來源丨領導者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨張麗俊

前段時間，我去外地出差，按照防疫的需要，前后做了兩次核酸檢測。一次是回京前，在當?shù)匦】h城醫(yī)院做；一次是回京后，在社區(qū)醫(yī)院做。

兩次核酸檢測，帶給我的感受，是截然不同的。為什么這么說呢？

第一次去做核酸，我從排隊到做完核酸，前后花了一個多小時。做核酸的人其實并不多，問題在于，大家完全不知道在做核酸的具體流程是什么樣的。

要不要身份證？要不要掃碼？掃什么碼？是行程卡還是當?shù)氐姆酪叽a？是先掃碼后登記呢？還是先交費后掃碼？……這些大家都不知道。

結果，有的人忘記帶身份證了，便在現(xiàn)場登記填寫；有的人沒有當?shù)氐姆酪叽a，只能現(xiàn)場掃碼，填寫信息，進行注冊……忙亂、無序，且效率低，是我這次做核酸最大的感受。

第二次做核酸，感受就好多了。我提前預約好時間，到了社區(qū)醫(yī)院后，根據(jù)社區(qū)醫(yī)院的指示牌，找到做核酸的窗口。然后，我按照社區(qū)醫(yī)院公示的做核酸檢測的流程，掃碼登記、繳費、排隊等待，前后不到十分鐘就做完了。

看，流程清晰與否，產(chǎn)生的效果是不一樣的。

在管理工作中，同樣是如此。一個好的流程，往往是公司業(yè)務的助推器，能把復雜的事情變得簡單化，把混亂的事情規(guī)范化。

所以，那些真正優(yōu)秀的人，都具有著流程思維。

在管理工作中，一個好的流程，往往是公司業(yè)務的助推器，能把復雜的事情變得簡單化把混亂的事情規(guī)范化。所以，那些真正優(yōu)秀的人，都具有著流程思維。2022年3月10日，創(chuàng)業(yè)酵母官方公眾平臺圍繞“流程思維”這一話題發(fā)表了文章，分享給大家。

    為什么要有流程思維？

在日常工作中，流程無處不在。請假要走流程，項目審批要走流程，甚至開會預約辦公室也要走流程……很多員工和管理者對“流程”很反感，一聽到“流程”就頭疼，總覺得這些條條框框，是自己前進的絆腳石。

真的是這樣嗎？

當然不是，在一個初創(chuàng)企業(yè)里，組織人很少，溝通交流很便捷，信息流通很順暢，也許可以省略掉一些流程和步驟。

但是，隨著業(yè)務的發(fā)展，人數(shù)快速上升，會發(fā)現(xiàn)公司的組織能力跟不上了。之前公司只有四五個人，現(xiàn)在公司有幾百人、上千人，管理難度更大了，組織更復雜了，人員協(xié)作更困難了，信息傳遞也變得更加擁堵了，大家像無頭蒼蠅一樣四處碰壁。

那，怎么辦呢？唯有通過建立流程來規(guī)范大家的行為，實現(xiàn)高效的協(xié)作。

公司的流程主要起到兩個作用：

第一個，規(guī)范行為

按流程行事，能規(guī)范你的行為，保證你在做事的過程中不出軌，不跑偏。舉個簡單的例子：很多同學經(jīng)常抱怨報銷費用的流程過于繁瑣，要有發(fā)票，要填寫發(fā)票抬頭，要經(jīng)過層層審批……但這么繁瑣的流程實際上是為了財務的合規(guī)性，是為了避免財務上可能出現(xiàn)的一些漏洞。所以，按流程辦事，很多時候絕不是阻礙，反而是一種保護。

