲，而是要改變規(guī)則”。這句話非常像詹姆斯·卡斯在《有限與無限的游戲》開頭寫下的那句話，“有限的游戲以取勝為目的，而無限的游戲以延續(xù)游戲?yàn)槟康摹薄?/span>

傳統(tǒng)的企業(yè)都以取勝為目的，要戰(zhàn)勝對手，成為行業(yè)的老大。但是現(xiàn)在看看，所有用這種觀念的企業(yè)，誰會(huì)在老大的位置上坐?。渴澜?00強(qiáng)企業(yè)的壽命越來越短，很多知名品牌轉(zhuǎn)瞬之間就不見了，都說明了這個(gè)路子走不通，而一定要以延續(xù)游戲?yàn)槟康?，改變?guī)則就是改變游戲，讓這個(gè)游戲可以延續(xù)下去。

怎么延續(xù)下去？有兩點(diǎn)：第一，組織要變成生態(tài)；第二，要與用戶無窮交互。組織變成生態(tài)，就是像亞馬遜雨林一樣，它會(huì)生生不息，而不是種了一個(gè)盆景。生態(tài)一定會(huì)有生死輪替，會(huì)不斷地發(fā)展。

與用戶的交互，而不是與用戶的交易，現(xiàn)在很多企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)出來之后賣給用戶就結(jié)束了，如果不停地交互，用戶的體驗(yàn)會(huì)升級(jí)，企業(yè)就會(huì)得到與用戶無窮交互，就會(huì)得到無窮的價(jià)值循環(huán)。

    海爾的“人單合一”模式

1.破除僵化的管理模式

加里·哈默（倫敦商學(xué)院戰(zhàn)略和管理教授）：首先，是以人為本的組織。

全世界的組織都在探索新的管理模式，海爾是其中的一個(gè)先鋒組織，可能也是最激進(jìn)的組織。也有很多組織想要去追隨別人的模式，那些模式有各自的特點(diǎn)，比如組織的方式、資源分配的方式等。但出發(fā)點(diǎn)也是如何去建立一個(gè)組織，能夠讓人們?nèi)プ聣殉砷L，讓員工能夠去直接應(yīng)對他們所服務(wù)的對象的要求。

由于官僚主義的體制，大多數(shù)的人都被限制住了，最大的限制并不是我們所用的工具，而是我們的一些原則方面的思維模式。

托馬斯·庫恩講到過一個(gè)悖論：工業(yè)時(shí)代僅僅把人看作是資源，而公司作為一個(gè)體系，把員工給雇傭過來，然后去產(chǎn)生服務(wù)和產(chǎn)品，而人在這個(gè)過程中變成了工具，變成了一個(gè)生產(chǎn)的工具和資料。

如果你作為一個(gè)員工覺得自己僅僅是一個(gè)工具，僅僅是被利用的話，那么這就不會(huì)產(chǎn)生一個(gè)很好的員工關(guān)系。所以，才有這么多的員工沒有激情，沒有動(dòng)力，無法將他們?nèi)康哪芰ν度氲焦ぷ髦腥ァ?/span>

海爾的模式就是對這一點(diǎn)做出的變革，每個(gè)個(gè)體的員工，每個(gè)個(gè)人加入像海爾這樣的企業(yè)，他們能夠?qū)θ澜绠a(chǎn)生影響，海爾只是個(gè)平臺(tái)，它是一個(gè)創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)，讓每個(gè)人能夠去做出增長，做出創(chuàng)造，能做決策。

這是一個(gè)180度的變化，機(jī)構(gòu)是一個(gè)工具，而非員工是工具，企業(yè)成了工具，這是一個(gè)非常深刻的變革。

張瑞敏第一次見面就告訴我：“海爾的目標(biāo)，是讓每一個(gè)員工成為創(chuàng)客，成為創(chuàng)業(yè)者。需要這樣做的原因是，因?yàn)槿瞬皇枪ぞ撸瞬皇鞘侄?，人是目的，他們有?quán)利去實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，他們每個(gè)人都是一個(gè)完善的自我，我們應(yīng)該去建立一個(gè)平臺(tái)，讓每個(gè)人都有機(jī)會(huì)能夠去繁榮發(fā)展。”

