來源丨筆記俠（ID：Notesman）
作者丨衛(wèi)哲

衛(wèi)哲是馬云引進(jìn)阿里的第一個高級管理人才。36歲，執(zhí)掌阿里巴巴當(dāng)時最大現(xiàn)金收入B2B業(yè)務(wù)并擔(dān)任CEO，通過管理手段在兩年時間內(nèi)把阿里績效提升，保證了阿里B2B業(yè)務(wù)沖刺港股成功。

和牛商業(yè)認(rèn)為，衛(wèi)哲多年管理經(jīng)驗是一筆財富，他早年在外企500強(qiáng)工作，經(jīng)過完整的西方管理訓(xùn)練，而后又在阿里融合中國管理哲學(xué)，他的管理思維值得研究。

以下為衛(wèi)哲關(guān)于阿里考核文化和手段的分享，值得仔細(xì)品讀。

    越是高速成長的公司，越要抓好考核

我剛?cè)グ⒗锇桶偷臅r候，發(fā)現(xiàn)阿里的同學(xué)們英語水平都不是很高，但有兩個詞，哪怕發(fā)音不準(zhǔn)，但說得都還可以。一個叫review（考核），另一個叫one over one plus HR。

什么叫one over one plus HR？比如你是個經(jīng)理，上級是總監(jiān)，總監(jiān)的上級是副總。那總監(jiān)在考核經(jīng)理的時候，副總要參加，同時還要加上相應(yīng)部門的人力資源，形成一個三對一的考核。

我們?yōu)槭裁匆苊鈕ne to one（一對一）的考核？一對一考核就是下級只被上級考核，這種考核機(jī)制，很容易出現(xiàn)“怎么死都不知道”的情況，甚至連上訴的機(jī)會都沒有。

反過來，作為副總，你永遠(yuǎn)不知道你的總監(jiān)是在怎么管理你的經(jīng)理。

所以，考核總監(jiān)的時候，副總要參加，CEO也要參加。HR則負(fù)責(zé)做記錄，做協(xié)調(diào)，甚至做仲裁。

當(dāng)然，被考核人的直接上級肯定要做更多的考核工作。HR也需要做更多考核準(zhǔn)備，把基本事實核對清楚，比如說數(shù)據(jù)。

經(jīng)?？吹揭恍┕究己说臅r候還發(fā)生數(shù)據(jù)爭執(zhí)，“老板，你說得不對，我的數(shù)據(jù)跟你不一樣……”這種事情不要發(fā)生，進(jìn)場之前，要確保雙方拿到的業(yè)績數(shù)據(jù)是一樣的，在團(tuán)隊的基本表現(xiàn)也是一樣的，避免在基本事實上發(fā)生爭議。

寶貴的考核時間不要用在爭執(zhí)基本事實上，否則這樣的考核就沒有意義了。由此可見，考核是個特別耗時間的事。

淘寶“雙十一”再忙，你也能約得到人，但是一旦阿里整個體系進(jìn)入到review時期，就幾乎約不到人。

阿里Review的時間長得令人吃驚，但毫無疑問，這個時間花的很值。你花在review上的時間，比你沒有系統(tǒng)的考核，把時間好像花在工作上，要值得多。而且越是高速成長的公司，越要抓好考核。

有人會問，那董事會誰來考核？我建議，投資人也好，其他董事也罷，至少要兩個人來做這個事。泛泛的董事會考核，等于沒考核。董事會考核不是一群董事一起坐下來喝個茶，吃個飯就結(jié)束了。

還有最重要的一點是：人人都要考核，要做到無一漏網(wǎng)。只要有漏網(wǎng)，就會跑偏，就會脫節(jié)。

    中供鐵軍的“271”制度

中供鐵軍的 “271制度”，其實不是阿里巴巴或中供鐵軍發(fā)明的，而是中供鐵軍的早期奠基人關(guān)明生（Savio）先生，從通用電氣把這個制度帶過來的。這套東西來了以后，馬云很巧妙的在外殼上套上了一層套，這層套叫武俠文化。

