來源丨領導者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨徐曉霞

    數(shù)字化時代，企業(yè)需要組織再造和人才重構(gòu)

現(xiàn)在的新生代（新一代年輕人）越來越令人難以理解，越來越難以溝通了——不知道他們在想什么，也不知道如何與他們溝通、如何激勵他們。

人們的價值觀迭代越來越快，社會對于不同價值觀的包容也讓價值觀的多元性凸顯。

2018年9月13日，雷軍發(fā)出內(nèi)部郵件，宣布小米集團最新的組織架構(gòu)調(diào)整和人事任命，這是小米成立以來最大的組織結(jié)構(gòu)變革。

 

2018年8月2日，西門子取消了現(xiàn)有的九個業(yè)務集團層級，下設三個運營公司和三個戰(zhàn)略公司。

 

2018年9月，萬科對外透露開始進行組織架構(gòu)變革，撤銷萬科總部的全部部門設置，另成立三大中心。

由此可見，沒有組織支撐的戰(zhàn)略就是空談。在戰(zhàn)略迭代過程中，企業(yè)面臨的核心挑戰(zhàn)，是企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)和人才能力無法有效支撐企業(yè)的發(fā)展與突破，因而組織再造和人才重構(gòu)成為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必由之路。

1.組織再造：基于戰(zhàn)略的組織設計

面對外界的不確定性，優(yōu)秀企業(yè)常常開始布局業(yè)務模式，業(yè)務模式迭代需要更為敏捷的組織和人才業(yè)務模式，快速迭代對組織和人才的靈活支撐提出了很高的要求。

業(yè)務模式主要包括：主營業(yè)務、成長業(yè)務及新興業(yè)務。

主營業(yè)務，也稱為金牛業(yè)務，此業(yè)務雖然是公司現(xiàn)金流的來源，但增長潛力和利潤空間在逐漸降低。

成長業(yè)務，也稱為明星業(yè)務，其特點是市場潛力大，且快速增長空間大，會逐步成為公司的另一個盈利主要來源。

新興業(yè)務，也稱為種子業(yè)務，其特點是為未來孵化業(yè)務，可能成長為業(yè)務的增長點，但失敗概率高。

組織不能只是單一模式和單一機制，需要更多創(chuàng)新形態(tài)，以更為靈活的方式去支撐不同的業(yè)務模式，適應不同業(yè)務模式的快速調(diào)整。

當下的組織結(jié)構(gòu)和人才能力可以適應原有業(yè)務，但無法有效支撐成長業(yè)務和新興業(yè)務的成長和突破。

這就給組織和團隊成員帶來了極大的挑戰(zhàn)，他們需要嘗試在不確定性中靈活應變、快速找到解決問題的方法。既要考慮三大業(yè)務布局思維，也讓三大業(yè)務模式同時并行，快速迭代。

2.人才重構(gòu)：不同類型人才的重構(gòu)

人才重構(gòu)需要重構(gòu)人才能力并融合不同類型的人，以確保為戰(zhàn)略落地作人才支撐，而主營業(yè)務、成長業(yè)務和新興業(yè)務因其業(yè)務特點不同，需配置不同類型的人才，從而更為有效地推動業(yè)務的達成。

從長期維度-核心價值和短期維度-經(jīng)營收益兩個維度來看，我們將人才類型劃分為四類。

主營業(yè)務（金牛業(yè)務）：需要經(jīng)營型人才，即能將業(yè)務從60分提高到100分的人才。

成長業(yè)務（明星業(yè)務）：需要突破型人才，即能將業(yè)務從1分提高到100 分的人才。

新興業(yè)務（種子業(yè)務）：需要創(chuàng)業(yè)型人才，即能將業(yè)務從0分提高到60 分的人才。

衰落業(yè)務（瘦狗業(yè)務）：需要轉(zhuǎn)型突破型人才，即能將業(yè)務從50分以下重新拉回到60分以上的人才。此類人才類似于成長業(yè)務的突破型人才，只是成長業(yè)務為新業(yè)務突破，衰退業(yè)務為老業(yè)務突破。其人才特點與成長業(yè)務的人才特點趨同。