如果沒有這樣一個(gè)思維轉(zhuǎn)變，是不可能實(shí)現(xiàn)整體的管理變革，這是個(gè)很好的起點(diǎn)。

其次，推動(dòng)這樣一場革命的推動(dòng)力，是從縱向的世界變成了橫向的世界。

在傳統(tǒng)的世界中，所有的權(quán)力架構(gòu)都是縱向的，不管是企業(yè)還是政府組織，甚至學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)，你所看到的都是一個(gè)金字塔式的模式，人們很難發(fā)出自己的聲音。

而今天，我們進(jìn)入了一個(gè)平行的或者更加平的世界，新一代都是在這樣的結(jié)構(gòu)中長大，這是他們所習(xí)慣的世界。不應(yīng)該再去談金字塔或者層級(jí)感，我們更應(yīng)該談到的是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)、生態(tài)圈。

海爾所做的就是建立這樣一個(gè)生態(tài)圈，由超過4000家小微企業(yè)組成的一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。這是一個(gè)轉(zhuǎn)型，把人從原來的“人力”資源變成了“企業(yè)是人”的資源，這也使得組織由金字塔式的架構(gòu)轉(zhuǎn)換成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)式的架構(gòu)，這些是非常深刻的變革。

陳勁（清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授）：從庫恩的范式變革著手，哈默教授進(jìn)一步指出傳統(tǒng)企業(yè)的弱點(diǎn)，還是把員工當(dāng)做一個(gè)手段和工具，沒有當(dāng)成一個(gè)有創(chuàng)造性的主體的理念。這樣的理念需要作出極大的改變，進(jìn)一步加強(qiáng)對員工的賦能支持，讓他們成為像海爾所形成的這樣的創(chuàng)客的理念。每個(gè)人都是企業(yè)家，都是創(chuàng)客這樣一個(gè)新的模式。

作為組織就應(yīng)該成立一個(gè)優(yōu)良的平臺(tái)，讓員工發(fā)揮他的創(chuàng)造力，那么組織管理模式一定要從垂直命令式的管理體系向橫向協(xié)同共生的管理模式轉(zhuǎn)化。這是企業(yè)管理變革的核心和要義。

2.人單合一升級(jí)——鏈群組織實(shí)踐

張瑞敏（海爾集團(tuán)創(chuàng)始人、董事局名譽(yù)主席）：關(guān)于組織，我認(rèn)為加里·哈默教授很早就提出來了——必須顛覆科層制，現(xiàn)在的問題是顛覆科層制之后用什么來取代它？

我們可以創(chuàng)造性地破壞科層制，但是更要?jiǎng)?chuàng)造性地重組一種新的組織體系來代替它，否則去掉了科層制，只會(huì)變成一片混亂。

從海爾的實(shí)踐來看，我們讓每一個(gè)人、每一個(gè)員工成為創(chuàng)客，自組織成小微，小微再變成鏈群。從鏈群合約生態(tài)圖中就可以看得出來，這些點(diǎn)代表小微，這些小微就是自組織，它們又自發(fā)地組成鏈群。

這就變成像諾貝爾獎(jiǎng)獲得者伊利亞·普里高津所提來的：應(yīng)對混沌時(shí)代，必須要有耗散結(jié)構(gòu)。所謂耗散結(jié)構(gòu)有兩條要求：一是遠(yuǎn)離平衡態(tài)，二是可以與外界交換能量。

鏈群就符合這兩點(diǎn)要求：

第一，鏈群是遠(yuǎn)離平衡態(tài)。體驗(yàn)鏈群的小微是與市場接觸的，創(chuàng)單鏈群的小微是創(chuàng)造用戶需求的。過去，它們之上都有一些職能部門，所以它是平衡的。但現(xiàn)在它們是為了創(chuàng)造用戶的個(gè)性化需求，而個(gè)性化需求是不平衡的。所以它們就建立了這么一個(gè)組織形態(tài)——鏈群，進(jìn)一步又演化出鏈群合約。它們不需要與哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)簽訂一個(gè)合約，而是完全圍著用戶來轉(zhuǎn)。

