來源丨張麗?。↖D：zhanglijunCherry）
作者丨張麗俊

導(dǎo)語：在“大蕭條”時(shí)期，通用汽車公司是如何逆勢(shì)翻盤？又能給當(dāng)下處于困境中的企業(yè)哪些啟發(fā)呢？本文與大家探討。

前幾天，國家統(tǒng)計(jì)局公布了2022年第一季度的GDP：

第一季度我國GDP為270178億元，同比增長4.8%。

如果以GDP年度增長5.5%的目標(biāo)來看，第一季度的答卷顯然是不合格的。

經(jīng)濟(jì)的不景氣，疫情的反復(fù)，國際局勢(shì)的風(fēng)云變幻……

各種不確定性和現(xiàn)實(shí)的挑戰(zhàn)，讓每家企業(yè)的處境都十分艱難。

那么，該怎么辦呢？

當(dāng)你不知道該做些什么的時(shí)候，或許可以從歷史中找到現(xiàn)下困境的答案。

所以，今天我跟大家分享一個(gè)通用汽車在逆境中翻盤的案例。

    是什么讓通用汽車絕處逢生？

大家都知道，上世紀(jì)二三十年代，美國遭遇了一次史上最嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，這就是1929~1933年的經(jīng)濟(jì)“大蕭條”。

這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)的破壞性非常巨大，在“大蕭條”的幾年里，美國大約有十幾萬工商企業(yè)破產(chǎn)，上萬家銀行破產(chǎn)倒閉。

汽車行業(yè)也遭受重大的打擊，汽車銷量下降75%，汽車廠商破產(chǎn)比例高達(dá)30%。

但是，就是在外部環(huán)境如此惡劣的情況下，通用汽車公司卻能每年保持著不低于10%的盈利。而等到“大蕭條”結(jié)束，它更是將對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩到身后。

通用汽車公司是怎么做到的？

這里就不得不提一下當(dāng)時(shí)的CEO艾爾弗雷德·斯隆。正是他在大蕭條期間一系列內(nèi)外舉措，扭轉(zhuǎn)了不利局面，讓通用汽車逆勢(shì)增長，度過危機(jī)。

斯隆做了什么？

1、加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理

斯隆改變了此前通用公司在財(cái)務(wù)管理上比較松散的狀況，加強(qiáng)了財(cái)務(wù)的統(tǒng)一管理。

在此之前，通用汽車各事業(yè)部都有自己的賬戶，集團(tuán)總部無法統(tǒng)一管控，斯隆將財(cái)政大權(quán)收歸集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部，各地所有支出，都需要得到授權(quán)。

斯隆進(jìn)而建立起公司的財(cái)務(wù)審計(jì)系統(tǒng)，根據(jù)一套標(biāo)準(zhǔn)的全公司業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，在各部門之間分配資源和薪酬。

這個(gè)舉措，讓公司把每一分錢都花在刀刃上，財(cái)務(wù)支出有據(jù)可依。

2、重視營運(yùn)效率

斯隆十分重視營運(yùn)效率，大力采用投資回報(bào)率來衡量公司各業(yè)務(wù)的營運(yùn)效益情況。

此前，公司某個(gè)業(yè)務(wù)線是否賺錢，營運(yùn)效率如何，都是一個(gè)未知數(shù)。通過計(jì)算投資回報(bào)率，斯隆可以客觀衡量某項(xiàng)業(yè)務(wù)在公司層面的價(jià)值、制定對(duì)各事業(yè)部的投資批復(fù)標(biāo)準(zhǔn)、對(duì)各事業(yè)部業(yè)績排名等。這樣，通用公司就可以充分評(píng)估效益，將資金分配到真正能為公司帶來最大回報(bào)的地方。

斯隆還特別成立了6個(gè)新委員會(huì)，以提升公司整體的營運(yùn)效率。比如，新成立的營運(yùn)委員會(huì)負(fù)責(zé)評(píng)估每個(gè)營運(yùn)部門的績效；業(yè)務(wù)委員會(huì)負(fù)責(zé)銷售與廣告計(jì)劃；采購委員會(huì)進(jìn)行集中采購，爭(zhēng)取最低成本，等等。

3、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)

為了適應(yīng)新的業(yè)務(wù)變化，斯隆繼而優(yōu)化了組織結(jié)構(gòu)。

此前，通用汽車實(shí)行的是按職能（銷售、制造、分銷和營銷）組織的集中管理結(jié)構(gòu)，但這并不適合管理通用汽車的各條產(chǎn)品線。

于是，斯隆調(diào)整了組織架構(gòu)，按照部門而非職能組織公司，并將責(zé)任從公司轉(zhuǎn)移到每個(gè)營運(yùn)部門。

各營運(yùn)部門集中精力開展日常業(yè)務(wù)，各部門總經(jīng)理負(fù)責(zé)事業(yè)部的損益。但是，公司整體的大政方針，則由總部掌握。