不同業(yè)務模式所適配的人才類型是不同的，哪怕是在同一家企業(yè)，也需要針對不同業(yè)務模式挑選適合的人才。

一個員工在某個業(yè)務模式下做得好，并不代表他在另一種業(yè)務模式下也能達成高質(zhì)量的產(chǎn)出。既然不同業(yè)務模式匹配不同類型的人才，那么，如何精準判斷哪種類型的人才比較適合呢？

這需要人們改變觀念——不要試圖去找一個各方面都完美的人，而要找適合本企業(yè)和本業(yè)務模式的人，即其能力優(yōu)勢匹配業(yè)務定位是最佳選擇，同時，還要采用具有針對性的用人策略，讓企業(yè)和員工獲得雙贏，且彼此相處愉快，從而達到事半功倍的效果。

那么，如何讓企業(yè)不斷突破自我舒適區(qū)，善用有限資源靈活地應對變化，這就需要敏捷組織和敏捷人才管理。

    什么是敏捷人才管理?
 

1.敏捷的定義

“敏捷”一詞最先應用在軟件開發(fā)中，敏捷開發(fā)在速度、成本和動態(tài)響應客戶需求上，明顯優(yōu)于傳統(tǒng)開發(fā)模式，具體表現(xiàn)為更快的速度（開發(fā)和上線速度）、更低的成本（錯誤開發(fā)、修改和運維等成本），以及對于客戶需求更靈活的響應。

之后“敏捷”被廣泛應用于企業(yè)經(jīng)營的各個領域。當企業(yè)每天在紛繁復雜、快速變化的商業(yè)環(huán)境中謀求生存和發(fā)展的時候，整個組織不僅僅是軟件開發(fā)需要“敏捷”，銷售、研發(fā)、制造、人力資源等都需要“敏捷”。

戰(zhàn)略決定組織，組織決定人才。當“敏捷”成為組織的戰(zhàn)略選擇時，相應地，人才管理必須“敏捷”起來。

2.敏捷人才管理的定義

那么，什么是敏捷人才管理呢？敏捷人才管理是指通過組織能力的快速迭代支持戰(zhàn)略的達成。具體方案包括四步：

第一步，制定人才戰(zhàn)略。

第二步，快速建立人才能力標準。

第三步，盤點現(xiàn)有人才，找到支撐戰(zhàn)略的人才能力差距。

第四步，基于盤點數(shù)據(jù)采用針對性的人才解決方案，以推動業(yè)務的達成。

這個過程不是固定不變的，也不是每一步都要完美才能往下進行的，而是一個持續(xù)優(yōu)化的循環(huán)。敏捷人才管理模型如圖2-1所示。

    如何建立敏捷人才管理模型？
 

1.第一步：定人才

根據(jù)80/20定律，真正對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展起到關(guān)鍵作用的是20%的關(guān)鍵人才，因此，只有聚焦企業(yè)優(yōu)質(zhì)資源到關(guān)鍵人才發(fā)展上，才能事半功倍。

① 制定人才戰(zhàn)略的五個關(guān)鍵問題

在制定人才戰(zhàn)略時，需要先認真思考以下五個關(guān)鍵問題。

問題一：基于企業(yè)戰(zhàn)略，眼前及未來的人才挑戰(zhàn)是什么？

 

問題二：企業(yè)需要什么樣的核心人才？核心人才的標準是什么？

 

問題三：如何打造企業(yè)的人才供應鏈，從而讓人才源源不斷？

 

問題四：如何激活組織并發(fā)展人才，從而讓組織和人才的動力更強？

 