今天通用電器已經(jīng)不怎么堅持“271制度”了，但阿里還非常堅持。在阿里，任何一個團(tuán)隊都有一個“271”的排名，甚至每一個層級都在貫徹“271制度”。

到底什么是“271”制度？

“271”制度中的“2”，是指團(tuán)隊中表現(xiàn)最好的20%，“7”則是占據(jù)團(tuán)隊大多數(shù)的70%，而“1”是團(tuán)隊中排在最末尾的1%。

在日常管理上，一個團(tuán)隊只要重點關(guān)注兩頭就可以了，也就是說要抓住“2”，解決“1”；中間的“7”，恰恰是不需要你花太多精力去管理的。

“271”既是縱向的、團(tuán)隊內(nèi)部的“271”，也是橫向的、同一級別的“271”。比如副總這個級別有10個人，也要很明確：誰是副總中最優(yōu)秀，表現(xiàn)最好的20%，誰是最差的10%。

晉升、獎勵、激勵都與“2”有關(guān)。在阿里，“271”中的“2”要拿掉整個激勵盤子的20%到50%。比如說一共有10個人，要獎勵10萬元，第一名、第二名要就要拿掉10萬獎金中的4到5萬。

我們常說“升官發(fā)財“要優(yōu)先考慮“2”，因為團(tuán)隊中的“2”很重要，他們是同一個級別將走向下一個級別干部的所有來源。當(dāng)年我們把40%至50%的獎金，都給到了20%頭部的員工。

而“1”的獎金肯定不用談了，工資也不用加。如果給1還發(fā)獎金，加工資，就相當(dāng)于給全公司發(fā)出一個錯誤的信號。連最差的10%都有獎金，都要加工資，這還叫末位嗎？還叫最差的10%嗎？

有人說社會通貨膨脹怎么辦呢？我們不是政府，不是社保，關(guān)注“弱勢群體”是政府、慈善組織的事。企業(yè)中的弱勢之人，必有可惡之處，必有沒有做好的地方。

不要把有限的資源放在最后的10%上。這10%就是下一步要處理的，當(dāng)然到底是一次10%就調(diào)崗或淘汰？還是等到兩次10%？阿里內(nèi)部是有兩個考核周期，最末位的10%才會進(jìn)入淘汰。

比如年度考核，那考核周期就是兩年，季度考核就是兩個季度，半年考核就是兩個半年為考核周期。為什么要定兩個考核周期？因為有些表現(xiàn)是不可持續(xù)，好的、壞的心理因素、市場原因都會有的，我們要理解。

但連續(xù)兩個考核周期就差不多了，優(yōu)秀的也證明了，落后的也很難翻身了?！?71”不僅是要排名，“271”還要兌現(xiàn)，最好進(jìn)行公示。至少你要告訴他本人，讓他知道自己在團(tuán)隊中處于什么位置，否則，考核的目的就沒有了。

但是，考核結(jié)果不可能一碗水端平，所以，矮個里面要拔高個，高個里面還要看矮個。很多人說很殘酷，但如果不淘汰這個“1”，就對前面的“2”和“7”不公平。

很多公司在銷售組織中會這么做，城市經(jīng)理、工程師、產(chǎn)品經(jīng)理等，同一個級別的所有干部或員工，都要末位淘汰。只有做到全公司自上而下都堅持“271”，才是公平的。

當(dāng)然，獎勵和激勵是要有定量的。不能說，271排完了，等獎勵的時候，“2”和“7”和“1”卻是差不多的，那這樣“271”就等于白分。

    業(yè)績考核的三大要素

要素一：頻率

你要先問一下，你們公司一年考核的頻率是多少？但不管你考核幾次，我只告訴你，一年一次肯定是不夠的。

考核的目的是什么？不是簡單地根據(jù)考核的結(jié)果發(fā)獎金，而是讓員工和團(tuán)隊進(jìn)步。如果你到了年底才考核，一年的過程不就全浪費了嗎？