通過這一模式，斯隆讓組織變得更加高效、敏捷，通用公司也更能快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)。

4、打差異化戰(zhàn)略

在產(chǎn)品上，斯隆主打差異化戰(zhàn)略。當(dāng)時(shí)福特汽車推出的低價(jià)T型車是美國汽車市場(chǎng)的主導(dǎo)者，占據(jù)了美國汽車市場(chǎng)60%的份額。

斯隆認(rèn)為，“擁有一輛交通工具”絕不是客戶需求的全部。不同的客戶群體，對(duì)汽車的功能和質(zhì)量方面的需求皆有不同。

于是，斯隆精心布局細(xì)分市場(chǎng)，推出雪佛蘭、奧克蘭、別克、奧斯莫比、凱迪拉克等多個(gè)品牌的汽車，每種品牌都有自己的特點(diǎn)，針對(duì)特定的美國客戶群體。

同時(shí)，通用汽車追求精益求精的品質(zhì)，每年推出新車型，極大地滿足了市場(chǎng)的需求。

通過這一系列的舉措，通用汽車公司銷售額不斷上升。到1931年，通用汽車就領(lǐng)先了福特，占據(jù)了43%的市場(chǎng)份額。

    企業(yè)逆流而上，靠策略致勝

通用汽車在“大蕭條”中的逆勢(shì)翻盤，有著諸多方面的原因。我們不可以一概而論。

但斯隆挽救通用汽車的一些策略，仍然能給我們帶來一些啟示。

什么啟示呢？在我看來，大概有三個(gè)：

第一個(gè)，管好你的現(xiàn)金流。

一家公司的現(xiàn)金流的臨界點(diǎn)是六個(gè)月，如果你賬上的現(xiàn)金流只有三個(gè)月，那你就非常危險(xiǎn)了。

假如你賬上真的沒有錢了，現(xiàn)金流只有3個(gè)月了，那你適當(dāng)?shù)牟脝T是對(duì)的，因?yàn)槟阋屍髽I(yè)活下去。

當(dāng)年，我?guī)煾戈P(guān)明生剛到阿里巴巴的時(shí)候，算了筆賬，發(fā)現(xiàn)阿里賬上的錢，只能夠活三個(gè)月了。怎么辦呢？我?guī)煾钢荒懿玫袅艘淮蟀氲膯T工，想辦法讓公司活得長一點(diǎn)。這是沒辦法的事情。

但是，倘若你的賬上的錢能夠支撐你6~12個(gè)月，那你還是有機(jī)會(huì)的，此時(shí)，裁員就不是降低成本的唯一方法了。

比如，你可以砍掉產(chǎn)品線，可以降低獲客成本，可以削減租賃開支，但最好不要裁員。因?yàn)橐坏┎脝T，整個(gè)公司人心惶惶，大家的戰(zhàn)斗力是會(huì)下降的。

在困難時(shí)期，管好現(xiàn)金流非常重要，你一定要做好成本控制，用好每一分錢，要削減不必要的開支，把錢投入到戰(zhàn)略需要的地方。

當(dāng)然，作為管理層，你需要做表率，勒緊褲腰帶過日子，盡量把錢省下來。比如萬科董事長郁亮就提到，萬科在今后要節(jié)衣縮食過日子，他自己訂機(jī)票不買頭等艙，出行都是用最便宜的方式。

第二個(gè)，管好你的業(yè)務(wù)。

管好業(yè)務(wù)，最重要的是做正確的事情。你一定要尊重用戶需求，充分理解市場(chǎng)，讓產(chǎn)品真正打動(dòng)用戶。

為什么這么說呢？因?yàn)椋?strong>產(chǎn)品是企業(yè)生存的根本，沒有產(chǎn)品，企業(yè)也就沒有了在市場(chǎng)中存在的理由。

所以，艱難時(shí)期，企業(yè)一定要回歸產(chǎn)品本身，專注做好產(chǎn)品，不斷地提升產(chǎn)品的品質(zhì)和質(zhì)量，提高產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

我舉個(gè)例子：大家都知道，房地產(chǎn)行業(yè)這兩年很不景氣。但是，有一家地產(chǎn)公司卻能逆勢(shì)上揚(yáng)。這就是若缺科技。

2021年的12月底，若缺在金華地區(qū)開了一個(gè)樓盤——未來社區(qū)，這個(gè)樓盤開盤第一天，若缺就賣了13億，是整個(gè)金華區(qū)的第一名。未來社區(qū)是若缺跟別的公司合作的項(xiàng)目。