經(jīng)濟(jì)學(xué)上有一個(gè)難題——不完全契約，你不可能簽訂一個(gè)完全契約，把什么都包括在內(nèi)。比方，時(shí)代的發(fā)展，你不能包括在里面；另外，契約不可能把每個(gè)人都包括到里面去。但鏈群合約解決了這個(gè)難題，不管時(shí)代如何發(fā)展，始終就是圍繞用戶的需求去變，所以永不會(huì)過時(shí)。

第二，所有的小微以及小微中的每一個(gè)人都和鏈群利益息息相關(guān)，大家結(jié)合在一起。這解決了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)“契約理論”的一個(gè)大難題，你不可能把契約簽訂得非常完善，但是這里你不需要簽訂，它和用戶之間變成一個(gè)永久的契約。這也體現(xiàn)了時(shí)代的要求，必須要有這樣一種組織。

人工智能時(shí)代有個(gè)第一定律——阿什比定律。阿什比是控制論的科學(xué)家，他提出在人工智能時(shí)代，管理的系統(tǒng)必須與它管理的對象一樣復(fù)雜，或者說管理系統(tǒng)的復(fù)雜性與這個(gè)管理對象的復(fù)雜性相適應(yīng)。

他們不再需要領(lǐng)導(dǎo)來下指令，也沒有科層制，會(huì)隨著市場、隨著用戶的變化不斷地動(dòng)態(tài)變化。我認(rèn)為在新的時(shí)代，組織必須變成生態(tài)，必須和用戶永遠(yuǎn)交互。

陳勁（清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授）：在破解傳統(tǒng)官僚組織體系過程中，海爾首創(chuàng)了人單合一模式，形成了小微，再從小微形成鏈群，且這樣一個(gè)新型的組織模式有更大的空間去整合市場需求、用戶需求和我們產(chǎn)品創(chuàng)新供給的能力，形成一個(gè)動(dòng)態(tài)的供需平衡。

從不完全契約走向逐步完善的契約，使得企業(yè)整體效率、活力得到同步提升，這樣的變革創(chuàng)新是非常有意義的。張瑞敏的管理思想也印證了哈默教授的理論探索，從傳統(tǒng)集團(tuán)公司的管理模式，向平臺(tái)型、生態(tài)型、小微化系統(tǒng)變革。

海爾走出了一條非常有特色的企業(yè)創(chuàng)新之路，正如哈默教授的描述，這不僅是中國企業(yè)，而且是全世界企業(yè)在管理創(chuàng)新方面走在最前列的一個(gè)標(biāo)桿，非常值得我們關(guān)注。

3.以人為本——激發(fā)人的潛力

加里·哈默（倫敦商學(xué)院戰(zhàn)略和管理教授）：我們需要讓員工有勇氣、有韌性、有創(chuàng)造力。

我們每天見到的人都在做很多了不起的事情，都在進(jìn)行新的嘗試和探索。比如，冬季奧運(yùn)會(huì)上，在自由式滑雪、U型滑雪中展現(xiàn)出很大的勇氣和創(chuàng)造力。

再比如，新冠疫情改變了我們的生活，在這個(gè)過程中每個(gè)人都需要這樣的一些能力，而我們其實(shí)一出生就有這樣的創(chuàng)造力和韌性。所以人類是極有創(chuàng)造力、極有適應(yīng)性的。

如果觀察那些早期的企業(yè)帝國的目標(biāo)，它們總是盡可能將人的因素剔除，它們希望人盡可能像機(jī)器一樣可靠，當(dāng)然準(zhǔn)確精度很重要。如果沒有一些非?？孔V、非?？煽炕蛘哂芯礃I(yè)度的員工的發(fā)揮，是不可能制造出一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品的。

如果我們能夠去建立一個(gè)組織，盡可能去應(yīng)對用戶的變化，就不能依賴于這樣一個(gè)老架構(gòu)，而必須要建立一種像生態(tài)系統(tǒng)的模式，比如海爾內(nèi)部的鏈群合約的模式。