問題五：如何確保人才戰(zhàn)略落地？人才推動計劃和保障機制是什么？

在思考完成后，接下來，基于公司的實際業(yè)務模式，制定與之相符的組織和人才戰(zhàn)略，形成對不同業(yè)務模式的有效支撐。

不同的業(yè)務模式，帶來不同組織的人才戰(zhàn)略。

以阿里巴巴為例，其主營業(yè)務如天貓，整體而言采用的組織戰(zhàn)略是降本增效、精細運營，用人策略是強調(diào)人效、強調(diào)培養(yǎng)。

其明星業(yè)務如阿里云，采用的組織戰(zhàn)略是創(chuàng)新突破、價值激勵，人才戰(zhàn)略是強化招聘、提拔高潛人才；其種子業(yè)務如阿里健康，采用的組織戰(zhàn)略是合作投資、架構(gòu)生態(tài)，人才戰(zhàn)略是選對領袖、共創(chuàng)價值。

在清楚人才戰(zhàn)略及人才發(fā)展思路后，就要以此為指導方針明確企業(yè)核心人才發(fā)展的優(yōu)先順序，聚焦資源，突破人才瓶頸。

② 四類戰(zhàn)略人才

依據(jù)市場稀缺性、戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性兩個維度將人才分為四類。市場稀缺性指的是市場上無法尋覓，或招聘難度大，或價格高，或當前急缺；戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性指的是對企業(yè)戰(zhàn)略的達成貢獻價值大。

四類人才分別為：戰(zhàn)略緊缺人才、戰(zhàn)略常規(guī)人才、戰(zhàn)術(shù)緊缺人才、常規(guī)人才。

戰(zhàn)略緊缺人才：對未來很重要，但對眼前業(yè)務的貢獻不及對未來業(yè)務的貢獻，市場上此類人才稀缺且不易培養(yǎng)。

戰(zhàn)略常規(guī)人才：是未來戰(zhàn)略需要的人才，市場上這類人才比較充裕，外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)的代價都不大。

戰(zhàn)術(shù)緊缺人才：是目前緊缺且對業(yè)務影響較大的人才，雖然未來不一定是企業(yè)重點發(fā)展方向需要的人才，但眼前很重要。

常規(guī)人才：是支持企業(yè)日常運作的常規(guī)人才，缺少了會有一些不順暢，但對企業(yè)長期布局和短期業(yè)務的影響不大，在市場上，此類人才容易尋覓也容易培養(yǎng)。

基于以上這四類人才的定位，建議企業(yè)優(yōu)先關(guān)注戰(zhàn)略緊缺人才和戰(zhàn)術(shù)緊缺人才的發(fā)展，因為這兩類人才解決的是眼前活下去，以及未來活得更好的問題。企業(yè)也可視戰(zhàn)略推動的緊迫程度、企業(yè)資金儲備的充裕程度，重點傾斜其中的一類人才。

2.第二步：建標準

在人才戰(zhàn)略制定后，我們需要知道企業(yè)要什么樣的人，即建立人才能力標準，也稱為“標桿畫像”“能力模型”。

① 人才能力2個標準

如何定義人才能力標準呢？僅僅依靠溝通能力、學習能力等詞語是遠遠不夠的。

這就如同幫女生介紹男朋友，問她對男生有什么要求，她說沒有要求，感覺好就行，但這樣的表達是很難找對象的。

還不如提出具體要求：26～30歲、985院校畢業(yè)、身高170厘米以上、關(guān)心體貼女友、愿意上下班接送、愿意給女朋友燒菜做飯吃等。

由此，人才能力標準不能僅停留在感覺上，更應聚焦在客觀的行為上，即“說什么不重要，做了什么才是關(guān)鍵”。

比照誰的行為去做？優(yōu)秀人群。因為向優(yōu)秀者學習，可以提高人們變得更優(yōu)秀的概率。

比如，優(yōu)秀員工總是習慣工作前做計劃、對自己提出更高的要求等，我們按照這種具象且可觀察的行為標準去選人和發(fā)展人，就相對容易。

那么，又如何定義優(yōu)秀員工？優(yōu)秀員工不僅需要有績效產(chǎn)出，還需要符合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向、高度認同企業(yè)文化，助力企業(yè)未來發(fā)展。