為什么若缺賣得這么好？因?yàn)槿羧痹谧鑫磥砩鐓^(qū)時(shí)，心里裝的永遠(yuǎn)是用戶，始終把用戶放在了第一位。

董事長胡煒在做未來社區(qū)的時(shí)候，想的永遠(yuǎn)都是用戶體驗(yàn)：到底誰是我的用戶？我這個(gè)未來社區(qū)要住誰？住老人還是小孩，還是大人？我要為他們創(chuàng)造什么樣的用戶體驗(yàn)，他們才會(huì)買單，才會(huì)創(chuàng)造客戶價(jià)值？

若缺的未來社區(qū)就是圍繞著這個(gè)邏輯做出來的：大家喜歡喝咖啡、看書、喜歡聽音樂，他就創(chuàng)造這樣的場(chǎng)景；老人喜歡健身和聊天，他就創(chuàng)造了健身和醫(yī)療的場(chǎng)景；小孩子喜歡讀書，他就給小孩安排了自習(xí)室。

尊重用戶，始終專注產(chǎn)品的品質(zhì)和質(zhì)量，這就是若缺能夠翻盤的重要原因。

產(chǎn)品的最終消費(fèi)者是用戶。企業(yè)要做好產(chǎn)品，一定要重視用戶體驗(yàn)。如果不重視用戶體驗(yàn)，那么這個(gè)產(chǎn)品就無法打動(dòng)消費(fèi)者。

用戶體驗(yàn)怎么做呢？你要問自己這些問題：

我的用戶是誰，他有什么需求？

市場(chǎng)里面有沒有滿足這些需求的產(chǎn)品呢？

市場(chǎng)同類產(chǎn)品有短板嗎？

我的產(chǎn)品可以滿足客戶的需求呢？

滿足了客戶需求之后能不能讓客戶買單呢？

當(dāng)你弄清楚這些，就能去發(fā)現(xiàn)客戶的問題，然后給出相應(yīng)的解決方案。那你的產(chǎn)品，也就更能滿足用戶的需求。

第三個(gè)，管好你的人。

業(yè)務(wù)問題的背后，實(shí)際上是組織和人的問題。

所以，當(dāng)企業(yè)面臨著困難的時(shí)候，你一定要管好你的人，不斷優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，提升組織能力。

組織能力就是一群人的能力，通過對(duì)組織的調(diào)整，提升一群人的能力，進(jìn)而促進(jìn)業(yè)務(wù)的增長。

那么，如何提升組織能力？

你首先要先解決大家愿不愿意干的問題。困難時(shí)期，每個(gè)人都有很多的想法，思想很難統(tǒng)一。

這個(gè)時(shí)候，你一定要識(shí)人心懂人性，要想辦法點(diǎn)燃大家，激發(fā)團(tuán)隊(duì)的信心，讓大家愿意與公司一起干，共度危機(jī)。

如何解決員工愿不愿意干的問題？這主要取決于企業(yè)的文化和你的激勵(lì)制度，要能夠讓上下同欲。

其次，你要解決大家能力上“能不能干”的問題。困難時(shí)期，免不了有業(yè)務(wù)上的調(diào)整。業(yè)務(wù)調(diào)，架構(gòu)變，組織架構(gòu)里面的人的能力模型會(huì)變，你要考慮你的人是不是有能力干，他本身的能力和思維水平是否符合崗位要求。

這就要求你一定要明白，崗位勝任力模型是什么樣的，怎樣設(shè)計(jì)績效管理機(jī)制，怎么樣去做培訓(xùn)和輔導(dǎo)，等等。

最后，你要調(diào)整氛圍，解決大家“可不可以干”的問題。越是困難時(shí)期，越要重視組織的氛圍。好的組織氛圍，更能激發(fā)大家的動(dòng)力。

這就是說，你要從制度上、績效管理等各個(gè)層面進(jìn)行考慮，考慮公司的政策制度有沒有支持到公開、透明、公正、公平等一系列好的氛圍？能不能激發(fā)下屬的事業(yè)心，給他們尊重、公平和自我實(shí)現(xiàn)的價(jià)值感？

組織能力優(yōu)先于業(yè)務(wù)能力，只有當(dāng)你管好人，不斷提升組織的能力，才能不斷地滿足業(yè)務(wù)增長的需要。

在危機(jī)面前，從來沒有必輸?shù)膽?zhàn)役，永遠(yuǎn)不要浪費(fèi)翻盤的機(jī)會(huì)。那么，在困難中，企業(yè)翻盤的機(jī)會(huì)從何而來呢？你要管好你現(xiàn)金流，做好成本控制；你要管好你的業(yè)務(wù)，回歸經(jīng)營本質(zhì)，尊重用戶需求；你還要管好你的人，不斷優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，提升組織能力。

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