人單合一模式就是讓不同的小微企業(yè)能夠融合不同的資源，然后以動(dòng)態(tài)的方式去重新組織、通過鏈群合約來去應(yīng)對企業(yè)的需求，不需要去等待一個(gè)高管、一個(gè)副總裁，去告訴他們這是一個(gè)新的市場機(jī)會(huì)，這是一個(gè)新的需求。他們立刻就感受到一個(gè)新的需求，然后迅速重組資源，通過內(nèi)部的協(xié)議來去應(yīng)對、滿足這個(gè)需求。

所以，這是基于一些新的原則去創(chuàng)造企業(yè)。

在《組織的未來》里，我認(rèn)為，除了新的思維方式之外，除了去考慮以新的方式去看待人本身，我們應(yīng)該去基于新的原則來去建立我們的組織。

4.CEO的觀念變革

張瑞敏（海爾集團(tuán)創(chuàng)始人、董事局名譽(yù)主席）：加里·哈默教授在《組織的未來》提出，要樹立以人為中心的新的價(jià)值觀。

傳統(tǒng)的管理哲學(xué)就是管理的三要素，包括管理的主體、管理的客體、管理的工具。管理的主體就是CEO，管理的客體就是員工，管理的工具就是規(guī)章制度，用規(guī)章制度規(guī)范員工的行為，符合CEO的要求，這就是舊的價(jià)值觀，也是傳統(tǒng)的管理哲學(xué)。

新的管理哲學(xué)應(yīng)該做什么？以人為中心，相信每個(gè)人都會(huì)成功，每個(gè)人都會(huì)有創(chuàng)業(yè)精神，亦如獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)的費(fèi)爾普斯在《活力》里面所說：所有人都可以成為創(chuàng)新家。

在這個(gè)前提下，我覺得首先要改變觀念的是CEO。CEO不能認(rèn)為只有我才有企業(yè)家精神，只有我才能幫助你們成功。企業(yè)家精神應(yīng)該換一個(gè)定義，應(yīng)該是讓公司里的員工都具備企業(yè)家精神，這才叫真正的企業(yè)家精神。如果不這么改變，就永遠(yuǎn)是一人在上，別人都要聽從他的指揮。這個(gè)企業(yè)就不可能有新的活力。

在解放員工之后，釋放員工的精神之后，如何讓他獲得價(jià)值？我們所提出的人單合一，每個(gè)員工的價(jià)值體現(xiàn)在他為用戶創(chuàng)造的價(jià)值當(dāng)中?，F(xiàn)在的企業(yè)內(nèi)部因?yàn)槭强茖又?，每個(gè)部門的員工只知道他的上級(jí)，不知道他的用戶是誰。

打破科層制之后，要讓每個(gè)員工找到他的用戶。他每找到一個(gè)新的用戶，就找到一個(gè)新的市場機(jī)遇，這樣企業(yè)就真正可以生生不息。所以，CEO非常重要，他應(yīng)該真正把每個(gè)員工都變成企業(yè)家。

另外，應(yīng)該做一個(gè)示范的樣板，做了樣板之后可以進(jìn)行復(fù)制，以避免在變革的過程中造成混亂。

5.海爾的人單合一記分卡

張瑞敏（海爾集團(tuán)創(chuàng)始人、董事局名譽(yù)主席）：人單合一計(jì)分卡體現(xiàn)了一個(gè)新的管理哲學(xué)，也體現(xiàn)了一個(gè)新的價(jià)值觀。

縱軸體現(xiàn)的是共同進(jìn)化。所有的鏈群和用戶一起共同進(jìn)化，所以它和傳統(tǒng)價(jià)值觀不同，傳統(tǒng)價(jià)值觀中企業(yè)不可能與用戶、合作方共同進(jìn)化，只能自己去戰(zhàn)勝對手。

共同進(jìn)化的目標(biāo)就是要進(jìn)化出一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，進(jìn)化出一個(gè)和用戶永遠(yuǎn)交互的體系，而不是傳統(tǒng)的我就是企業(yè)，以成為行業(yè)老大為戰(zhàn)略。人單合一是開放的、生態(tài)的觀念。