一年只考核一次，肯定是不夠。阿里一直堅持季度考核，一年四次，“中供”這支鐵軍，一度堅持的是月度考核。

在考核上，很多企業(yè)犯的第一個錯誤，就是沒有關(guān)注過考核的頻率。

要素二：內(nèi)容

很多公司在考核內(nèi)容上容易犯的錯誤，就是只考核業(yè)績。

中供鐵軍既考核業(yè)績，也考核非業(yè)績因素。什么是“非業(yè)績考核”？中共鐵軍留下的一個重要的制度，就是業(yè)績以外三件事——團(tuán)隊、策略、價值觀。

舉個例子，如果兩個團(tuán)隊都是10個人，今年都完成了1000萬元業(yè)績，但是一個團(tuán)隊給公司貢獻(xiàn)了三個干部，另一個團(tuán)隊沒有貢獻(xiàn)干部。哪個團(tuán)隊完成1000萬元業(yè)績的難度更高呢？肯定是前者。

這就叫“團(tuán)隊分”，輸出干部的團(tuán)隊，就應(yīng)該加分；沒有輸出干部的團(tuán)隊，就要減分，至少不應(yīng)該加分。

再舉個例子，一家公司的戰(zhàn)略是多做中小客戶，如果兩個團(tuán)隊的業(yè)績同樣是1000萬元，其中一個團(tuán)隊的業(yè)績是由十個客戶貢獻(xiàn)的，另一個團(tuán)隊的業(yè)績是由兩個大客戶貢獻(xiàn)的。哪個團(tuán)隊的策略對呢？當(dāng)然是以中小企業(yè)為核心的團(tuán)隊。

所以這叫“策略分”，就是他做的方法對不對，方法不對，光有結(jié)果也不行。

要素三：價值觀

阿里的價值觀是客戶第一。那么如何量化“客戶第一”這個價值觀呢？

比如兩個團(tuán)隊都做了1000萬元的業(yè)績，一個團(tuán)隊客戶斷約率很高，是靠新客戶補(bǔ)進(jìn)來的；而另外一個團(tuán)隊客戶投訴為零，客戶續(xù)約率90%。哪個團(tuán)隊?wèi)?yīng)該加分，哪個團(tuán)隊?wèi)?yīng)該減分？這就是價值觀。

如果在考核當(dāng)中，完全跟著業(yè)績走，業(yè)績相同的兩個團(tuán)隊，獎金也一模一樣，就體現(xiàn)不出公司所弘揚(yáng)的價值觀。應(yīng)該依據(jù)團(tuán)隊、策略、價值觀，在業(yè)績上設(shè)置不同的增減系數(shù)。

很多人誤以為阿里巴巴考核時，業(yè)績因素與非業(yè)績因素是50%對50%，認(rèn)為沒有業(yè)績，只要策略好、價值觀好就有獎勵，不是的。

什么叫50%對50%呢，達(dá)到同樣業(yè)績的情況下，可以酌情加50%或減50%。千萬不要覺得公司考核團(tuán)隊、策略、價值觀，是可以當(dāng)飯吃的。

獎勵還是基于業(yè)績，但又不能唯業(yè)績論。團(tuán)隊、策略、價值觀是對業(yè)績重要的考核調(diào)整因素。

    如何不讓績效考核形同虛設(shè)？

“一個公司你要什么，你就考核什么；你考核什么，你就會得到什么。”

這兩句話聽上去很簡單，但往往現(xiàn)實卻是：你要什么，其實沒有考核什么。而考核之后得到的不一定是你想要的。

考核的目的不是決定年底的晉升、發(fā)獎金或者發(fā)期權(quán)，而是通過一次考核，讓團(tuán)隊有更多的改進(jìn)和進(jìn)步。

那如何進(jìn)行考核呢？

一個公司如果只考核業(yè)績，作為創(chuàng)始人或者CEO，就要問：是不是只要公司業(yè)績好了你都滿意了？我相信答案一定是NO。

一個公司不能只看業(yè)績。這也就是我剛剛提到的“業(yè)績考核”與“非業(yè)績考核”之間的關(guān)系。

第一，業(yè)績部分

業(yè)績指標(biāo)不宜過多

很多公司的業(yè)績部分太復(fù)雜，過早地引入了所謂西方的平衡積分卡。有超過8個甚至10個指標(biāo)，這太多了。

阿里的業(yè)績部分，原則上不能超過3個指標(biāo)。如果設(shè)置10個指標(biāo)，那每個指標(biāo)的權(quán)重能放多少呢？平均放10%，好象是面面俱到，其實任何一件事都不會成為公司的重點。