只要企業(yè)按照這個標準選人，不僅現(xiàn)在好用，而且未來也有價值。

數(shù)字化時代建立人才能力標準具有以下兩個特點：

特點一，建立速度要快，通過迭代不斷完善人才能力標準。

特點二，建立專業(yè)能力圖譜尤為重要，以應對技術(shù)的更新和跨界融合。

② 如何快速建立人才能力標準？

如何快速建立人才能力標準呢？在已經(jīng)成形的大數(shù)據(jù)基礎上加快能力模型的搭建。

充分利用大數(shù)據(jù)，尤其善用優(yōu)秀顧問公司已有的相對比較成熟的人才大數(shù)據(jù)，快速搭建企業(yè)自己的能力模型。

人才能力大數(shù)據(jù)庫是基于大量企業(yè)案例研究而集成的優(yōu)秀人才能力和行為指標庫。企業(yè)可以在這些能力中，挑選適合自己企業(yè)文化和戰(zhàn)略的能力詞條。

在大數(shù)據(jù)時代，由于環(huán)境變化非?？?，企業(yè)希望輕、快、好地建立人才能力標準，因而快速建模，且模型易用、易落地是一種趨勢。

3.第三步：施盤點

在明確企業(yè)基于戰(zhàn)略的核心崗位及人才能力要求后，可以依據(jù)能力標準全面掃描現(xiàn)有人才，量化現(xiàn)在的組織、團隊和個人的能力現(xiàn)狀。

① 為什么要進行人才盤點？

人才盤點的價值是什么？為什么要實施人才盤點？

數(shù)字化時代，人才盤點越來越受企業(yè)高層管理者的關(guān)注，因為企業(yè)面臨太多不可預知的風險，而組織的結(jié)構(gòu)調(diào)整會成為常態(tài)，人員的優(yōu)化配置會迅速提上日程，企業(yè)高層管理者需要在不明朗的局面下快速且精準地做出決策。

這些決策行為非常依賴人才盤點的客觀數(shù)據(jù)，因為人才盤點能評估組織內(nèi)部人才的數(shù)量和質(zhì)量，找到支撐戰(zhàn)略達成的組織人才需求與現(xiàn)狀的差距，然后“對癥下藥”。不僅如此，人才盤點還可以協(xié)助企業(yè)提升管理精準度。

俗話說得好：“沒有量化就沒有管理。”人才盤點可以協(xié)助組織更好地實現(xiàn)經(jīng)營目標、發(fā)現(xiàn)內(nèi)部人才、建立人才體系、提供人事決策依據(jù)，可以協(xié)助個人更清晰地知道發(fā)展方向及發(fā)展計劃，從而激勵員工成長。

人才盤點可以應用到企業(yè)招聘、培訓、晉升、人才及組織發(fā)等各個領域。

因此，VUCA（烏卡）時代人才盤點特點，盤點要輕量（敏捷、易操作）。盤點目的是制定業(yè)務或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的人才決策。盤點后的數(shù)據(jù)會大量用于個人和組織發(fā)展。

② 人才盤點的3種方案建議

在企業(yè)實施人才盤點的過程中，面臨的挑戰(zhàn)不僅有測評效度，還有資源投入（如人力、財力、時間等）和盤點人數(shù)問題。

原則上，三者是彼此博弈的，如果希望測評效度高，那么，在人數(shù)不變的情況下，資源投入必然會多；如果希望測評覆蓋人數(shù)多，那么，在資源不增加的情況下，效度自然會打折。