橫軸體現(xiàn)的是價(jià)值循環(huán)。從創(chuàng)造價(jià)值到傳遞價(jià)值、分享價(jià)值。這個(gè)循環(huán)和傳統(tǒng)的不一樣，傳統(tǒng)的模式?jīng)]有價(jià)值循環(huán)，只有商品交易，交易完了之后就結(jié)束了，但是價(jià)值循環(huán)會(huì)不斷提升用戶的價(jià)值，也可以使合作各方都獲得價(jià)值。

這兩者是相輔相成的，如果價(jià)值循環(huán)出現(xiàn)問題，肯定是共同進(jìn)化沒有支持，或者說共同進(jìn)化出現(xiàn)問題，也是因?yàn)閮r(jià)值循環(huán)沒有支持。檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)也很簡單，就是可不可以實(shí)現(xiàn)指數(shù)級(jí)的增長，而不是算術(shù)級(jí)的增長。

現(xiàn)在全球已經(jīng)有10個(gè)研究中心都以人單合一計(jì)分卡來進(jìn)行人單合一模式的推進(jìn)。2021年9月17日，歐洲管理發(fā)展基金會(huì)向富士通西歐頒發(fā)了第一張人單合一計(jì)分卡的認(rèn)證證書。人單合一計(jì)分卡已經(jīng)變成了一個(gè)認(rèn)證體系。

從本質(zhì)上講，人單合一和傳統(tǒng)管理模式最大的不同在于，人單合一不僅僅是一個(gè)操作方法，而且還是一個(gè)新的觀念、新的管理哲學(xué)。

傳統(tǒng)的管理方法，比如泰勒制，泰勒制很容易進(jìn)行學(xué)習(xí)，分析每個(gè)工序是幾秒是幾分，都給算出來，照著做就行了。全面質(zhì)量管理TQM也容易照著做，因?yàn)樗?種工具，什么魚骨圖、直方圖等等。

但人單合一更多的是一個(gè)理念體系，需要全員參與，逐漸變成一個(gè)全面的體系，變成一個(gè)生態(tài)體系。不僅需要所有員工都來參與，還需要企業(yè)外部的、不同行業(yè)的來參與。

6.人單合一模式的全球化應(yīng)用及其意義

張瑞敏 （海爾集團(tuán)創(chuàng)始人、董事局名譽(yù)主席） ：首先，人單合一和鏈群合約思想，這應(yīng)該是全球的企業(yè)都要發(fā)展的一個(gè)方向，因?yàn)橹挥邪l(fā)展到這個(gè)方向，才能夠和物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代相符合。

中國的傳統(tǒng)文化，從2000多年前的諸子百家開始提出來的就是系統(tǒng)論，老子《道德經(jīng)》提的就是系統(tǒng)論，《易經(jīng)》也是講的整體關(guān)聯(lián)、動(dòng)態(tài)平衡。西方提出的量子管理理論，也是在應(yīng)對不確定性，需要一個(gè)更大的系統(tǒng)。

在企業(yè)發(fā)展當(dāng)中，現(xiàn)在不管東方還是西方，都是系統(tǒng)論。這是一個(gè)趨勢。不同的文化都可以接受人單合一，因?yàn)槊總€(gè)人都想獲得自己的尊嚴(yán)。這在全世界不分種族、不分國家、不分文化都能接受的。所以我們非常有信心，人單合一一定會(huì)在全球逐步推開。

我們現(xiàn)在也在推鏈群合約。這是推進(jìn)人單合一中更高階的一步，因?yàn)樗且兂梢环N生態(tài)了。

現(xiàn)在，我們在海爾兼并的企業(yè)中應(yīng)用人單合一模式效果都很好。在歐洲、美國、亞洲企業(yè)中復(fù)制的也很好。也有一些跨領(lǐng)域、跨文化的不同的企業(yè)紛紛來學(xué)習(xí)落地人單合一。

我們希望能夠在比較短的時(shí)間內(nèi)讓全世界都來接受人單合一。為什么？因?yàn)樯鷳B(tài)式的發(fā)展可以幫助企業(yè)，特別是中小企業(yè)提高它的業(yè)績和競爭力?，F(xiàn)在德國就提出來讓我們?nèi)椭闹行∑髽I(yè)，為它的中小企業(yè)賦能。