如果公司形成了三件大事，所有的考核都變得簡單了。所以業(yè)績指標(biāo)，要注意指標(biāo)不宜過多。

要分清楚分拆指標(biāo)和分解指標(biāo)

什么是分拆指標(biāo)？

假設(shè)有一個億的銷售指標(biāo)，下面設(shè)有5個副總，或5個大區(qū)，每個區(qū)2000萬的指標(biāo)。如果你感覺完不成，那就加碼，每個人加10%，2000萬就變成了2200萬。

到了大區(qū)一看，我拿了2200萬，我再往下分吧，有10個經(jīng)理，每人分220萬，感覺不行，再加碼，再加10%……

以前馬云有一句話，話糙理不糙，大致意思就是說：如果這樣就是總經(jīng)理、副總經(jīng)理對指標(biāo)的理解和分拆的話，那好好訓(xùn)練一條狗做算術(shù)也能訓(xùn)練得好，還要這些總經(jīng)理和副總經(jīng)理干嘛？

指標(biāo)不能分拆，而要去分解。什么分解指標(biāo)是呢？

假設(shè)業(yè)績做到了一個億，那就要思考，在這前面的動作是什么？以及前面那個里程碑似的指標(biāo)是什么？

比如說客戶數(shù)、客單價，或者某一關(guān)鍵轉(zhuǎn)換率。再往下一層你要問，實現(xiàn)關(guān)鍵轉(zhuǎn)換率，實現(xiàn)客戶數(shù)的下一個指標(biāo)是什么？

指標(biāo)不要簡單地分拆，因為只做算術(shù)題太簡單了。如果只是這樣的領(lǐng)導(dǎo)，那太好當(dāng)了，小學(xué)生也可以當(dāng)。所以，要盡可能避免簡單的分拆，學(xué)會做分解。

要明確什么是加分項，什么是減分項。

比如要發(fā)獎金，肯定要有收入，要有利潤，因為這是獎金的來源。但有些指標(biāo)，更多是作為減分項來設(shè)計，比如風(fēng)險控制指標(biāo)。

第二，非業(yè)績部分

如果做好了業(yè)績指標(biāo)的話，那么公司的核心就應(yīng)該在非業(yè)績指標(biāo)。

說到非業(yè)績指標(biāo)，很多人會想到招人、團(tuán)隊，其實非業(yè)績指標(biāo)不僅僅是團(tuán)隊和人。

我們剛剛提到阿里就有三個簡單有效的非業(yè)績指標(biāo)，叫團(tuán)隊、策略、文化價值觀。為什么團(tuán)隊、策略，文化價值觀是最重要的非業(yè)績指標(biāo)呢？

團(tuán)隊要加分

一個公司的成長不僅是人數(shù)上的成長，一定還要有團(tuán)隊質(zhì)量上的成長。

如果兩個區(qū)域經(jīng)理都完成一千萬的業(yè)績。其中一個區(qū)域經(jīng)理帶著三個主管，全年沒有為公司做其它貢獻(xiàn)。而另一個區(qū)域經(jīng)理也有三個主管，一年下來培養(yǎng)了兩個主管去做區(qū)域經(jīng)理。請問哪個團(tuán)隊貢獻(xiàn)更大呢？

非業(yè)績指標(biāo)不能光走形式的表揚(yáng)一下，“哎，很好啊”！發(fā)獎金的時候還是根據(jù)一個區(qū)域一千萬來發(fā)，那不公平。

輸出了干部的，就應(yīng)該有系數(shù)，誰完成的難度大、貢獻(xiàn)大，誰就應(yīng)該有加法。

如果一個經(jīng)理帶著三個主管，不僅沒有人才輸出，而且三個主管到年底都離職了。盡管業(yè)績完成了，但可能是因為經(jīng)理自己跳下去干，才把業(yè)績完成了。那是不是應(yīng)該做減法？