企業(yè)的資源是有限的，在盤點實施中根據(jù)人才盤點的盤點人數(shù)（縱軸）、資源投入（斜軸）、測評效度（橫軸）的要求可以得出九宮圖，盤點方案可總結(jié)為三類：問卷測評、評鑒中心（簡化版）、評鑒中心（專業(yè)版）。

方案一：問卷測評。

問卷測評是單一的測評工具，如問卷、面試、筆試等任一種單一工具，可以接受非定制題本有效性占50%。

如果對效度（有效性）要求不是很高，無論人多人少，都可以采用問卷測評的方式。問卷測評的方式也是資源占有最少的方式。

方案二：評鑒中心（簡化版）。

簡化版的評鑒中心采用兩種不同測評工具組合，一般是實際的工作場景，有效性占65%。

如果對效度要求比較高，人數(shù)較多（如30人以上），建議采用評鑒中心（簡化版），即兩種不同定制測評工具的組合。當然，如果不介意資源的投入，也可以采用評鑒中心（專業(yè)版）。

方案三：評鑒中心（專業(yè)版）。

專業(yè)版的評鑒中心，采用三種或以上不同測評工具組合，在實際工作場景中進行，其有效性達到75%。

何謂不同工具？舉例說明，三套不同的心理學問卷只能稱為一種工具——問卷，問卷+簡報+面試才能稱為三種不同的工具。同時，題目的設計最好與行業(yè)相關(guān)，與實際工作場景相關(guān)，否則效度會降低。

如果對效度要求很高，人數(shù)較少（30人以內(nèi)），可以采用評鑒中心（專業(yè)版），即三種不同定制測評工具的組合。這種測評方案也是占用資源最多的一種方式。

不同方案占用的資源是不同的，在企業(yè)實操中總會受限于資源的現(xiàn)狀，有時不得已降低效度以適配有限的資源。碰到這種情況怎么辦呢？

其實，可以換個角度思考問題，基于不同效度的盤點結(jié)果，在應用重點上可以有所側(cè)重。

整體而言，如果測評效度相對較低，更應該重視數(shù)據(jù)規(guī)律的發(fā)現(xiàn)及自我的反思，而不必太過糾結(jié)于數(shù)據(jù)本身的準確度；如果測評效度相對較高，則數(shù)據(jù)的參考性相對較高，整體數(shù)據(jù)對于組織、團隊及個體的啟示更為精準。

4.第四步：業(yè)務推動

透析盤點數(shù)據(jù)，更好地利用數(shù)據(jù)優(yōu)化組織效能及提升個體能力，進而達成對戰(zhàn)略和業(yè)務的支持是盤點的終極目標。

如何讓盤點后的數(shù)據(jù)更有價值？關(guān)鍵要從數(shù)據(jù)中透析業(yè)務問題所在，從人和組織層面分析對業(yè)務的影響，進而“對癥下藥”，最終解決業(yè)務問題。

數(shù)據(jù)可從數(shù)據(jù)分析、發(fā)展建議、常模數(shù)據(jù)三大維度進行分析。

數(shù)據(jù)分析分為組織數(shù)據(jù)分析和個體數(shù)據(jù)分析。組織數(shù)據(jù)分析從排名（總體、人群等）、維度（能力、潛力等）、數(shù)據(jù)交叉（如各部門數(shù)據(jù)之間、各崗位之間等）進行。個體數(shù)據(jù)分析主要從個體能力進行。

比如，A公司選擇B公司作為標桿數(shù)據(jù)對比。在組織數(shù)據(jù)分析中，如果組織能力的總分與標桿數(shù)據(jù)差距越大則整體支持業(yè)務的能力越弱，戰(zhàn)略及業(yè)務的轉(zhuǎn)型或落地較難得到組織及個體強有力的支持，造成有效落地的風險增大，反之則體現(xiàn)組織支持戰(zhàn)略的能力較強。