因?yàn)樵瓉淼钠髽I(yè)并不是一個(gè)生態(tài)，互相之間沒有聯(lián)系。比如，智慧家庭不是一個(gè)產(chǎn)品，而是很多不同的產(chǎn)品、不同的行業(yè)聯(lián)系在一起，誰也離不開誰。

所以，在生態(tài)時(shí)代，企業(yè)不可能獨(dú)立存在，所有的企業(yè)都是生態(tài)上的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，你必須和別人聯(lián)系起來，企業(yè)一定是無界。智慧家庭要和做地板、家居、裝飾的連接起來。

商業(yè)生態(tài)理論之父詹姆斯·F·穆爾先生早就提出過，認(rèn)為今后不再存在企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，只有生態(tài)和生態(tài)之間的競爭。從這一點(diǎn)出發(fā)，人單合一的推廣其實(shí)有非常大的現(xiàn)實(shí)意義。

    精彩問答

1.海爾為什么能夠在中國企業(yè)里面不斷進(jìn)行組織的變革和創(chuàng)新，成為我們中國創(chuàng)新特別是管理創(chuàng)新的領(lǐng)先者？海爾組織變革的文化基因是什么？

張瑞敏（海爾集團(tuán)創(chuàng)始人、董事局名譽(yù)主席）：海爾變化的基因就是4個(gè)字“自以為非”。

德國哲學(xué)家黑格爾說：所有的事物都包含有對自身的否定。你不要認(rèn)為你是成功，你今天成功了，明天就會(huì)被否定，要么你把自己否定，要么你被別人否定，所以你要不斷在自以為非中去自我否定，去追求新的目標(biāo)，所以我們會(huì)不斷變革。

杰克·韋爾奇說“把所有的捷報(bào)都扔到垃圾桶里去”。即，你所有的成功都是昨天的，今天都要重新開始，太陽每天都是新的。

海爾在2005年的9月20號(hào)正式提出人單合一，現(xiàn)在有將近17年的時(shí)間了。在2004年，當(dāng)時(shí)海爾已經(jīng)是年銷售收入超過1000億人民幣的企業(yè)。如果按照當(dāng)時(shí)的情況繼續(xù)去做冰箱、洗衣機(jī)這些家電總歸會(huì)有瓶頸，不可能做到多么大。

當(dāng)時(shí)就想出路在哪里，后來就提出了人單合一。讓每個(gè)員工找到他的用戶，讓每個(gè)員工都發(fā)揮他的價(jià)值，這樣就形成了不是一個(gè)公司的創(chuàng)新，而是公司所有人的創(chuàng)新，一個(gè)全員的創(chuàng)新。

據(jù)此，我們可能就會(huì)找到很多新的機(jī)遇、新的市場。之后，一小步、一小步慢慢走到現(xiàn)在。

當(dāng)然現(xiàn)在這個(gè)模式也不是很完善，但至少它現(xiàn)在是在全球、在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的模式中處于引領(lǐng)位置的。我們希望在目前的狀態(tài)下繼續(xù)擴(kuò)大引領(lǐng)的優(yōu)勢。

過去，中國企業(yè)從來沒有自己的管理模式，我們都是學(xué)國外的，從學(xué)泰勒的科學(xué)管理，一直學(xué)美國GE的六西格瑪，再到日本的精益管理等等，都是學(xué)這些。

現(xiàn)在，在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，全球所有的企業(yè)在同一個(gè)起跑線上，人單合一有機(jī)會(huì)成為一個(gè)全球引領(lǐng)的模式。全球的管理學(xué)界也認(rèn)同，人單合一至少目前是物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的一個(gè)引領(lǐng)的模式。

2.當(dāng)下全球最重要的管理變革是什么？

加里·哈默 （倫敦商學(xué)院戰(zhàn)略和管理教授） ：

① 拋棄對企業(yè)傳統(tǒng)的既定觀點(diǎn)

關(guān)于管理的未來，有很多思想家寫了很多書。

在這樣一個(gè)快速變革的世界，必須要有思維上的敏捷性，要能夠去挑戰(zhàn)所有的假設(shè)、所有的傳統(tǒng)觀點(diǎn)，并且要去測試這到底是像物理學(xué)定律一樣不可改變，還是說只是一些傳統(tǒng)的管理方式，只是一些遺產(chǎn)或者說一些傳統(tǒng)而已，是我們沒有去改變。