第二個，提高效率

流程一定是提煉出來的。如果一件事情一項工作重復發(fā)生，就一定要梳理出流程來，這樣能極大地提高工作效率。

舉個簡單的例子：大家開會經(jīng)常抱怨沒有效率。為什么沒有效率？一個很大的原因就是，大家對會議準備得不夠充分。

所以要理順一套開會的流程準則，告訴大家在開會前要做些什么，開會中要做些什么，開會后要做些什么。這樣就能節(jié)省時間，極大地提升開會的效率。

很多管理者總是抱怨自己很忙，每天都有做不完的事情，好像很多事情都需要他去救火、解決，實際上這是管理者缺乏流程思維，沒有做好流程管理。

    如何養(yǎng)成流程思維？

流程思維的本質就是，按照事物的發(fā)展規(guī)律排序。 當行動按部就班地進行時，任何事情都會水到渠成。 如何培養(yǎng)流程思維呢？最重要的有三點：

1、目標導向，以終為始

流程是通往目標的路徑。所以，一定要以目標為導向，以終為始。 

很多人在實際的工作中，經(jīng)常過于重視流程，忘記了本來的目標，以致于把流程當作目標的本身。 有這樣一則事例：越戰(zhàn)期間，美軍后勤部門雇傭了很多的越南勞工，為大約30萬美軍士兵提供各種食物。

但這些越南勞工中有些人手腳不干凈，會偷走罐頭食品、水果等東西到黑市去賣。 于是有位美軍將領想了個辦法，讓后勤部門的人每天、每周、每月填寫表格，將各類罐頭、酒水、食品等登記在冊。 

大家覺得這個辦法很好，就立即實行起來。但就在眾人忙著清點食品的數(shù)量時，有個膽大的小偷開著卡車運走院子里的罐頭食品、糖果和阿司匹林等，沒有人知道這件事。 因為，新的統(tǒng)計系統(tǒng)無法追蹤它。 防止偷竊，這本來是后勤部門的目標，但是后勤部門錯誤地把流程當成了目標，把精力消耗在和目標無關的事情上，本末倒置了。 流程是為目標服務的，任何流程只有能達成目標，它才有價值。

2、提煉經(jīng)驗，梳理流程

問大家一個問題：如何把大象放進冰箱？ 有人告訴你：第一步，打開冰箱門，第二步，把大象放進冰箱，第三步，關上冰箱門。 

把這三步梳理出來，寫成作業(yè)指導手冊，大家就都知道怎么把大象放進冰箱里。 但是，不能總是從別人那里找答案，必須自己去思考，去提煉，你需要成為第一個知道如何把大象放進冰箱的人。 

邁克爾·哈默在《超越再造》一書中說：“公司走向以流程為中心，它并不創(chuàng)造或發(fā)明它們的流程。因為流程本來就在那里，只是沒有受到相應的尊重和了解。” 流程其實并不是什么復雜的東西，當看破規(guī)律，總結提煉，就能規(guī)劃好路徑，更好地通往目標。 

對于管理者而言，在繁復的工作中，不斷梳理業(yè)務，將規(guī)則找出，加之配套的工具和時間管理，就能夠讓團隊事半功倍。

3、不斷復盤，改進優(yōu)化

流程絕不是僵化的，一成不變的，它需要不斷復盤、改進和優(yōu)化，如此才能創(chuàng)造更大的績效。18世紀，英國傳奇航海家詹姆斯·庫克來到了澳大利亞東海岸，并宣布這片澳大利亞屬于英國。 為了開發(fā)澳洲，英國政府把監(jiān)獄里判了刑的罪犯流放到澳大利亞。

運送罪犯的工作由私人船主承擔。 由于私人船主的船只環(huán)境很差，營養(yǎng)和衛(wèi)生跟不上，導致最終能活著抵達澳大利亞的罪犯人數(shù)很少，死亡率高達37%。 

英國政府經(jīng)過考慮，在運送罪犯的流程上做了個小小的改變：政府不再按照上船時罪犯的數(shù)量，提前付費；而是按照下船時實際到達澳大利亞的罪犯數(shù)量，再進行付費。這個改變，效果立竿見影，罪犯死亡率大大降低了。 

在管理工作中，如果一項流程已經(jīng)成為了團隊管理、公司發(fā)展的阻礙，就一定要及時調整、優(yōu)化，如此才能真正讓流程發(fā)揮作用。

流程不是終點，而是通往目標的路徑。一個優(yōu)秀的人，會通過流程去提升自己、乃至整個團隊的工作效率。培養(yǎng)流程思維，要以目標為導向，做到以終為始；要學會梳理自己的工作，深入思考，提煉出流程；最后，還要不斷復盤，及時調整優(yōu)化，讓流程成為業(yè)務目標的助推器。

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