一來，本來公司交給他三個主管，但到年底都離職了；二來，雖然業(yè)績都完成了，但是他靠個人能力完成的，這是不可復(fù)制的，誰知道明年還能不能再靠自己完成一千萬呢？

所以，團(tuán)隊考核要定性，單純的好、中、差，沒有任何感覺，會讓人覺得業(yè)績是真的，團(tuán)隊考核還是假的。

一定要讓團(tuán)隊感受到獎勵優(yōu)秀的團(tuán)隊是真的落實在獎勵上，同時又不能脫離業(yè)績。一個團(tuán)隊貢獻(xiàn)了兩個主管，但業(yè)績從一千萬掉到了5百萬，也是不合格。

只能說在同樣完成業(yè)績的情況下，哪一個團(tuán)隊發(fā)展有進(jìn)步，為公司的人才輸出做了貢獻(xiàn)，才能落到定量上來獎勵。反之要落定量上做扣減。

策略找準(zhǔn)，才能持續(xù)增長。

策略就是打法，就是我們用什么方法實現(xiàn)了目標(biāo)。

公司年初制定的戰(zhàn)略、計劃，今年希望通過賣什么產(chǎn)品實現(xiàn)業(yè)績增長？通過面對哪一群客戶實現(xiàn)業(yè)績增長？

比如，一家企業(yè)的戰(zhàn)略是要面對中小型客戶，其中一個團(tuán)隊靠幾個大客戶完成了業(yè)績，而另一個團(tuán)隊靠多個中小客戶來完成業(yè)績，那肯定是依靠中小客戶完成業(yè)績的團(tuán)隊更符合公司策略。

符合策略的更能可持續(xù)增長。因為策略定對了，不僅能夠完成當(dāng)年的業(yè)績，還能為未來的增長留下潛力。

公司不能在考核的時候兩眼一閉說：“只要你完成一千萬，我才不管你是用什么策略完成的”。這就又回到只對業(yè)績做提成，只根據(jù)業(yè)績做獎勵。

如果這樣，你的打法一定沒有人實施，一定會走偏的。

價值觀是做事的底線。

一家公司的文化價值觀是公司對內(nèi)、對外做事的底線。文化價值觀再好，假如只是年底寫在墻上的，那沒什么意義。

文化價值觀的核心，是要搬到考核當(dāng)中來的。我相信沒有一家公司不提倡團(tuán)隊合作，很多文化價值觀都在說團(tuán)隊合作，雖然有時候不一定用這四個字，但一定會體現(xiàn)這個精神。

還是用兩個團(tuán)隊來舉例：一個團(tuán)隊做了很多份外的事，也幫助了別的團(tuán)隊，有很多實際案例。而另一個團(tuán)隊非常的“毒”，不管公司任何事情，也不做別的團(tuán)隊要求的份外的事。

雖然這兩個團(tuán)隊都完成了一千萬，但要不要在考核文化價值觀的時候，讓他們感覺到不一樣？

如果你沒有在考核中體現(xiàn)團(tuán)隊合作的優(yōu)劣，那團(tuán)隊合作也白提倡了。

我相信所有的企業(yè)肯定都把客戶、用戶放在第一位。兩個團(tuán)隊同樣完成一千萬業(yè)績，一個團(tuán)隊被客戶投訴、續(xù)約率低，客戶投訴表寫的是“我并不滿意”，但他靠新客戶，完成了一千萬指標(biāo)。而另一個團(tuán)隊老客戶維持得很好，很滿意也完成了一千萬。哪個對公司價值大？

我一直認(rèn)為：誰去清洗用戶，用戶總會被你清洗光。因為全市場就這么多客戶，而且不滿意的用戶一定給你更多負(fù)面的口碑相傳。

如果你的文化價值觀有客戶至上，客戶第一，那在考核中，是否要再去關(guān)注一些客戶健康指標(biāo)呢？還是只盯在業(yè)績上？

當(dāng)然業(yè)績不一定是營收，有的則是一些互聯(lián)網(wǎng)用戶留存的指標(biāo)，雖然總量是完成了，但是用什么方法完成的？策略對不對？客戶留存的時間、時長滿意度夠不夠？如果不夠，那么就要在考核中體現(xiàn)出來。

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