海爾所做的最成功、最創(chuàng)新和最勇敢的事情就是打破了科層制，海爾有超過1萬名的中層經(jīng)理都被取消了職位，但是他們并沒有離開海爾，他們變成了創(chuàng)客，他們中的大多數(shù)在經(jīng)過變革之后更加開心，因?yàn)樗麄兡軌虺蔀橐粋€(gè)創(chuàng)業(yè)者，而不是在一個(gè)官僚組織中的中層。

所以，必須要拋棄對企業(yè)任何傳統(tǒng)的既定觀點(diǎn)，不管是否在管理有關(guān)企業(yè)，都要去思考是否有新的方式去看待這一切。

② CEO的角色要變革

其中最難的是對于CEO的挑戰(zhàn)，CEO的角色是能讓員工變成創(chuàng)客，變成創(chuàng)業(yè)者。

如果看一下管理學(xué)的理論，我們也有過很多嘗試去打破科層制或官僚制的思維方式，在上世紀(jì)60、70年代，也做了很多這些了不起的大企業(yè)的創(chuàng)新，產(chǎn)生了非常好的結(jié)果，有很多商學(xué)院的案例寫了他們的創(chuàng)新。但是這些嘗試都被遺忘了，所以我們要很誠實(shí)地面對自己，否則這個(gè)挑戰(zhàn)很難解決。

官僚主義是無處不在的一個(gè)社會(huì)現(xiàn)象，也是社會(huì)的一個(gè)工具，對于組織的領(lǐng)導(dǎo)者和CEO來說，放權(quán)其實(shí)是很難的。

《哈佛商業(yè)評(píng)論》幾年前有一篇文章，提到全球一個(gè)知名的管理顧問公司，認(rèn)為CEO其實(shí)是可以有遠(yuǎn)見的，但與此同時(shí)，組織當(dāng)中其他的人都還是像鴕鳥一樣把頭埋在沙里。

其實(shí)真正有遠(yuǎn)見的人，維基百科的創(chuàng)始人吉米·威爾士（Jimmy Wales）是其中一個(gè)，他創(chuàng)造了一個(gè)框架和一個(gè)價(jià)值體系，然后讓全球各地有專業(yè)知識(shí)的人自己去貢獻(xiàn)、共同來寫這部百科全書。

所以，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該變成一個(gè)社會(huì)建筑師，而不僅僅只是一個(gè)有遠(yuǎn)見的決策者。他需要讓每一個(gè)人能夠發(fā)揮自己的貢獻(xiàn)和聰明才智，這就是一個(gè)理念上的變革。

③ 要為用戶創(chuàng)造價(jià)值

之所以官僚主義如此難以去除，是因?yàn)楹芏嗳硕己苁煜み@個(gè)游戲了，知道它的規(guī)則是什么，在中國、法國、德國、美國都是這樣，你取勝的方式就是通過這樣的科層制，把你的信息囤積，把你的優(yōu)勢囤積，然后去戰(zhàn)勝你的對手。然后你覺得你很有權(quán)勢，能夠去做決策，這樣你就可以取勝，這些都是深深植根于官僚主義的，但是它忽視的是為用戶創(chuàng)造價(jià)值。

你創(chuàng)造一個(gè)有7層、8層、10層的科層制組織，你在不斷往上，然后去囤積你的權(quán)力，在這樣的一個(gè)游戲當(dāng)中，你是很難去擺脫的，去改變這樣的思維的。

所以，領(lǐng)導(dǎo)者要做的第一件事情，就是要把自己進(jìn)行去科層制化，改變自己的想法，如何把自己從一個(gè)管理者的模式變成一個(gè)創(chuàng)客的模式，能夠讓其他人自己做出決策，而不是由你替他們做出決策。

我認(rèn)為這個(gè)是很難的，但是，是可以做到的，在全世界都可以做到?，F(xiàn)在最好的一個(gè)趨勢，我遇到的CEO他們都覺得未來是不可以想象的，但是他們都知道舊的模式現(xiàn)在是亟需改變的，需要讓組織產(chǎn)生變化。

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