在做組織數(shù)據(jù)分析的時候往往有一個誤區(qū)，人們會花大量的時間和精力在數(shù)據(jù)分析的精準度上，但事實上更為重要的是基于數(shù)據(jù)所帶來的對于組織及個體的建議和優(yōu)化，以及建立組織常模。

比如，年齡整體偏大的可能風險是對于數(shù)字化時代的理解和把握，以及業(yè)務的創(chuàng)新突破不夠等；年齡整體偏小的可能風險是管理的成熟度不夠、決策的沖動性較大等。

在企業(yè)某崗位標桿樣本的受測人數(shù)達到一定數(shù)量后，可以進行該核心崗位常模數(shù)據(jù)提煉。

常模是什么？常模是指一定人群在所測特性上的普遍水平或水平分布狀況，是一種供比較的標準量數(shù)，是人才測評用于比較和解釋測評結(jié)果時的參照分數(shù)標準。測評分數(shù)必須與某種標準比較，才能顯示出它所代表的意義。

例如，一個30歲的中國成年男性身高1.75米，這個身高是高還是矮呢？答案是都有可能，因為沒有比對的標準。

如果比對中國南方地區(qū)的常模數(shù)據(jù)，可以得出結(jié)論是高于南方地區(qū)同年齡的男性身高。

如果比對中國北方地區(qū)常模數(shù)據(jù)，得出的結(jié)論是低于北方地區(qū)同年齡的男性身高。

可見，個體和組織的盤點結(jié)果只有與常模數(shù)據(jù)進行比較才更具參考價值。

企業(yè)可以根據(jù)某核心崗位的優(yōu)秀人群的能力、個性、動力、潛力等維度，分別提煉該企業(yè)的常模數(shù)據(jù)，用于企業(yè)的招聘、選拔、配置、晉升的對比參考，從而有效提高用人的決策質(zhì)量，降低用人風險。

5.一魚多吃模型

“十年樹木，百年樹人”，小樹成為參天大樹都需要一定的時間，更別說培養(yǎng)一個人才了。如何加速人才成長呢？以往，在定義人才戰(zhàn)略后，建標準、施盤點、促業(yè)務是一步一步進行的，如果要加速，可不可以三步同時并行呢？

可以，我們把它叫做“一魚多吃”模型?！耙霍~多吃”讓建標準、施盤點、促業(yè)務一步到位，在培訓中同步實施盤點和人才輔導，加速人才成長。

“一魚多吃”的整體設計框架為：

首先，快速建立能力標準，并依據(jù)能力標準設計評估的工具及方法。

比如，在人才培訓過程中，采用案例情境教學方式，大量采用案例作業(yè)、案例分析、小組討論、個人/團隊簡報、角色扮演等評鑒中心的方法，在還原工作真實場景、提升培訓效果的同時實施測評。

然后，在課程內(nèi)容中巧妙地將評估滲透進去，即上課的同時進行評估，交付課程的同時一并交付團隊和個人的評估報告及建議，還能將能力輔導及報告反饋融入課程，讓學員在參加培訓的同時得到來自老師、同事、高階主管的點評及輔導、培訓、評估及反饋。

“一魚多吃”項目產(chǎn)出的價值是多維的，覆蓋個人、團隊、組織和內(nèi)部專家四個方面。

    結(jié)語

賦能組織及個體，成就企業(yè)價值。要想使人才管理成為人才戰(zhàn)略的有效支撐，需要站在企業(yè)人才戰(zhàn)略的整體層面去規(guī)劃。

結(jié)合公司的戰(zhàn)略、商業(yè)模式及文化特點，定人才、建標準、施盤點，最終推動業(yè)務發(fā)展，支撐公司戰(zhàn)略落地。盤點數(shù)據(jù)本身并不是人才管理的目的，最重要的是依據(jù)盤點的結(jié)果使企業(yè)的人力資產(chǎn)不斷增值，讓組織效能更為高效且更具價值。

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